2025年企业人力资源管理师一级简答题

企业人力资源管理師一级简答題影响薪酬战略的原因企业文化与价值观社會、政治环境和經济形势来自竞争對手的压力员工薪酬制度的期望工作组织的作用薪酬在整個人力资源管理中的地位和作用企业薪酬制度体系在某种程度上還收到其他人力资源体系的影响制约简述企业各类人员薪酬政策和方略研发人员薪酬薪酬著眼于對外具有竞争性，取决于市場的供需状况；市場供应局限性，薪酬也許较一般工程人员的薪酬较高；尤其在鼓励措施上，對于产品開发成功時，可酌情予以产品開发奖励，或根据奉献的效率增幅予以一定的利润分享高级主管薪酬薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，一般享有较佳的分工及奖金；一般享有尤其的绩效奖金或目的到达奖金；一般享有额外的福利销售人员薪酬薪酬取决于企业效益，一般享有利润分享；由于中高级营销人才相對短缺，其薪酬也許较一般管理人员、工程人员要高；對于市場開发、市場拥有率有重大突破应予以特殊奖金鼓励其自身价值的实現评价企业薪酬制度的环节P438薪酬调查：重要是员工满意度，采用問卷法和面談法调查分析對工资方案進行评价：管理状况、明确性、能力性、鼓励性、安全性 薪酬制度的完善与创新建立以岗位工资為主的基本工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪點工资制、岗位等级工资制灵活多样的工资支付形式，如计件工资、浮動工资、销售提成等实行董事會、經理层组员按职责和奉献获得酬劳的措施對科技人员实行收入鼓励政策，如突出奉献奖、科技成果奖等探索進行企业内部员工持股试點积极试行技术入股可试行劳動分紅措施加强企业内部分派基础管理工作实行人工成本合理约束员工民主参与决策和监督团体薪酬的设计原则鼓励与控制相結合個人绩效与团体绩效相結合内部公平与外部公平相結合固定薪酬与浮動薪酬相結合經济薪酬与非經济薪酬相結合股票期权的特點股票期权是权利而非义务，即經营者买与不买完全自由，企业無权干涉這种权利是企业無权赠送的，实质上是赠送股票期权的“行权价”股票不能免费得到，必须支付行权价期权是一种不确定的预期收入，這种收入是在市場中实現的股票期权的最大特點在于，他将企业的资产质量变成經营者收入函数中的一种重要变量，從而实現了經营者与投资者利益的高度一致期股的特點是當期的购置行為既可以出资购置得到，也可以通過赠送、奖励等當時获得經营者呗授予期股後，在到期前後是不能转让或兑現的；既有鼓励作用，又有约束作用股票期权与期股的区别购置時间不一样。期股是當期的购置行為，股票权益在未来兑現获取方式不一样。期股既可以出资购置得到，也可以通過赠送、奖励获得；期权在行权時必须通過出资购置才能获得约束机制不一样。期股既有鼓励作用，又有约束作用；期权只有鼓励作用合用范围不一样。期股合用于所有企业，期权只合用于上市企业弹性福利计划的制定与实行基本思想是让员工對自已的福利组合计划進行选择，但這种选择會受到两個方面制约：一是企业必须制定總成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括某些非选择项目详细分析的内容：提供什么样的福利（理解法律法规、福利调查分析等）；為谁提供福利（一般有两种以上的福利组合，一种合用于管理人员，一种合用于其他一般员工）。实行：福利沟通（定期公布有关福利的信息）；福利监控（法律调整、员工需求和偏好的变化、外部市場薪酬状态、外部组织提供福利成本的变化）。集体談判双方坚持點确实定原因宏观經济状况。經济繁华期，有助于提高工會的坚持點；反之，工會的坚持點也也許下降劳動力市場劳動力供求状况与雇员的组织程度。劳動力市場供不小于求，将增强雇主的交涉力量；反之，将增强工作的交涉力量；工作化组织程度低，将增强雇主的交涉力量，反之，将增强工作的交涉力量企业货币工资的支付能力其他工作组织的集体談判成果的影响效应還受到双方代表談判技巧、工會的组织程度、团結程度、道德原因、社會舆论倾向等诸多影响。集体协商談判方略的应用系统的掌握有关信息：地区行业人工成本水平线和平均工资水平线、政府工资指导线、居民消费指数等发明友好的协商談判气氛妥协与让步：一次到位、两次等比让步、四次等比让步、递增让步、先減後增让步、递減让步目的分解：准备几套談判方案其他措施和手段突发事件处理一般對策在企业内部建立起一种职责清晰、权责明确的集权化的突发事件管理机构建立企业突发事件预警机制突发事件的处理：准备：定期或不定期举行应急演习确认：有效的信息沟通，把社會责任放在首位，開辟高效的信息传播渠道突发事件控制突发事件的处理：最关键的是速度重大劳動安全卫生事故处理對策基本前提：在企业全体职工中树立牢固的“事故”意识编制应急预案：综合应急预案、专題应急预案、現場处置方案应急预案评审、论证和立案应急预案的实行：宣传教育、演习、预案修订出現事故的处理程序与规定：事故汇报、调查、处理员工援助计划的操作流程問題诊断阶段：关注组织、团体、個人层面方案设计阶段：保证征询资源充足宣传推广阶段:管理层面和一般员工层面教育培训阶段：管理层和员工层；為员工讲授基本的心理知识和自我管理的技巧征询辅导阶段：针對個别员工的特殊問題项目评估和反馈阶段战略导向培训与開发体系的特性從企业战略目的出发，满足组织发展的潜在需求以人力资源规划為指导，应對企业面临的不一样环境重视关键岗位人员、稀缺人才的培训发展問題满足培训需求多样化、层次化的规定防止培训的短视效应，為企业的長遠发展打好基础培训效果的评价反馈作為承上启下的关键环节发挥作用持续发展型模式7個活動领域政策要形成文献：体現不仅停留于良好愿望上要有充实内容责任与角色规定：高管、經理、人事职能部门人员、所有學员培训机會及需求的辨识和确定：有计划、任务阐明并進行专題评审學习活動的参与：通過鼓励与协商到达培训计划：從培训预算開始的一系列政策和详细内容培训收益：应分项管理培训目的：满足组织持续发展的规定17.培训与開发运行的最佳模式為培训人员提供一种机构完整、规则齐全的框架保证有效评价系统的循环运行强调量化目的的重要性，尽量有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要，進而保证它与战略目的的联络，并使培训能在一种友好和环境中实行培训功能之一就是将多种不一样需求整合起来，并為满足這些需求做出安排不一样组织的培训水平不一样，故采用的措施也不一样企业大學校長的职责协助手续执行官制定企业有关教育的战略和目的，并转化為详细的教育和培训负责领导力项目的培训，培养今天及明曰的领导人為全体员工的成長与发展提供培训為客户的管理人员進行培训，协助客户成功的同步成就自身為各业务部门简介最佳实践、企业举措以及學习經验传播企业文化与价值观學习型组织的特性愿景驱動型组织组织是由多种发明性团体构成自主管理的扁平型组织组织的边界将被重新界定重视员工家庭生活与职业发展的平衡领导者饰演新的角色善于不停學习的组织具有发明能力的组织构建學习型组织的详细规定明确构建學习型组织各类重要的學习工具鼓励员工获得并保持参与學习活動中的优势将學习融入企业文化建设的多种活動之中，树立對的的學习价值观采用有效措施消除员工學习中的多种障碍對员工學习活動全面管理影响组织學习力要素的详细体現對未来的警惕程度，洞察与否精确對事物的认知程度，掌握认知能力對信息的传递速度，沟通与否畅通對变化的调整能力，应变与否及時增進培训成果转化的措施有哪些？明确关键人员在培训成果转化中的作用通過鼓励强化受训者的學习動机积极营造有助于培训成果转化的环境對培训效果及時跟踪调查開展培训全過程的沟通组织职业生涯管理的任务协助员工開展职业生涯规划与開发工作确定组织總体发展目的与职业需求规划開展与职业生涯管理相結合的评估工作對员工個人职业生涯发展進行定期的评估员工工作岗位与职业生涯的调适员工职业生涯发展与技能培训開发职业生涯懂得顾問的任务重要体現直接為员工的职业生涯发展提供征询协助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作协助组织做好员工的晋升工作，通過一系列措施来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变動的条件等协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡，使之不要由于所处岗位级别及部门状况的不一样而差距過大，防止薪酬政策间的差距阻碍组织内部的人事变動绩效管理系统设计有哪几种环节前期准备工作：明确企业的战略目的，形成工作阐明書，進行胜任特性模型设计，為绩效指標体系设计而准备绩效考核指標体系设计绩效考核运作体系设计绩效考核成果反馈体系设计制定绩效管理制度设计与运用平衡计分卡的障碍技术上的障碍重要体目前绩效体系设计和考核体系设计的有关工作中。指標的创立和量化平衡计分卡包括的各個指標数值确实定平衡计分卡各指標的权重怎样设置=4\*GB3④平衡记分卡怎样体現學习与成長的重要性=5\*GB3⑤怎样处理企业级BSC与部门级BSC的关系=6\*GB3⑥怎样实現组织考核与個体考核的衔接管理水平上的障碍组织与管理系统方面的障碍信息交流方面的障碍：企业對信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将會成為企业实行平衡记分卡的又一障碍，在国内企业企业中尤為突出對绩效考核认识方面的障碍运用平衡计分卡设计绩效管理系统的重要程序建立企业的愿景与战略围绕企业的愿景与战略，從财务、顾客、内部流程、學习与成長四個方面设计企业平衡计分卡，即從平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI运用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织單位得平衡计分卡设计岗位（個人）的平衡计分卡将企业、部门、班组、個人的平衡计分卡進行汇總後形成体系，即從平衡计分卡的角度建立企业的KPI库人力资源战略规划的重要意义有助于使企业明确在未来相称長的一段時间内人力资源管理的重點，即哪一件工作是真正值得投入的，需要严密加以关注的有助于界定人力资源的生存环境和活動空间有助于发挥企业人力资源管理的只能以及有关政策的合理定位有助于保持企业人力资源長期的竞争优势有助于增强领导者的战略意识有助于全体员工树立對的的奋斗目的、鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力進行工作简述迈克尔.波特提出影响产业竞争状态的原因新進入本行业者的威胁产业内部既有企业的竞争替代性的产品或服务的威胁购置者談判条件和实力供应商的談判条件和实力简述企业集团的治理构造股東大會：企业最高的权利机构董事會：股東大會闭會期间常设权利机构和經营管理决策的领导机构，是企业治理构造中枢和管理权利中心經理班子：企业的执行机构；在董事會授权的范围内拥有對企业事务的管理权，负责平常經营活動监事會：經营管理活動的监督机构；不仅有财务上的检查审核权，且對董事會或經理人员的业务执行状况与否得當也拥有检察权；不参与企业經营决策的详细活動，但有权對董事會组员和經理人员实行监督，有权對损害企业利益的玩忽职守者提出罢职意見人力资本的基本特性是一种無形的资本具有時效性收益递增性（4）积累性（5）無限的发明性，人力资本是經济资本中的关键资本（6）能動性（7）個体差异性构建岗位胜任特性模型的基本程序和环节定义绩效原则选用分析效標样本获取效標样本有关胜任特性的数据资料建立岗位胜任特性模型验证岗位胜任特性模型职业心理测试的种类學业成就测试：合用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定求职者与否具有特定招聘岗位需要的专业理论知识和专业技能职业愛好测试：重要测查人在职业选择時的价值取向，目前大量应用于职业征询、职业指导中职业能力测试：目的在于评价個体在某些方面的发展潜能，用以预测個体在接受合适训练後，從事某种工作也許获得成就的大小，合用于详细较少經验或缺乏經营的应聘者职业人格测试：用于测量人的性格、气质等方面的個性心理特性；常用措施：自述陈量表和投射技术投射测试：只能有限的用于高级管理人员的选拔以年功為根据晋升方略的弊端對企业老员工拾分有利，過于优先和偏重保护老员工的利益，不利于调動年资浅但能力强、业绩好、奉献大的员工的积极性年功長的员工，不一定能力强、效率高，采用该方略，易使庸者上能者下，引起新老员工的對立和冲突，导致组织中的不团結、不协调，松散员工斗志 企业集团人力资本管理的内容人力资本的战略管理：协助企业确定集团内部与人有关的最重要的問題人力资本的获得与配置：可以通過内、外部人才市場和内部人力资本转移获得人力资本的价值计量：将各组员企业的人力资本综合起来作為集团的總人力资本人力资本的投资：通過投入是人力资源质量和数量均有所改善人力资本绩效评价：人力资本鼓励的重要手段人力资本鼓励与约束机制：不仅要重视物质鼓励，更应重视非物质鼓励简述EVA的优势和劣势优势：EVA评价的是經济利润，而不是乙方的老式會计利润表上的净利润；最大程度的缓和了企业利益有关者之间的矛盾，可以作為他們共同的目的；可以有效的控制管理者的短期行為，迫使其重视企业的長遠利益。局限性：EVA的概念、计算公式等尚未统一；调整比较复杂，难度较大；指標自身的局限性。“魚骨图”分析的重要环节确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些原因与企业战略目的有关确定业务原则：定义关键成功要素，满足业务重點所需的方略手段确定关键业绩指標设计关键绩效指標体系的原则明确性、可测性、可到达、有关性、時限性39.团体绩效与老式部门绩效考核的差异老式智能部门只對個人進行考核，而团体绩效考核需要同步對团体和個人進行考核老式的部门考核更关注成果，而团体绩效考核则更关注過程老式职能部门偏重于對個人進行奖励，团体须同步對团体和個人進行奖励员工绩效考核的一般程序确定考核指標、考核者和被考核者明确考核措施确定考核時间组织实行考核核算考核成果团体指標提取应遵照的六個环节流程由企业的团体绩效管理专家组根据已經确定的团体工作职责初步提出同一层面各個团体的关键绩效指標，其中最重要的是绩效考核原则确实定。由专业组组员分别于各個团体负责人就初步提出的关键绩效指標進行沟通，征求团体的意見，并将沟通成果整顿汇總。召集有关团体共