ERP实施的关键因素分析

/ERP实施的关键因素分析随着我国逐步进入工业化中期阶段，中国企业开始从粗放式的企业管理模式向集约型转变，一些基础较好的企业开始进入信息化阶段。而信息化一个很重要的标志就是企业实施ERP。通过实施ERP系统提高企业的经济效率。从而提高企业的市场竞争力。ERP系统就是企业资源需求方案系统。该系统将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、本钱、库存、分销、运输、财务、人力资源等进行规划，从而使得企业资源到达最正确组合，取得最正确效益。ERP通过运用优化业务流程制度标准以及集成企业关键业务流程来整合和提高企业利润，提高企业满足市场需求反应速度。ERP软件的合理运用可以将企业内部业务操作优化，同时运用功能丰富的协作/合作技术帮助企业在合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合实力。本文在对ERP的定义﹑开展历程﹑工作原理以及实施的关键因素进行必要的分析。通过相关的案例分析，找出实施成功的共同点以及失败的原因。当然，企业之间既有其共同点，又有其各自的不同点。某些企业在实施ERP过程中，因为一些特殊的原因而失败。这些特殊的原因不在本文的研究范围之内。关键词：ERP成功原因失败原因案例研究AbstractAsourcountryentersthestageinmiddleperiodofindustrializationprogressively,Chineseenterprisesbegintotransformfromthemanagementmodeoftheenterprisesoftheextensivetypeintointensivestyle.Someenterpriseswithbetterfoundationbegintoenterinformation-basedstage.AndaveryimportantsignofinformationisthatenterprisesimplementERP.EnterprisesimprovetheeconomicefficiencythroughtheERPsystem.Thusimprovethecompetitivenessofmarketofenterprises.ERPsystemisenterprise'sresourcerequirementplanningsystem.Thissystemexactlymixesallresourcesinsideenterprisestogether,plantopurchasing,production,cost,stock,distributing,transportation,financialaffairs,humanresources,thusmakeenterpriseresourcesreachandmakebestup,makethebestbenefit.ERPasksandraisesenterprise'sprofitbyusingthenormalandintegratedenterprise'skeybusinessprocedureofbestbusinesssystem,reactionspeedandenterpriseofmarketdemand.TherationalapplicationofERPsoftwarecanhelpenterprise'sinteriorbusinesstooperatetherationalization,technologicalcollaborativetechnologiescanhelpenterprisestoimprovebetweencolonyofcooperativeenterpriseandtradingpartnertousethecooperationwithabundantfunction/cooperateatthesametimeManagementlevel,expandthecompetitionspaceofenterpriseandimprovetheintegrationcapability.ThistextisinthedefinitionofERP.Developmentcourse.Operationprincipleandkeyfactorimplementedcarryonessentialanalysis.Throughrelevantcaseanalysis,findoutcommonpointandfailedreasontosucceed.Certainly,therearetheircommonpointsbetweenenterprises,alsohaveitsone'sowndifferences.SomeenterprisesfailbecauseofsomespecialreasonsinthecourseofimplementingERP.ThesespecialreasonsarenotwithintheresearchrangehereinKeywords:ERPsuccessfulreasonsfailurereasoncasestudies目录第一章绪论……………11.1ERP定义……………………11.2ERP工作原理………………11.3ERP的开展历程及在中国的开展…………31.3.1ERP的开展历程………31.3.2ERP在中国的开展……………………4第二章ERP实施的关键因素分析………………92.1关键因素1--软件选型是否正确…………92.1.1软件选型的一般步骤………………92.1.2软件选型成功案例一分析……………122.1.3软件选型成功案例二分析……………132.1.4软件选型失败案例一分析……………152.1.5软件选型失败案例二………………162.2关键因素2—工程是否得到公司高层的支持…………182.2.1成功案例一分析………182.2.2成功案例二分析………192.2.3失败案例一分析………192.3关键因素3—工程是否有一个适宜的负责人…………202.4关键因素4—二次开发能否满足公司的某些特殊需求………222.5关键因素5--坚持全员培训的原则……242.6关键因素6建立一支企业自己的技术效劳队伍……252.7关键因素7建立标准化的基础数据和数据管理制度………………282.8关键因素8进行业务流程的逐步整合………………30第三章典型案例分析……………333.1公司介绍…………………333.2软件选型及前期准备工作分析…………333.3具体实施过程……………37第四章结论………………………43致谢………………45参考文献……………46第一章绪论1.1ERP定义ERP也就是企业资源方案(EnterpriseResourcesPlanning)，是90年代初期由美国著名的咨询公司GartnerGroupInc．首先提出的，它吸收了准时生产（JIT）、精良生产、全面质量管理（TQM）、约束理论（TOC）等先进的管理思想，并将现代管理与现代信息技术完美地结合起来,它是在物料需求方案(MRP：MaterialRequirementPlanning)和制造资源方案(MRPⅡ：ManufacturingResourcesPlanning)的基础上开展起来的更高层次的管理理念和模式。ERP以市场和客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以方案与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、方案、生产、财务、质量、效劳等功能为一体，面向企业的现代综合管理思想和方法，ERP是企业信息化的重要组成局部。[1]ERP系统一般包括以下几局部：(1)制造管理系统(2)财务管理系统(3)工程管理系统(4)人力资源管理系统(5)客户关系管理系统(6)供给链管理系统1.2ERP工作原理ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP开展的四个主要的阶段，从最为根本的六十年代的MRP原理说起。(1)根本MRP的原理按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备用品等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件原材料等的需求。MRP的根本任务是：(1)从最终产品的生产方案(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。MRP的根本内容是编制零件的生产方案和采购方案。然而，要正确编制零件方案，首先必须落实产品的出产进度方案，用MRPⅡ的术语就是主生产方案，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生产方案展开成零件方案；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，根本MRP的依据是：(1)主生产方案(MPS)；(2)物料清单(BOM)；(3)库存信息。(2)MRPⅡ的根本原理1977年9月，美国著名生产管理专家奥利弗·怀特提出一个新概念－－制造资源方案（ManufacturingResourcePlanning,MRP),简称为MRPⅡ。它是围绕企业的根本的经营目标，也是企业的物流、信息流、资金流合并在一起并使之畅通的动态的反应过程。MRPⅡ实际是整个企业的系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、库存、生产作业方案与控制等等。(3)ERP的根本原理ERP系统是一套统筹管理企业内部所有部门的集成式信息系统。它由MRPⅡ开展而来，MRPⅡ在要求更高信息化集成、企业规模不断扩大、信息全球化等方面存在一定的局限性，因而ERP系统是对MRPⅡ的扩展，参加质量信息系统（包含产品、过程、效劳、工序、工作设计、工作质量、实验室信息管理、计算机辅助设计资料的维护等），规章制度管理（包含制造业的标准、行业标准等），流程工业的应用等而形成的。[1]ERP在MRPⅡ的基础上把客户、销售代理商、供给商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供给链。同时ERP还和市场连接起来，ERP通过和市场上的各个销售终端联系起来，实时反应市场信息，再通过信息汇总指导新的生产方案。1.3ERP的开展历程及在中国的开展1.3.1ERP的开展历程信息技术最初在管理上的运用，主要是简单地记录一些数据，方便查询和汇总，而现在开展到建立在Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，企业管理需求、管理模式和IT技术是促进企业管理软件开展的三大要素，也是选择企业管理软件的三大主要指标。按照信息技术的开展特征，可将其分为三个阶段(1)MRP阶段(MaterialRequirePlanning)企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求方案。实现减少库存，优化库存的管理目标。（2）MRPⅡ阶段(ManufactureResourcePlanning)在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产安排的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。（3）ERP阶段(EnterpriseResourcePlanning)在MRPⅡ的基础之上开展而来的ERP，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT全面管理、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。[2]各个阶段如表1-1所示表1-1ERP的开展历程开展历程MRP（70年代）MRPП（80年代）ERP（90年代）企业管理需求物料需求方案管理（无短缺、无积压）制造资源方案管理（财务信息滞后生产信息）企业资源方案管理（协调商务）企业管理模式职能管理递阶控制职能管理递阶控制职能管理＋流程再造（BPR）IT技术主机/终端方式小型机、C/S结构C/S＋B/S1.3.2ERP在中国的开展从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经20多年。据不完全统计，我国目前已约有1000家企业购置或使用了这种先进的管理软件。回忆我国的MRPⅡ/ERP的应用和开展过程，大致可划分为三个阶段：第一阶段：启蒙期：这一阶段几乎贯穿整个八十年代，其主要特点是立足于MRPⅡ的引进、实施以及局部应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论〞阶段。在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识不强烈。企业的生产管理问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约为先进工业国家的几十分之一；产品交货周期长；库存储藏资金占用大、设备利用率低。为了改善这种落后的状况，我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂，沈阳鼓风机厂，北京第一机床厂、第一汽车制造厂，广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRPⅡ软件。但总的应用效果并不是很好。主要有如下原因：(1)技术问题。引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难。(2)国外的软件没有完成汉化的工作，缺少相应配套的技术支持与效劳；(3)存在着思想认识上的障碍问题。当时企业的领导大都对这一工程的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术(4)实施经验缺乏。尽管如此，仍有些企业获得了一些效益，如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂等；也有的企业应用并不理想，例如广州标致汽车公司在八十年代后期斥资2000多万法郎从法国引进了MRPII系统,目标是实现对全公司的订单、库存、生产、销售、人事、财务等进行统一管理，以提高公司的运营效益，但结果其应用的局部尚达不到软件系统的十分之一功能。为此，国内专家学者在分析和总结这段的应用情况后，提出了“三个三分之一〞论点，即：“国外的MRPⅡ软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用〞。这就是“三个三分之一〞论阶段。第二阶段：成长期这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRPⅡ/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否认了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣〞的阶段。该阶段起主导作用的大多还是外国软件。随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从方案经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRPⅡ软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，连接了物资供给、生产、方案、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整方案，效率提高了30多倍，为此还在1995年11月获得了美国制造工程师学会（SME）授予的“工业领先奖〞。广东科龙容声冰箱厂的MRPⅡ工程，经美国APICS（美国生产与库存管理协会）专家认定到达了A级应用水平。大多数的MRPⅡ用户在应用系统之后都取得了一定的效益。取得了这样的成绩的原因有以下几点：(1)技术的开展。如客户机/效劳器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRPⅡ的应用向更深更广的范围开展。(2)中国企业已进入体制转变和创新阶段，积极地革新企业管理制度和方法，并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力。(3)很多国外的软件公司已完成了本地化的工作，其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善，国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场，使得中国的企业有了更广的选择范围。(4)我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际靠拢，再有人们在经过了一段学习和探索之后，在观念上开始转变，实践上也积累了一定的经验。为此，业界很多学者认为ERP在中国已经进入开展阶段，并对该阶段MRPⅡ在中国的推广和应用给予了肯定。但不容无视的是，虽然取得了较大的成绩，也存在着诸多缺乏之处，主要有：（1）应用范围的广度不够，根本上是局限在制造业中；（2）管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供给链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；（3）企业在选择和应用MRPⅡ时缺少整体的规划；在实施时未对软件的功能和供给商的售后技术支持作详细和全面的考察，带有一定的盲目性。第三阶段：成熟期该阶段是从1997年至今，其主要特点是ERP的引入并占市场的主导地位；应用范围也从制造业扩展到效劳业；由于不断的实践探索并总结经验，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段〞。随着市场经济的开展，企业面临的是一个越来越剧烈的竞争环境，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。ERP作为先进企业管理思想的集成者可以实现各部门信息的集成，实行企业内外物流、资金流和信息流的一体化管理。优化企业资源配置，合理组织生产，彻底解决产供销脱节现象；加强物流管理，降低库存资金占用，减少材料浪费，保障生产材料准时到位；及时掌握市场需求的变化，建立完备的销售网络体系，提高产品的市场占有率；强化财务管理，严格控制生产本钱，压缩管理费用，提高资金使用效率。最终到达提高企业整体素质，为企业创造更好的经济效益。因而备受企业欢送。一个成功的ＥＲＰ工程不仅仅给企业带来效益，更重要的是能够带来先进的管理思想，并以此促进和提高企业员工的素质和主动学习的精神。该阶段下，信息产业日益成为现代经济的主导，企业信息化成为了趋势。在这样的社会背景下，ERP的应用延伸到各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等。然而，在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现在：（1）多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了ERP的功能难以全面发挥。（2）国内ERP市场过于混乱，很多厂商缺乏自律。例如个别公司为了到达自己的销售目的，不管其产品是否适合企业的需求，不负责任地达成合同，导致了实施工作无法进行和效果不佳的结局。[3]第二章ERP实施的关键因素分析2.1关键因素1--软件选型是否正确2.1.1软件选型的一般步骤据中国电子信息研究院最新统计，我国ERP工程失败67％在于软件选型不当。要明确企业需求和实施目标，用企业的需求来衡量所选择的系统。企业在选择ERP之前，必须提出自己明确具体的需求，找准自己的定位。对企业需求全面了解和准确定义是系统选型的出发点，能否满足企业需求是系统能否成功实施的关键要素。分析企业的管理基础，明确管理需求，把ERP的目标定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成上。把实施工作分为两步走。这样确定的方案切合企业实际，实施起来才有成功的把握。通过企业自身业务流程、企业文化、行业背景的深入分析，企业才能明白自己需要的是什么样的ERP。才能掌握主动。一般而言，企业的软件选型有如下步骤：(1)宏观需求分析在开始选型之前，企业应该了解自己在市场竞争中所处的地位以及同竞争对手的差距在哪里？影响企业生存与开展的障碍是什幺？要找出真正的原因，分清主次，并进一步分析哪些是可以通过建立实时共享的集成信息系统、标准业务流程来解决的。如果结论是只有建立实时共享的集成信息系统、标准业务流程才是解决问题的最正确手段，那么就应该实施ERP；实施ERP是解决信息集成和信息共享、标准业务流程的较为直接有效的方法。我们把以上这些分析称之为“宏观需求分析〞或战略性分析。企业信息化是为经营战略效劳的，脱离企业的战略，为信息化而信息化，是没有意义的。因此必须首先从战略的高度确定是否需要实施ERP。(2)成立工程预备组如果经过企业的宏观需求分析之后，确定应该实施ERP，这时就应该尽早成立工程预备组负责具体的ERP选型工作。工程预备组成员应该包括企业决策层领导、企业各主要业务部门的负责人或业务骨干、IT人员，要具有广泛的代表性；工程预备组负责人也应该是以后负责工程实施的工程经理（最好坚持谁选型谁负责的原则），对企业的整体运作情况要有深入的理解，在企业中还要有一定的职位和威望，能被企业的方方面面所接受。工程预备组成立之后，要对其成员进行ERP理念的培训，让小组成员都了解ERP的精髓。只有这样，才能确保选型质量。(3)确定选型的大方向进入到具体的选型过程，首先要确定选型的大方向。一般说来，实施ERP的方式可分为3类：（1）选择一套和企业业务比较符合（参数配置等）的软件套装。即可满足用户大局部需求的成熟的套装软件，仅作少量的二次开发以满足用户的一些特殊的需求。(2)根据用户不同的业务需求，选择最适合的（不同软件公司的）软件模块，辅以定制开发进行集成。Dell采用的就是这种方式。采用这种方式，对企业的IT支持能力要求非常高。（3）选择一家专门做ERP定制开发的软件公司，根据用户需求开发定制的ERP系统。一般来说，这类公司已有ERP的根本构架，根据用户的需求再进一步扩充和细化。完全从头定制开发的方法，成功的时机非常小，除非迫不得已，目前已很少采用。对于以上三种实施类型，企业应该尽量选择第一种实施类型；第二种类型对企业的IT应用集成能力要求非常高，并不适合所有的企业。这两种实施类型的选型过程相近，这里以第一种类型为例进行讨论。对于定制开发类型，除非企业的业务和流程非常特殊，应尽量防止，这里不作讨论。除了选择实施类型外，这一阶段，企业还应根据其管理的水平、细致程度及其财力、人力情况，确定其选型方向是国际上领先的大型管理软件或者是国外中型管理软件，还是采用国内管理软件。像SAP和Oracle这类大型管理软件，对企业管理的标准化和精细度要求非常高，实施难度相当大；采用这类系统，应该非常慎重。对于企业，如果基础较好，管理比较复杂、仔细，员工素质较高，可以选择适合自己行业特性的国外领先管理软件；如果管理基础较差，员工素质也不高，作为入门，可以选择国内主流软件。方向确定之后，应积极搜集ERP市场信息，多渠道了解，初步选择5、6家较为适宜的软件，等待进一步深入分析。(4)内部业务流程调研选择适宜的套装软件的第一步，要研究企业所从事的行业特性、企业的需求以及响应特性（销售与生产环境），梳理企业的现有流程。目前，国内的市场环境还不十分标准，企业在长期的经营过程中，会形成一些比较特殊的业务流程。在这些流程里面，有一些是企业形成自己竞争力的关键，必须保存、完善；另一些则是企业管理不合理、不标准所造成的，还有一些则是由于缺少集成的信息系统不得不引入的；梳理流程时，要仔细甄别。在选型前的业务流程调研中，只靠预备组自己很难完全梳理现有的业务流程，但对上述的特殊流程，则应特别关注；要仔细分析、透彻理解；对前一类特殊流程要保存、完善，对后两类流程则一定要调整。梳理流程，要遵循理解、简化、自动化原则，不能只把重点放在自动化上，忽略理解、简化这两个关键步骤。在业务流程调研之后，选型小组要按照ERP原理的精神分析现状，明确要通过实施ERP所要解决的重点问题，定义ERP工程的范围、实施周期和期望值；编写需求分析报告和投资效益报告，以指导下一步的选型工作。(5)了解软件的系统管理功能了解企业现状，明确要通过实施ERP所要解决的重点问题之后，就可以了解软件，寻找适宜的ERP系统。在开始了解软件的业务处理功能之前，应该先了解其系统管理功能。软件的系统管理功能极其重要，它关系到系统的平安性、可靠性和可用性。如果一套ERP软件系统，其系统管理功能很差，它就不应该被继续考虑。但是，在实际的选型过程中，系统管理功能常常被忽略，尤其是在一些民营企业。民营企业的IT力量一般比较薄弱，大型系统的经验比较少，选型阶段常常注意不到系统管理功能，等到实施时才发现系统难以管理，但为时已晚。一般来说，成熟的ERP系统，应该满足以下一些系统管理需求：(1)应有严密的权限管理系统；比方不同部门的用户，未经授权，不能相互查阅资料。(2)对所有登录用户的操作动作、操作时间应有详细记录。(2)能在线查询所有在线用户的用户名、用户编码及其累计在线时间、所操作的模块，并形成报表，需要时可打印。(4)在定义的时间段里，统计已登录但未进行操作或最后一次操作之后的在线时间超过系统管理员定义的限制时间（以分钟计）的用户及其累计次数。(5)自动剔除已登录但未进行操作或最后一次操作之后的在线时间超过系统管理员定义的限制时间（以分钟计）的用户。(6)系统管理员在权限里可随时剔除在线用户，以保证系统运行顺畅。(7)可随时查询累计在线时间超过某一时间值的所有用户及其所在的模块。(8)系统管理员可定义某些权限用户的休眠时间及状态，以保证诸如盘点、月结等业务处理的平安、准确。(9)记录、统计用户的操作失误情况，到达一定累计次数报警。(10)限定系统管理员只能进行系统管理，不能进行业务操作。以上只是一般性考虑；对于一些有特殊要求的企业，还应进一步考虑其交叉授权、字段存取控制等进一步平安控制需求。[12]2.1.2软件选型成功案例一分析：大连三洋。大连三洋家用电器有限公司是由大连冷冻机股份有限公司与日本三洋电机集团、日商岩井株式会社合资兴建，总投资12亿日元，注册资本6亿日元，其中大连冷冻机股份有限公司投资占40%，日本三洋电机集团投资占55%，日商岩井株式会社投资占5%。公司占地面积3000万平方米。公司利用良好的投资环境和现场条件，主要从事具有当代国际技术水平和高质量的小型家用电器产品的开发、制造和销售。目前产品主要有：电饭煲、电热水瓶、电暖器、电热毯、空调被、电烤炉、电磁炉、电吹风、电熨斗、吸油烟机、电水煲、多士炉、电烤箱、电热水器等，产品均符合日本三洋电机（株）标准及相关中国国家标准。除了拥有优质高性能的产品，公司为方便顾客，还在全国主要城市建立了售后效劳、维修网络，为顾客提供满意的效劳。公司以ISO9001：2000质量管理体系为平台，整合现有的质量体系和环境体系，建立一体化的管理体系。并于2002年1月通过ISO9001：2000质量体系及ISO14001：1996环境管理体系认证审核。全体员工认真履行各自在管理体系中的职责，通过管理体系的有效运行和持续改良不断增强顾客满意度。大连三洋是国内著名压缩机生产企业，产品在超市冷柜和商业空调占有75%市场份额，虽然如此，大连三洋还是个不折不扣的中小企业[19]大连三洋原来也希望用国外的软件，尤其是想SAP,Oracle这样的软件大型软件系统。他们渴望使用最科学，最完善，最先进，最强大的软件产品。但是随着接触的深入，大连三洋发现，他们这种中小企业根本就不被这些国外大型软件商所关注。用这些软件巨头的产品，不但本钱很高，而且国际软件商在中国的代理商变换频繁，后续效劳不是非常稳定。在迫不得已的情况下，大连三洋接触到了珠海软通。开始的时候，大连三洋也很不看好珠海软通，在带着纯粹试试的心理。大连三洋发现珠海软通并不是很落后。珠海软通开发的软件思想都来自管理实践，他们的技术和管理思想都很先进。更重要的是由于珠海软通同属小企业，所以很珍惜每一个工程。他们非常注重和大连三洋的沟通，这样就减低了实施的难度。其开发人员吃苦耐劳的精神，高度的责任感和良好的效劳态度也赢得了大连三洋的钦佩，这些是那些实力雄厚的国际大型软件厂商很难做到的。三洋经历了从追求非常先进到选择适宜的软件产品的过程。大连三洋由于认识到自己的本身的问题，放弃国际大型软件厂商，而选择国内软件。虽然国内软件实力和国际巨头还有一定的差距，但是国外大型软件对实施企业的要求也很高。大连三洋也达不到那样的要求，转而选择适合自己的软件。[11]2.1.3软件选型成功案例二分析：上海三菱：上海三菱电梯有限公司（SMEC）（以下简称上海三菱）是一家成立于1987年的中外合资企业，公司投资总额2亿美元，注册资金1.55亿美元，公司占地面积18.87万平方米，现有员工1770余人。经过18年的开展，上海三菱已成为国内最大规模的电梯制造商和销售商，累计制造电梯10.3万台，累计实现销售收入401亿元，销售收入和利税总额每，年以27.41%和23.55%的平均速度增长。目前在全国拥有30个直属分公司。上海三菱从1994年开始进行企业信息化建设，建立公司信息系统，目前该信息系统已覆盖公司本部和30个分公司。于1999年5月通过国家CIMS主题办和上海市科委的验收和鉴定，并被评为全国CIMS应用先进企业，获得2000年上海市科学技术进步二等奖。2002年～2004年又被列入上海市科委和国家863方案的“制造全过程的企业信息化〞课题。在2004年，上海三菱再次入选了由国家信息化测评中心评选出的“中国企业信息化500强〞，并获得了该年度中国企业信息化500强特别奖中的“最正确计算机辅助设计应用奖〞上海三菱自1994年开始选型，到1996年开始实施信息化工程，历经了两年多对信息化合作伙伴的选择历程。这期间，上海三菱中高层企业领导通过接受培训，接触到了很多先进管理理念，逐步明确了企业需求所在。不过，由于上海三菱的技术体系比较特殊和复杂，电梯图纸体系是非常复杂配方式结构,上海三菱调研了许多软件，这些软件无法提供令上海三菱满意的解决方案。另一方面，当时上海三菱在设计中已引入了工程信息系统（EIS），于是未来这两个系统（另一个就是企业信息化管理系统）是否能够很好结合也是上海三菱比较关心的问题。[12]上海三菱在选择ERP的时候就定位于国际最先进的软件，这是由该公司的行业背景，业务流程和员工素质决定的。该公司实力雄厚，这就决定了其有足够的资金购置昂贵的ERP软件，同时员工素质高，企业原来的信息化程度也很高。这样企业在应用先进的软件时阻力就少。同时也只有具有国际先进的ERP厂商才能满足公司对信息化的要求，比方SAP。其不但技术先进，而且有很多成功的案例和丰富的实施经验.后来上海三菱选择SAP也是基于以下考虑：(1)SAP在欧洲有非常成功的ERP实施经历，R/3软件的功能适用性好，提供了强大的开发工具；(2)在当时，R/3软件的管理理念非常先进，本身功能强大；(3)R/3软件系统的开放性和集成性很出色，使得信息管理系统和工程信息系统能够很好的集成；(4)SAP具有经验丰富的咨询参谋以及良好的实施队伍，不但能解决问题，还可以帮助上海三菱在关键环节上把握尺度，提出建议。此外，系统的可靠性和维护方便也使得上海三菱感到非常放心。因此，虽然当时SAP尚未正式进入中国市场，上海三菱还是迫切的与SAP开始了合作，甚至提前进行了标准化培训和基础数据的准备工作。通过选择SAP这样先进的ERP系统，上海三菱在一下取得了明显的效益(1)用户满意程度明显提高。基于信息系统的企业业务流程重组和信息系统的建立，全面提升了上海三菱的客户效劳水平。传统管理模式下企业管理人员的许多监管工作已变得多余，员工由被动效劳变为主动效劳，企业的整体效劳水平上升了一个层次，效劳质量更趋完善。(2)企业适应市场的快速反应能力大大提高。企业的管理和决策从一定意义上讲，是基于及时、准确的信息管理和决策，因此企业适应市场反应的快慢，与企业内部信息的准确传递的时间有很大的关系。信息化建设大大提高了上海三菱企业内部信息传递速度，建立起了扁平化组织结构管理体系，从而大大提高了企业适应市场、躲避风险的能力。(3)企业员工的素质大大提高。上海三菱通过信息化战略的实施，成功的建立起了一支由各方面优秀人才组成的实施企业信息化队伍。由于使用高新的信息化技术，对企业员工素质提出了更高的要求，推行信息化使企业掀起了学习的热潮，提升了企业员工的整体素质。[4]2.1.4软件选型失败案例一分析：深圳高石是一家在石材行业里面有着重要地位的企业。其在1997已经在石材行业有很高的地位，营业额接近5亿元人民币。当时企业正处于成长阶段。石材行业的特殊性在于产品的种类异常繁多，根本上属于非标准类型，加工外形的难度和材料本身的自然形态使得企业不能精确地对生产进行管理。对于一个正在急速扩张的企业来说，库存、物流、财务、采购、销售的压力都逐渐加大，高石非常希望借助一种现代化的管理手段来提升自己的管理。对于当时对ERP所知甚少的高石来说，“联想+ERP〞成为他们最理想的选择。“联想提供的是一揽子的效劳方案，也就是说，包括了软件、硬件和效劳。前期双方做了几次接触，联想承诺可以让MOVEX的贸易管理、仓储管理、财务等模块到达高石的要求。[23]但是由于高石集团没有认真地进行软件选型的工作，导致最后ERP实施的失败。失败的因素有以下几点：(1)软件存在明显缺陷高石和联想的合作在硬件、软件到位后，开始出现了分歧。首先，高石发现采购和财务模块中短缺L/C（信用证）管理流程；财务模块的数据处理和国内现行会计制度有差距，很难替代国内财务软件产生有效对外凭证；然后就是汉化的问题，操作界面汉化不充分和帮助文档没有汉化；报表出现乱码.最后也是最严重的问题是，高石发现库存产品个别计价法存在缺陷——对于这一点，高石集团很不满意。由于高石集团的产品--石材是一种天然的资源，从同一块石头上切割下来的产品千差万别，都是非标准的，即便是同样类型的产品，价格也各不相同，几乎到达了一个产品一个价的地步，举例来说，他们采购的石材方料具有形状、材质、平整度等级这样的3个参数、板材却只有2个，这就给实施原本基于标准产品设计的库存模块带来了巨大的困难。高石集团认为，这样的管理只能由人和系统合作完成，这是和标准产品的生产管理是完全不同的。但是联想派来参与实施的专家并不熟悉石材这个行业的特点，缺乏经验，无论是管理方面还是技术方面，都没有给高石起到效劳和指导的作用。(2)企业不了解自己的需求：ERP用户说不清楚自己的需求，是所有的ERP工程中最危险最容易导致失败的因素之一。加上当时是1998年，联想集成是一个以技术为先导的公司，这类型的公司在做ERP工程的时候，容易犯的毛病是，一旦用户认为软件有不符合自己要求的地方就利用自己的技术优势进行改动，而不是从管理咨询的层面上首先帮助用户做好企业的流程优化。这样一来，实施方势必陷入用户无穷要求修改的泥淖里。在本案中的用户高石集团应该在选型的过程中对软件进行详细的了解，选型至少要花半年到1年的时间，要参照自己的业务流程、行业特色、了解该软件是否有成功案例，同时要了解实施方的实力。但是由于高石集团对自身的需求不明确，而效劳商也没有从管理的高度上加以引导，在销售的过程中，由于操之过急，就有可能出现了过度和盲目承诺的情况。直到2000年6月，高石的技术人员才对MOVEX的成效提出疑心，才致函包括大宝三露厂、福耀集团、北新建材集团有限公司等同样实施或者正在实施MOVEX的用户，他们采用调查表的形式，对这些用户的计算机系统负责人进行了询问。最后才得知系统存在明显缺陷，但是这时才知道ERP系统存在缺陷。很明显是由于工程开始的选型工作没有做好。(3)实施方不熟悉代理的软件。一位管理咨询界的资深人士指出，实施方法大同小异，实施者对管理和产品的经验才至关重要。如果说在本纠纷中，高石对自身的需求不甚了了，联想集成对MOVEX产品和该行业的熟悉程度也并不高。作为一个涉足进出口的企业，高石需要信用证管理模块，然而这一点几乎是在MOVEX第一次上线前后才被发现，高石询问当时的工程负责人软件是否有信用证功能，该负责人回应高石的询问说，他会“尽快联系瑞典Intentia，咨询MOVEX有无信用证的处理。〞如果没有，联想集成将采用重新开发该模块和利用现有信用证处理软件在MOVEX之间写接口的方法解决。这样的情况，只能说明高石集团选型的工作没有做好。既不理解企业的需求，也不了解软件的功能和缺陷。也没有到实施过该产品的公司调查，求证。甚至连实施方是否熟悉所代理的软件产品都不知道。这一切都明显地说明了企业的选型工作没有做好。[1]2.1.5软件选型失败案例二分析：伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品厂，1992年企业固定资产还只有1700万元，销售收入3200万元；到2000年6月，企业总资产已达16亿元，主营业务收入26亿元。下属企业30多家，遍布内蒙古、北京、上海、天津、黑龙江等省市区，主营业务是与奶制品相关的食品加工制造和销售，主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液态奶等9大系列500多个品种。十几年来，伊利集团依托内蒙古丰富的牛奶和廉价的劳动力资源，实现了跨跃式开展.[14]1996年，伊利集团就花200多万元上了一套美国四班（FourthShift）的MRPⅡ（生产资源方案)系统。当时上这套系统的时候，企业没有认真地选型。选择的时候过于匆忙。没有考虑到企业所处的行业背景，企业业务流程的特殊性。系统运行了四五年，效果却并不理想，很多管理模块根本就没用上，应用的模块也主要是传统业务的电子化。当时，有人分析，这里面既有产品本身的原因，也有企业管理上的原因。因为伊利集团的仓储、物流配送等根本就达不到软件的要求。伊利在多年来的爆炸式的成长中，企业的管理品质和经营规模出现了脱节。用经济学中的“木桶效应〞来形容伊利集团的管理，当时的伊利就是一个令人难以想象的木桶：有的木板非常长，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的业绩暂时掩盖了这些管理上潜在的问题。例如在伊利，既有国内领先的预算管理制度，也有很多看上去很落后的“土〞管理。比方，在伊利的很多生产厂还采用看板式管理，一个包装工当天就能知道自己包了多少产品，多少废品，挣了多少钱。在企业的管理水平还没有到达软件要求的情况下，伊利就匆忙实施ERP系统，事后伊利集团信息工程部总经理付冲在总结伊利的失败教训时认为，伊利的失败是由于软件的管理模式和企业的管理模式不匹配造成的。伊利在很多方面都很优秀。但同时还有很多基础性管理工作需要标准，需要提升；与IBM、HP、宝洁等跨国公司的管理品质相比，伊利的管理还相差很远，不仅企业的技术能力达不到要求，员工难于适应ERP实施带来的变化。这就造成了实施的风险很大。此外，伊利的失败还有一些特殊的原因。ERP诞生于德国，是对成熟制造业管理模式的一种总结，是一种事后管理。而任何企业，要成为全行业的一流企业，一定要有自己独特的管理理念和管理模式;买了一个ERP软件，也就等于买了别人的管理模式;但是伊利的目标是成为全国乳品行业的冠军，要集中资源“构建中国伊利〞，伊利拥有独到的管理理念和管理模式。而四班软件的管理模式和企业的管理不匹配。此外，伊利天天在变，需要在变革中求生存，在变革中求开展。这就造成了软件无法跟上企业的变化，企业不得不放弃软件的很多模块。到了2000，伊利不得不重新请用友为其重新开发一套ERP系统。原有的系统也就停止使用了。[4]2.2关键因素2—工程是否得到公司高层的支持传统的观念都认为ERP工程是“一把手工程〞，足见企业一把手在工程中的重要意义。但一把手在工程中扮演的是关键角色，参与度很深，对工程的成败影响很大。虽然一把手不可能把所有的精力参与到工程中去，但是他是工程的战略决策者，仲裁人和鼓励者。由于ERP的实施涉及公司的方方面面，涉及到公司的某些机密，也涉及到公司各部门的利益。在很多实施的企业中，ERP实施常常伴随着企业业务流程重组。在重组的过程中，可能会导致各部门权利和利益的重新分配。同时，业务流程重组之后，很多部门和员工需要适应新的系统，需要学习相应的知识。这都可能导致ERP工程实施的延迟﹑甚至失败。所以必须要得到公司高层领导的支持，ERP才能顺利地推进。2.2.1成功案例一分析：东阿集团：山东东阿阿胶集团有限责任公司是经过山东聊城市政府批准，于1987年5月成立的国有独资公司。集团的核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，1996年成为上市公司，2001年，东阿阿胶进入全国10家最具开展潜力的上市公司之列。[14]东阿之所以ERP成功是因为东阿的“一把手〞对信息化十分重视，在东阿实施ERP的过程中决策管理层面实际上对ERP承当着巨大的责任，也顶着非常大的压力。否则，东阿很难成功实施ERP。2000年年底，也就是东阿ERP准备正式上线的时候，东阿阿胶集团董事长刘维面临着艰难的选择:他将不得不说服数十名跟随他多年，并为东阿做出过重大奉献的老员工提前退休，虽然多年来，他们忠心耿耿、任劳任怨。而令东阿老总刘维不得不狠下心来的是，这些老员工虽然曾经为企业做出过重大的奉献，但是由于文化程度底，接受新知识的能力差，随着企业管理水平的提高，层次、素质都无法跟进。公司要求每个人都要学会使用电脑，以便适应无纸办公，不学会就不准上岗。很多老员工感到力不从心，有很强的抵触情绪。为了成功实施ERP,公司领导在私人情感和企业的未来开展真是一对艰难的抉择——最终，公司领导还是选择了后者。正是因为公司领导的大力支持，东阿才能克服重重困难，最终成功上线ERP并取得了很好的效果。[4]2.2.2成功案例二分析：宝岛眼镜：宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。虽然在宝岛眼镜这样的民营企业中，老板有着绝对的权威，但他仍然感到了来自内部的阻力。在整个工程中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整理数据。一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们抱怨很多。这时候企业一把手的作用就非常关键:一是一定要坚持下去；同时以身作责，为员工做表率，带头为系统的运行成功而努力;二是还要有有效的奖惩措施，从而确保系统上线的成功。为了确保ERP上线的成功，宝岛一把手王智民甚至提出“谁阻挡谁下岗〞的口号。奖励支持人员，辞退一些阻挡和实在不能适应的员工。因为这套工程方案投入500万～600万元，全部完成后将是800万～1000万元，企业是民营企业，投了这么多钱下去就是要看到效益.由于得到了一把手的大力支持，虽然遇到了很大的阻力。但宝岛最终还是成功上线ERP,上线之后取得了如下的效益：(1)建立了宝岛零售连锁店与总部之间的信息高速平台，实现业务数据的及时处理和集成。(2)标准化零售连锁店的日常工作，提高工作效率和销售拓展能力。将宝岛眼镜的业务加以优化整合，并通过IT技术加以固化，统一了标准。(3)通过终端业务信息的运用，提高业务决策支持力。(4)建立会员管理的信息收集工具和会员分析，实现个性化营销[4]2.2.3失败案例分析：企业背景：河南许继集团在机械行业排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团下设2家上市公司——许继电气和天宇电气，21个子公司（包括8个中外(港)合资公司）；有员工4260人，各类专业技术人员2550人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出奉献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电，电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的领先地位。[15]1998年初签单实施ERP系统，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后效劳工作也还算到位，根本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。但是到了1998年8月份，许继集团为了适应市场变化，开始实行重大的机构调整。导致最后由于企业的新的业务流程和ERP相差太大。系统只能在一个子公司运行。最后导致了ERP的失败。在ERP系统实施的过程中，固然有企业突然变故的原因。但是在实施的过程中，没有得到公司领导的全程支持和绝大多数员工的配合也是一个很重要的原因。企业实施ERP是“一把手工程〞，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。同时也是全民工程，它关系到企业的方方面面。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心确实很大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使得到了企业领导的授权，但在实施的过程中，信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么信息中心不能执行领导的授权呢？或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，责任在哪方面？外表上是软件流程设定了的问题，其实也是公司领导和员工不配合的问题。同时工程组负责人也缺乏相应的魄力。[4]2.3关键因素3—工程是否有一个适宜的负责人工程的实施必须要得到公司领导的支持，但是在ERP实施的过程中，企业还在正常地运转。企业高层领导还要负责自己的工作。企业高层并没有足够的时间和精力时时关注ERP工程的实施。所以工程的真正领导者和推动者应该是紧跟在他后面的经他充分授权的一个人。如果过分地强调一把手在工程中的重要性，如果把一把手作为ERP工程的关键因素的话，工程中的很多事都要一把手来参与决定的话，一把手很可能成为工程进程中的“瓶颈〞，因为很多任务会因为他的时间的冲突而进展不下去。一把手是一个企业的灵魂，涉及企业重要的决策都是“一把手工程〞。所以对“一把手工程〞的理解不能片面，过于片面可能会走向另外一个极端。可行的做法是通过一把手授权给工程经理。通过一把手的支持，推动。先培养一定数量的关键用户。再通过关键用户培训，引导更多的普通用户。工程经理是工程的具体领导者和执行者，通常用户方和咨询效劳商各安排一个工程经理。工程经理的称职与否对工程影响很大。工程经理在工程中主要责任是工程的控制、协调和指挥。沟通能力、控制能力对工程经理来讲是至关重要的两项能力。责任心、敬业精神是工程经理必须具备的品格，兼听并蓄是工程经理必须遵从的工作方式。工程经理在工程中处于承上启下的位置。承上，接企业的最高管理者，要充分理解企业最高管理者对企业开展的战略，启下，要把企业领导者和工程委员会的意图完整地传导给工程的执行者。工程经理要有很强的执行力。工程负责人应该具备以下条件：（1）最好是懂管理、懂计算机技术的复合人才。（2）在企业内有一定的声望，能与他人合作共事。（3）对工作要有责任心，具有进取精神。（4）应脱产，最起码要投入主要精力。（5）厂长应赋予一定的权力，使工程负责人责权合一。所以有人称ERP工程是："一把手授权下的工程负责制的工程"是有一定道理的。同时ERP必须要有最高领导层一班人的全力支持，要把ERP作为企业管理的重点工程来抓，工程实施才可能成功。成功案例分析:中国嘉陵集团是以摩托车及其发动机厂，特种装备，光学光电，汽车摩托车通用零部件等为主导产业的国家级大型集团。固定资产50多亿元，员工一万余人。拥有上百年历史的嘉陵公司是仅有的几家大规模制造企业之一，也一直是中国摩托车工业的骄傲。1993年公司进行股份制改组后，拆分出来的股份公司于1995年上市。迄今为止，嘉陵摩托车的累计销售收入达285亿元，累计创利税近46亿元，摩托车年产量、产值、销售收入、利税等多项经济技术指标和生产技术、产品质量、企业管理均居全国同行业领先地位。[16]嘉陵公司选择做了8年采购员的公司物流部副部长高勇为工程负责人。多年来切身痛感于国有企业物流采购过程中的种种积弊的高勇，上任后想做的第一个件事就是把物流系统化、制度化、IT化、网络化、透明化。在全公司大会上，高勇甚至从公司的战略需求和中国特殊的国情出发，提出了“玻璃鱼缸〞理论。该理论的提出和实施就是要把公司整个采购流程，甚至包括当时国有企业中盛行的一些阴暗和灰色地带去除掉。但是保存了某些不得不保存的规定（比方当时环境下，必须要照顾到的部门和关系）。还根据当时的行业环境，创造性的采用了虚拟零库存的管理方法。所谓的虚拟零库存并非是真的零库存，而是通过转换观念，不再预购零部件，而是让供货商将方案的分配量放在自己的装配仓库，但嘉陵只是履行代保管职责，不付款，也不挂预付款，企业与供给商之间没有发生债务关系，除非装配整车。这样一来，嘉陵只需要拿点库房出来，而且还要收租金，在中国制造业特有的国情下，巧妙地真正实现虚拟的零库存管理，存货水平由原来的8000多万下降到几百万，资金周转率提高了数倍。公司能够做到这一点是和工程负责人的能力有很大的关系的。该工程负责人做过8年采购员，是从采购员、方案员、副科长、科长、副处长、处长，一路做到主管企业开展规划和信息化改造的副总经理的。对公司业务和管理非常熟悉，同时又是副总经理有很高的威信﹑能力和魄力。[4]2.4关键因素4—二次开发能否满足公司的某些特殊需求由于企业的文化，行业背景，管理风格。业务范围千差万别。世界上没有任一种管理思想适合于所有的企业。同样作为管理思想固化的ERP软件也无法适应所有的企业。任何成熟的管理软件，不管是SAP的ERP软件，还是Oracle的ERP软件，都是对一种成熟管理模式的总结，是一种标准的共性产品。即使是像SAP这样的大型软件，即使做得再细致，包含再多的功能，也无法完全适应所有企业的需要。这样，企业在选择了一个最适合自己的软件之后。后续的二次开发就很重要了。国内比较著名的二次开发企业有汉得，汉普等。他们都以企业的二次开发为主要业务。通过二次开发为企业量身定做一套高效的ERP也是很多企业成功的要素。在这方面，很多企业推出了行业解决方案。再在行业方案上二次开发。这样更加省时省力，到达了客户和实施厂商的双赢。成功案例分析：伊利集团：伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品厂，1992年企业固定资产还只有1700万元，销售收入3200万元；到2000年6月，企业总资产已达16亿元，主营业务收入26亿元。下属企业30多家，遍布内蒙古、北京、上海、天津、黑龙江等省市区，主营业务是与奶制品相关的食品加工制造和销售，主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液态奶等9大系列500多个品种。十几年来，伊利集团依托内蒙古丰富的牛奶和廉价的劳动力资源，实现了跨跃式开展。在再次选择的时候，伊利集团舍弃国外知名的ERP软件，委托用友为其量身定制了一套分销管理系统。伊利认识到，诞生于国外的、蕴涵管理思想的ERP是一种事后管理，而任何企业要稳步开展就需要拥有自身独到的管理理念和模式，这是伊利坚持量身定制的理由。在信息化的过程中，不迷信，不盲从，能够清醒地认识信息化的本质和目标，不折不扣地尊重自己的现实需求，而且伊利认为买了一个ERP软件，也就等于买了别人的管理模式;伊利的目标是成为全国乳品行业的领导者，要集中资源“构建中国伊利〞，必须拥有独到的管理理念和管理模式，因此，无论如何，伊利的管理系统一定要量身定制。通过实施用友为其量身定制的分销管理系统，伊利实现了从传统管理到过程管理的转变；而用友也通过和伊利的合作走向了成熟，并逐渐获得了业界的认可。经过一年多的试运转，系统顺利通过了验收。伊利取得了如下效益：(1)．伊利改变了管理的思维方式，实现了数字管理和过程管理，到达了真正的目标管理(2)．优化了业务流程，提高了效率，一个订单的流转从一周缩短到缺乏24小时(4)．大大降低了运营本钱，仅产品过期损失一项就从百万元级降低到了十万元级。[4]2.5关键因素5--是否坚持全员培训的原则企业信息化是企业领导和员工理念的信息化，企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层从传统管理习惯的转变过程。全员培训的目的就是让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，标准员工的业务行为。这就需要通过全员的培训工作来完成了。确切地讲，ERP工程不仅是一个“一把手工程〞，更是一个全员工程。几乎关系到企业中的每一个员工。这涉及到观念的转变，工作方式的转变，流程的转变。在工程的实施与推广过程中，参与工程的绝不仅仅是工程小组的几个人，而会是更多的人。他们需要接受ERP理念的培训，流程的培训，系统应用的培训，他们还要参与整理数据。在工程中要调动每一个参与者的积极性，可以参照马斯洛的需求模型（生理-平安—社会性—被尊重—自我实现）的管理理论，鼓励员工积极参与ERP工程，尤其是ERP的培训工作。让每个人都发自内心积极地参与工作，让他们能感到工程推广过程中给他们自身带来的实惠，譬如工作能力的方面，事业开展的方面，企业开展后他们的个人收入方面等等。但是不能使用简单的说教，简单的说教和施压往往会适得其反，开始的时候可能没有暴露问题。在数据整理和上线前培训往往会暴露问题。培训工作应采取了全过程、全方位、多层次、多方式的策略，即：培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的原则；采取送出去和请进来的培训方式；根据不同的对象实施不同的培训内容：对高层领导：主要是培训ERP原理、现代管理思想，以取得他们的理解和支持。对中层领导：主要是培训ERP系统功能、实施技术，以取得他们的认同和配合。对操作人员：基层操作人员是ERP系统的最终用户，对他们主要是业务流程、操作标准方面的培训，以加深他们对ERP系统运作体系的理解，培养其分析问题、判断问题的能力，提高ERP管理的业务素质，潜移默化操作人员的行为标准，实现手工业务流程向ERP管理的转化。当然不同的企业，员工素质、管理基础也各不相同，因此在培训过程中也需要根据企业自身情况进行培训。例如，有的企业员工对信息化一无所知，对电脑操作不熟练，要求他们按照要求向电脑内输入资料，对他们是一项很困难的事情，因为这将带给他们新的挑战，这时企业应该采取一些高压政策。广州视声电子采取的就是这种方法，在每次培训之前都把培训通知打印出来送到每个人手里，要求他们确认收到签名送回。公司启动了一项“尖子工程〞，确保各个部门的业务骨干在实施过程中能够完全掌握ERP的使用，为其它人起到示范和带动作用，即使有抵触情绪的人，在全员培训的压力下也不得不接受和学习ERP相关操作。正是在这样的培训策略下，视声电子的ERP才能获了成功。当然，不是所有的企业都必须采取高压措施才能保证ERP的顺利实施。明珠星集团采取的方法就是前宽后紧的方式：在前期的培训中，首先是骨干小组接受IT企业的培训，晚上我们再对全员进行培训。上线的第一个月允许员工在ERP使用过程中犯错误，网上建立解决问题的问答网页，每天规定时间开会，使用人员提出问题，实施小组解决问题，而且一旦发现有通用性的错误马上进行相关员工培训，力求将所有问题解决。通过全员培训，企业员工不再抵触ERP，员工也看到了ERP实施的好处。从而也得到员工的支持。这也确保了ERP实施的成功。2.6关键因素6是否建立一支自己的技术效劳队伍不同的企业，由于产品结构、生产工艺、企业规模、组织结构和所有制等方面的不同，在具体管理模式和业务流程上必然会有一定的差异；即使同一个企业，随着科技进步和市场变化，其产品组合、工艺技术、生产规模、协作关系等也会发生变化，企业的管理方式和方法也会随之作相应变革。因此，对所有企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修改是必然的、长期的，企业必须注重培养和建立一支自己的技术效劳队伍，以进行用户化修改、系统维护及系统完善工作。同时由于实施方在工程完成之后相应的技术人员就撤离，虽然开始的时候可能会驻留少量的技术人员，但是那都是短期的。而且实施方的技术人员也很缺乏。不可能长期驻留技术人员。这样实施的企业就必须培养自己的技术队伍，大到以后软件的二次开发，小到软件使用过程中的格式设置问题。都需要技术人员解决。没有自己的技术队伍显然是不行的。成功案例分析:双聚集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南。目前，总投资60多亿元，员工4000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万顿，是中国最大的肉类加工基地。80年代中期，企业年收入缺乏1000万元，1990年突破一亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元。2005年突破200亿元。2006年到达230亿元。双聚集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有6000多吨产品通过完善的供给链配送到全国各地。双聚集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额2亿美元。双聚集团坚持用大工业的思路开展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从兴旺国家引进先进的技术设备3000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。双聚集团坚持自主创新，打造创新型企业，双聚集团拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、400多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。双汇“高温肉制品〞、“低温肉制品〞、“鲜冻分割猪肉〞是“中国名牌〞产品，双聚集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业〞。双聚集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营〞模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉〞旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的开展方向，双汇开创中国肉类品牌。双汇实施集团化管控模式，按照产业布局和开展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供给链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9001、ISO14001、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。双聚集团是国家农业产业化重点龙头企业，每年消化3000万头生猪、50万头活牛、20多万吨鸡肉、5万吨鸡蛋、5万吨植物蛋白，通过养殖业年转化粮食800多万吨，带动周边养殖业、饲料业、屠宰加工业实现产值400多亿元。[17]在这样的背景下，双聚集团决定实施ERP系统以配合配合企业的战略需求。在双汇ERP招标的时候：与双汇进行过洽谈的软件厂商前后达17家之多。但是几轮考察之后，双汇并没有发现真正能够适合自己的软件供给商，因为双汇的生产特点太过特殊了。最终双汇不得已选择了国内的一家软件公司，那是一家曾经在国内最早研发ERP软件的著名公司。双聚集团解释说:“当时寄希望于它，是因为它的技术实力以及曾经的成功经验。〞双汇的要求不仅想引进国外先进的管理思想，还想保存一些自己总结的成功管理经验，因此，对软件有自己特殊的要求。最终，实施公司只为双汇做了为期两个月的调研，而在技术上双汇认为，该软件满足不了某些应用需求。在逼不得已的情况下，双汇请来了其时任加拿大奥卡网络应用公司总裁，现在的双汇软件公司总裁--刘小兵。刘赶回国内之后，帮助双汇设法解决遇到的问题。刘和双汇一经接触，立即发现了软件中的关键问题，决定和该软件公司合作，为双汇贴身开发另外一个软件。但是，最后由于对方提出的合作条件异常苛刻，此后双聚集团委托刘小兵组建自己的软件研发队伍，并从外面相应的软件技术人才以及与企业紧密合作的实施人员。为了适应开发的需要刘小兵还把他在加拿大公司的技术骨干队伍调了过来，并且迅速招募行业管理专业和大批系统设计人员。最后终于开发出适合双汇的ERP系统。该系统的销售系统和供货管理全部在Internet上运行，用双汇员工的话说:“在每一个销售终端，无需下载软件，只要有一台电脑和一根电话线，有一个特定的用户名和密码，就可以将需求信息直接反映到总部。〞双聚集团自己招聘和培养的技术队伍不但为公司开发出适宜的ERP系统，甚至在系统完成之后组建自己的软件公司，进军IT领域，成立了由双聚集团和刘小兵所在加拿大的公司共同投资的双汇软件，成为双聚集团的一个合资子公司。公司的技术队伍一局部是加方的技术人员，一局部是刘小兵从那家曾为双聚集团开发软件的公司挖来的技术人员。而工程实施人员是原来双聚集团信息中心工作人员2.7关键因素7是否建立标准化的基础数据和数据管理制度“三分技术、七分实施、十二分数据〞概括了数据管理的重要性。数据的准确和标准是信息化管理系统可靠运行的基础，是实现信息集成的首要条件；同时，数据准备的进度和质量决定了ERP系统的实施进度和质量。因此，只有标准化、标准化的数据，才能保证数据的及时、准确、完整，才能真正地实现企业的信息集成。中国传统的管理并不重视对管理数据进行完整的收集、整理、保存、利用，而MRPII/ERP的运行却需要大量的数据准备和数据输入，在实施ERP条件下，不重视数据管理的习惯必须改变成功案例分析:合肥美菱股份有限公司是中国最知名的电器制造商之一，目前，工业生产具有年产400万台冰箱（柜）的生产能力。公司主导产品美菱冰箱是国家免检产品、首批中国名牌产品，“美菱〞商标是中国著名商标，美菱品牌被列入中国最有价值品牌。美菱还通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、IECQQC080000等认证，取得了开拓国际市场的通行证。美菱一直专注制冷专业，一贯注重技术和产品创新。美菱技术中心是国家级企业技术中心，拥有雄厚的研发力量和技术创新能力。近年来，美菱在“亮剑、创新、奉献、团队〞精神的指引下，不断加大研发投入力度，在节能、保鲜、深冷、绿色设计等领域取得了突出的研究成果，先后研发出数百款不同型号的冰箱产品，满足了不同层次的消费者需求，质量水准持续跃升，提高了美菱的核心竞争力。从“181大冷冻室〞冰箱、纳米材料冰箱、保鲜冰箱、节能冰箱、深冷冰箱到“雅典娜〞四门、五门冰箱的推出，美菱不断引领行业的技术进步。近年来，美菱在低温事业上迅速崛起，通过采用国际上领先水平的专利技术，在开发深冷冰箱核心技术上取得了关键性突破，研发出-164℃的深冷冰箱，并正式投入市场[18S]。早在1998年，美菱就有了上ERP的意向，国内外的ERP供给商也不断到美菱推销自己的产品。当时在美菱内部围绕上ERP是否可行产生了剧烈的争论，其实这种争论在其他企业也时常发生，只不过美菱没有就ERP论ERP，而是围绕企业管理基础、技术基础、资金