《运营管理 第7版》课件-chapt.04-运营能力规划

第04章运营能力规划4.1概述4.2能力战略与实施4.3决策论及其在运营能力规划中的应用4.4运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.5排队论及其在服务运营能力规划中的应用4.6学习效应4.7需求预测与管理1/404.1概述运营能力的定义与度量运营能力：组织接收、持有、容纳或给付的能力。从形成阶段可把运营能力分为设计能力、有效能力、实际能力三种能力设计能力：策划设计阶段完成后所确定的能力有效能力：在建设安装阶段完成后，竣工验收所确定的能力，即在比较理想运营条件下能够达到的能力实际能力：在正常生产周期内，在实际运营条件下，实现的产出两个指标2/404.1概述运营能力的定义与度量（续）通过运营管理最大化实际能力第一步，提高有效能力第二步，提高实际能力有效能力实际能力实际能力有效能力实际能力有效能力设计能力设计能力设计能力第一步第二步起点3/404.1概述运营能力的定义与度量（续）算例：位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业7天，采用2班制，每班工作5个小时。比萨制作流水线的设计产能是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店每周只能制作20000个标准中式比萨。试计算：这家快餐店的设计能力及利用率与效率。市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从而使每周的有效能力达到26000个标准中式比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使实际能力从原来的每周20000个提高到每周22460个。试计算：改进措施实施后这家快餐店现在的利用率与效率算例求解：利用率=22460/28000≈80%；效率=22460/26000≈86%4/404.1概述运营能力规划的重要性运营能力决定着初始投资与运营成本运营能力影响到组织的日常运营管理运营能力事关长远运营能力影响组织的竞争力5/404.2能力战略与实施运营能力规划要考虑的因素规模经济效应：所有生产要素按同方向增加（或减少）对产量变动的影响规模报酬递增（IncreasingReturnstoScale）：报酬增加幅度大于规模扩大的幅度规模报酬不变（ConstantReturnstoScale）：报酬增加幅度与规模增加的幅度相等规模报酬递减（DecreasingRectumstoScale）：报酬增加幅度小于规模扩大的幅度需求与资源：在分析需求的周期性变动时要考虑大周期还是小周期需求：无论是运营能力的构建，还是运营能力的改变都是为了更好地匹配需求资源：需求是外在的，资源是内生的选址与设施布置地址决定了运输成本、与市场的距离、劳动力和能源的供应等，直接地影响着运营能力的发挥占地面积、厂区布局以及是否为以后扩大规模预留余地等影响着运营能力选址影响着运营能力的集中程度与能力的分配6/404.2能力战略与实施运营能力规划要考虑的因素（续）产品及其生命周期的阶段性投入期：市场规模尚不明朗，产品销售尚不稳定，所形成的运营能力一般应小于需求成长期：市场规模迅速扩大。多数企业倾向于快速扩大运营能力成熟期：市场已经饱和，企业的市场份额趋于稳定。此时，应充分利用已有运营能力，并通过降低运营成本来提高赢利能力衰退期：由于需求下降，企业面临运营能力过剩。此时，可出清多余的运营能力或推出新的产品或服务。也可以把运营能力转移至劳动力成本较低的地区供应链方面的因素：当对运营能力做较大调整时，应与上下游形成协同特殊场景：在急救、消防等特殊场景，需要以备而不用，以防万一（justincase,JIC）的方式来创建能力7/404.2能力战略与实施运营能力决策构建或改变运营能力的策略超前策略：比需求提前建立或改变运营能力，以应对即将到来的需求滞后策略：比需求推后一个时期建立或改变运营能力同步策略：介于超前策略和滞后策略之间，与需求同步建立或改变能力。注意到完全同步并不可能8/404.2能力战略与实施运营能力决策（续）能力缓冲：所建立或改变的运营能力超过需求。但要防止大马拉小车外部能力的利用自制与外包如果企业的资源充足，且利用起来具有良好的经济合理性和技术可行性，就可以自制产品外包：与OEM（OriginalEquipmentManufacturer）合作是一种典型的外包形式。企业利用自己的核心技术专注于产品的设计和开发，控制销售渠道，以合同订购的形式把加工任务委托给其他厂家，再将所委托加工的产品低价买断，贴上自己的品牌设备的购买与租赁设备租赁：承租人按照合同约定，以按时支付租金的方式，在一定时期内拥有设备的使用权，但不拥有所有权的资金信贷形式设备共享：共享大型关键设备（如医院专项医疗设备）9/404.2能力战略与实施能力柔性能力柔性（CapacityFlexibility）：企业所具备的快速增加或降低某种运营能力的本领，也指快速地从一种运营能力转换为另一种运营能力的本领能力柔性的创建柔性制造系统的创建：标准化厂房的建设；同样设备生产互补性产品；创建柔性制造模块（FMM）、柔性制造单元（FMC）、柔性制造工厂（FMF）培养多面手：培训员工掌握多种技能，以便随时从一个工种转换到另一个工种建立机动灵活的聘用制度：在一些特殊场景下共享员工也是一种选择，但会涉及到安全事故、商业机密保护等事项的管理供应链内共享员工：美的公司在2020年2月与上游供应商共享员工跨供应链共享员工：美的公司在2020年5月跨供应链与通宇通讯共享员工10/404.2能力战略与实施运营能力规划的步骤估算对运营能力的需求：以所需设备台数表示运营能力，就可以根据产品需求、每种产品所需台时定额以及设备可提供的总台时来计算所需的运营能力核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距：两者之差为零表示运营能力需求与供给平衡，为正数表示运营能力过剩，为负数表示运营能力不足调整运营能力：根据现有运营能力与所需运营能力之间的差距，采取超前、滞后或同步策略对运营能力做出相应调整，并给出若干候选方案评价运营能力方案：对候选方案以定量分析为主，辅以定性分析，选择经济可行的方案实施方案：对所确定的最优运营能力方案，从资金、技术、人员等方面给以保障，并确定实施进度测评实施效果：把实施效果同期初目标进行对比11/404.3决策论及其在运营能力规划中的应用决策论概述决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程决策要素决策目标：决策要实现的目的，如利润最大、成本最低、时间最短、距离最近等自然状态：影响决策结果的经济状态，如产品需求旺盛、车市的“春天来了”，牛市或熊市等决策方案：一组可供决策者选择的决策方案，如建设大型、中型或小型设施等收益值：每一个决策方案在每一种自然状态下的收益12/404.3决策论及其在运营能力规划中的应用决策论概述（续）决策环境确定型决策环境（极少存在）：决策者对信息的了解最充分，自然状态完全确定风险型决策环境（较少存在）：决策者对信息的认识比较充分，尽管自然状态也是不确定的，但每种自然状态发生的概率是已知的不确定型决策环境（更多存在）：决策者对决策环境知之甚少，只能判断未来有几种自然状态，但没有足够的信息给出每种状态发生的概率决策过程识别问题，确定目标确定自然状态提出若干决策方案估算收益值评价并选择决策方案13/404.3决策论及其在运营能力规划中的应用决策论概述（续）不确定型决策环境下的决策准则乐观准则（OptimisticCriterion）：即大中取大准则，也称赫维斯准则（HervisCriterion）悲观准则（ConservativeCriterion）：即小中取大准则，也称沃尔德准则（WaldCriterion）折衷主义准则：即α准则，也称霍尔威兹准则（HurwiczCriterion）等概率准则：即平均主义准则，也称拉普拉斯准则（LaplaceCriterion）后悔值准则：即最大最小后悔值准则（MinimaxRegretCriterion），也称萨维奇准则（SavageCriterion）准则14/404.3决策论及其在运营能力规划中的应用决策论概述（续）完全信息价值及其应用计算确定状态下的最大期望收益值（ExpectedValueUnderCertainty，EVC）计算EVC与EV差值，这个差值即完全信息的价值（ExpectedValuewithPerfectInformation，EVPI）比较完全信息价值与掌握完全信息所付出的代价，差值高于代价就有必要掌握完全信息，否则，放弃掌握完全信息15/404.3决策论及其在运营能力规划中的应用决策论概述（续）完全信息价值及其应用算例兴业投资公司正在考虑新一轮投资计划，有两种投资方案可供选择。投资回报取决于未来国家宏观经济政策的走向，即：是利好还是利差。根据公关部的预测，这两种自然状态发生的可能性分别是0.55和0.45。经济师已知测算出每一个方案在每一种自然状态下的收益值。相关信息见下表。根据这些条件计算完全信息价值EVPI求解EVC=1000×0.55+100×0.45=595（万元）EV=325万元EVPI=595-325=270（万元）方案顾客对本超市商品的需求及概率利好（0.55）利差（0.45）期望收益值方案一1000-500325方案二40010026516/40决策论在运营能力规划中的应用——结合算例说明基本信息见下表4.3决策论及其在运营能力规划中的应用方案顾客对本公司新建超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市180万元20万元-40万元新建中型超市140万元120万元70万元新建小型超市80万元130万元100万元17/40决策论在运营能力规划中的应用——结合算例说明（续）确定型环境下的决策18/404.3决策论及其在运营能力规划中的应用方案顾客对本公司新建超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市18020-40新建中型超市14012070新建小型超市80130100方案顾客对本公司新建超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市18020-40新建中型超市14012070新建小型超市80130100方案顾客对本公司新建超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市18020-40新建中型超市14012070新建小型超市80130100决策论在运营能力规划中的应用——结合算例说明（续）风险型环境下的决策4.3决策论及其在运营能力规划中的应用方案顾客对本超市商品的需求EV需求旺盛（0.2）需求一般（0.5）需求低迷（0.3）新建大型超市18020-4034新建中型超建小型超市8013010011119/40决策论在运营能力规划中的应用——结合算例说明不确定型决策环境下的决策求解乐观准则（OptimisticCriterion）：大型超市，预期180万元收益悲观准则（ConservativeCriterion）：小型超市，预期80万元收益折衷主义准则（HurwiczCriterion）（以α=0.4为例）：小型超市，预期100万元收益等概率准则（LaplaceCriterion）：中型超市，预期110万元收益后悔值准则（SavageCriterion）：中型超市，预期后悔值为40万元4.3决策论及其在运营能力规划中的应用方案顾客对本公司新建超市商品的需求需求旺盛需求一般需求低迷新建大型超市180万元20万元-40万元新建中型超市140万元120万元70万元新建小型超市80万元130万元100万元20/40盈亏平衡分析法简介盈亏平衡分析：通过分析产量-成本-利润之间的关系，确定保本时的最小产量，即盈亏平衡点（BEP，BreakevenPoint）的一种方法两类成本固定成本F：在一定范围内不随产品产量或商品流转量的变化而变动的成本。包括管理费用、租金、财产税、固定资产折旧、部分修理费等单位可变成本v：在一定范围内随产品产量或商品流转量的变化而变动的成本。包括原料、包装物和直接人工等盈亏平衡分析的前提条件仅涉及一种产品生产的产品全部销售出去单位变动成本是不变的单位价格保持不变，设为p单位价格大于单位变动成本4.4运营能力规划方案的盈亏平衡分析21/40盈亏平衡分析法简介（续）盈亏平衡点的计算应用盈亏平衡分析法时要注意的事项现实中，产品销量和产量常常不同。在利用盈亏平衡分析时，应使用可预期的销售量在某一范围内，单位变动成本是不变的，但超过某一范围，单位产品的变动成本会随着生产规模的变化而变化（如单位产品中与跑、冒、滴、漏有关的费用通常会随产量增加而减少）实际中，产品的价格常随市场供求的变化而变化。如果产品价格随销售量的变化发生较大的变动，应确定相应的总销售收入函数实际生产经营中，许多不确定性因素的变动具有相关性在计算成本与收入时应确保已经考虑了资金的时间价值4.4运营能力规划方案的盈亏平衡分析px=F+vx22/404.4运营能力规划方案的盈亏平衡分析盈亏平衡分析在运营能力规划中的应用——结合算例说明算例：某公司欲新建一条生产线，以满足市场对该公司某种产品新增的需求。运营能力规划方案有A、B、C三个。测算结果表明：三个方案所对应的年固定成本分别是40000万元、50000万元和70000万元人民币。成本-收益分析显示，单位可变成本为3000元/吨，单位价格为4000元/吨。三种方案的最大产能分别是30万吨、65万吨和90万吨。根据销售部的调查结果，在可预见的几年内，本公司这种产品每年的市场份额不会超过68万吨。（1）根据上述信息进行运营能力决策，即从三个方案中选出一个合理的方案；（2）如果市场份额足够大，应该选择哪个方案？算例求解（1）A、B、C方案的盈亏平衡点分别为40万吨、50万吨、70万吨，所以选择B方案（2）选择C方案：虽然C方案的经营安全率22%比B方案的23%低，但只差一个点；C方案的利润空间更大23/404.5排队论及其在服务运营能力规划中的应用排队论概述排队论要解决的问题排队论的创立：1909年，丹麦工程师爱尔朗（A.K.Erlang）在研究电话系统时创立。几十年来排队论的应用领域越来越广泛，理论也日渐完善。特别是自20世纪60年代以来，由于计算机技术的飞速发展，更为排队论的应用开拓了宽阔的前景排队论：一门研究拥挤现象（排队、等待）的科学，又称随机服务系统理论（RandomServiceSystemTheory），是在研究各种排队系统概率规律性的基础上，解决相应排队系统的最优设计和最优控制问题日常生活和企业运营中的排队现象：上、下班搭乘公共汽车；顾客到商店购买物品；患者到医院看病；旅客到售票处购买车票；学生到食堂就餐；等待外卖员送外卖；原料或半成品等待加工；船只等待装卸货物24/404.5排队论及其在服务运营能力规划中的应用排队论概述（续）排队系统顾客源有限总体无限总体到达特性平衡性无后效性单个性排队规则：FCFS是最通行的排队规则服务机构：服务时间服从负指数分布25/404.5排队论及其在服务运营能力规划中的应用排队系统的主要数量指标及基本关系服务系统利用率服务系统中没有顾客的概率排队长（Lq）和队长（Ls）平均等待时间（Wq）和平均逗留时间（Ws）符号涵义λμρLqLsWqWsP0Pn平均到达率平均服务率（平均服务时间的倒数）服务系统利用率平均排队长平均队长平均等待时间平均逗留时间服务系统中没有顾客的概率服务系统中有n个顾客的概率26/404.5排队论及其在服务运营能力规划中的应用基于排队系统分析的服务运营能力规划与排队有关的两类成本与服务能力有关的成本：服务人员的工资；服务设施（如收款台、售票窗口、交通工具等）的折旧费；维修费；管理费等因为顾客介入服务系统发生的成本：支付给为等待顾客提供服务的员工的工资；与预设等待空间（如银行的大厅、机场的候机室等）有关的费用；因顾客拒绝等待所导致的业务流失；商誉的降低；因排队对其它业务所造成的干扰；为顾客提供服务发生的直接费用等排队系统经济分析最佳服务终端数量满足的条件要注意的事项考虑收入、场地、未来拓展等因素考虑顾客到达的峰值f(M*)=minf(M)=minCT(M)=min[CMM+CsLs(M)]27/404.5排队论及其在服务运营能力规划中的应用基于排队系统分析的服务运营能力规划（续）算例：一家银行网点，根据近几年的数据积累，知道平均每小时到达的顾客数为54人。又根据目前服务人员的业务能力，每处理一项标准业务（可视为接待一个顾客）需要1分钟。综合考虑租金、目前的工资水平及常用设备的折旧等因素，每增加一个窗口，将带来10元的开销。另外，通过顾客满意度调查，加上间接损失，每一名顾客在银行办理手续因浪费时间而转嫁给银行的损失为15元。试根据这些信息，进行服务能力规划算例求解：利用《运营管理专家》V3.0，可测算出应配置2个窗口28/404.5排队论及其在服务运营能力规划中的应用基于排队系统分析的服务运营能力规划（续）案例：“本网点已搬到马路对面ZX路××号，给您带来了不便，敬请谅解，……”梁大爷读着这则通知，微微点点头，“这下好了，这下好了，以后存钱、取钱再也不用穿行这条让人堵心的马路了。”一走进新的营业大厅，梁大爷就在工作人员的引导下取号，就座等候。与原来的网点相比，这里不用站着排队。营业大厅宽敞明亮、窗明几净，新装的银灰色座椅干净整齐。窗口增加了，一米警戒线没有了，顾客是坐在服务台前的转椅上办理手续的。“这里的环境真是太好啦！我得尽快告诉邻居。”梁大爷脸上绽出了灿烂的笑容。再过几天就是春节了。与其他网点一样，厅堂里挤满了人，不断有顾客进进出出，有的顾客在大厅里四处走动，随便取些理财方面的宣传材料打发时间，排队机在机械地叫着号，声音听起来也不如以前悦耳动听了。不过，好在场面还算在控制之中。“我就现在办！”一位又高又瘦的顾客冲着窗口里面的服务员高声叫喊着。随着这声叫喊，本来就不平静的营业大厅荡起一阵骚动。“你是普通卡，请您换取‘人民币业务’号排队”，胸前挂着“大堂经理”标示牌的女士耐心地解释着。“有什么用，我原来取的是‘人民币业务’197号，已经等了40多分钟，鬼才知道还要等多久。最令人可气的是，别人一刚进来就办手续，这平等吗。我就现在办！”这位顾客涨红着脸。营业经理坚决地说，“现在叫的是‘金卡’号，现在请您等候，您不能影响银行的工作。”经理的这句话显然激怒了这位顾客，甚至说出过激的话语：“……，我就现在办！并且就在这个窗口办！谁来也没用。”随着事态的发展，顾客们由窃窃私语变成了对这位顾客的声援：“你们就是不对，办理同样的业务，有钱人就可以与别人不同吗？”“你们这是在为谁服务？”“如果这样下去，我们就不会再来了。”更出乎大家意料的是，一位工作人员扔出一句骂人的话，然后，重重地摔上门，溜进后台。“她在骂人，把她揪出来！”“她的号码是多少，向总行反映。”“这丫头我是认定她了，除非她不露面。”一时间，场面极度混乱，令人目不忍睹……29/404.6学习效应学习效应的发现与学习曲线学习效应：随着工人熟练程度的提高，加工单位产品所需的劳动时间呈现出递减的趋势——“一回生，二回熟，三回变高手”学习效应的规律性：上个世纪20年代开始系统地研究学习效应，发现生产第2n架飞机的直接工时是生产第n架飞机的直接工时的80%。神奇的是，这个规律在其他任何一项作业中都存在。只不过，在其他作业中那个小于1的倍比关系是另外一个常数罢了，例如可能是75%学习曲线：描述单位时间和数量之间关系的曲线30/404.6学习效应学习函数的建立学习函数：Tn=T1×nb,b=lgr/lg2时间因子产品序号70%75%80%85%90%单位时间总时间单位时间总时间单位时间总时间单位时间总时间单位时间总时间11.0001.0001.0001.0001.0001.0001.0001.0001.0001.0002.7001.700.7501.750.8001.800.8501.850.9001.9003.5682.268.6342.384.7022.502.7332.623.8462.7464.4902.758.5622.946.6403.142.7233.345.8103.5565.4373.195.5133.459.5963.738.6864.031.7834.33910.3064.932.3855.589.4776.315.5837.116.7057.99415.2486.274.3257.319.4188.511.5309.861.66311.38420.2147.407.2888.828.38110.485.49512.402.63414.60825.1918.404.26310.191.35512.309.47014.801.61317.71330.1749.305.24411.446.33514.020.45017.091.59620.727b=lgr/lg231/404.6学习效应学习率的估计学习率的推导一些特定行业的学习率行业学习率范围航空航天80～85%造船80～85%复杂工具的加工75～85%电子元器件的制造90～95%机械制造90～95%电线和电路板的制造75～85%焊接作业85～90%零部件的装配85～90%32/404.6学习效应学习效应的应用规划运营能力：考虑了学习效应，就可以避免过多的富余能力。如果企业在制定生产计划时，考虑了学习效应，就可以使企业更科学地预测未来的生产能力，估计成本和编制预算制定劳动定额：只有充分考虑学习效应，才能制定出先进合理的劳动定额。所谓先进合理，就是制定的定额要在已经达到的实际水平基础上有所提高，在正常生产条件下，经过一定时期的努力，大多数职工可以达到，部分先进职工可以超过，少数后进职工也能够接近以至达到的水平控制工程进度：利用学习函数可以估计生产周期，进而帮助企业制定相应的生产计划和安排作业进度新产品定价：可利用这类产品的学习率来估计新产品的生产周期，估算直接劳动成本，从而为新产品的定价提供依据采购谈判：学习效应为降低报价提供了依据，使采购商在谈判中处于主动地位。对供货商来说，则可以确定招标底价33/404.6学习效应学习效应的应用（续）算例：明鹏装饰有限公司的主要业务是为写字楼制作办公室。该公司与天工科技服务有限公司签订了一份办公室的设计安装合同，为其刚刚落成的远望大厦制作20个规格相同的办公室。由于场地的限制，每天只能安装4个办公室。这样，20个办公室需要在5天的时间安装完。第一天，明鹏派出了14名一线安装工人根据设计方案到现场安装第一天需要完成的4个办公室。明鹏的一线安装工人安装这些办公室的熟练程度是一样的。并且这些工人是多面手。就第一天已经安装的前三个办公室，运营管理人员记录了具体作业时间。安装第1、2、3三个办公室的用时分别为：35个工时、32个工时、18个工时。由于当时在安装第2个办公室时出现了短暂停电，所以，安装第2个办公室的用时是不准确的。按照天工的营业时间规定，安装办公室的时段为09:00-17:00，每天共8个小时，并且不允许装饰公司的工人提前进场。除非特殊申请，也不允许延迟收工。经过提前申请，最多可以延迟30分钟收工。那么，第1天留下几个工人？第2～