集团员工职业发展管理制度

集团职业发展管理制度第页中威电子员工职业发展管理制度集团员工职业发展管理制度TIME\@"yyyy'年'M'月'd'日'"2024年2月6日

目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章总则 31.1建立员工职业发展体系的意义 31.2员工职业发展体系建立的原则 31.3员工职业发展体系框架结构 31.4员工职业发展管理机构 4第二章员工职业发展通道设计 62.1序列、职级的定义 62.2集团职位序列体系 62.3集团各序列职级划分 72.4员工职业发展通道设计 72.5员工职业发展通道实现途径 7第三章职业发展任职资格标准 93.1任职资格标准结构和内容 93.2任职资格标准开发与修订 10第四章员工职业职级评定 104.1现有员工职级初次评审 104.2晋级评审 104.3员工职业发展管理 124.3.1纵向晋升管理 124.3.2横向流动管理 124.3.3员工职业生涯发展规划的制定与实施 15第五章任职资格应用 165.1任职资格在招聘中的应用 165.2任职资格在绩效管理中的应用 175.3任职资格在薪酬管理中的应用 175.4任职资格在培训中的应用 17第六章附则 18附件1：集团岗位/职级晋升评审申报表 19附件2：集团职级评定操作流程 21附件3：集团员工轮换岗申请表 22附件4：集团员工职业发展规划表 23

第一章总则1.1建立员工职业发展体系的意义帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。1.2员工职业发展体系建立的原则面向未来：员工职业发展是为了满足公司未来发展的各类人才需求，因此体系设计要有前瞻性；同时公司鼓励那些勇于挑战自我、全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间。面向能力：职业的发展是能力的发展，培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公司需求前提下，公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。注重结果：员工在公司内获得职业上的不断发展体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效；同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工才能够在公司获得持续的发展。动态更新：一方面，任职资格不搞终身制，实行定期评定和调整，能升能降；另一方面，任职资格标准本身，根据公司的发展，也要不断调整和优化，以适应公司对人员能力不断变化的需求。1.3员工职业发展体系框架结构员工职业发展体系由职业发展通道/阶梯/标准、员工职业级别评定以及员工职业发展规划三个部分组成。解决的是我在哪，要去哪和怎么去的问题（员工职业发展体系示意图）。员工职业员工职业级别评定职业发展通道/职级/标准员工职业发展规划职业发展路径要去哪，怎么去我在哪？1.4员工职业发展管理机构1.4.1职业发展管理委员会集团职业发展管理委员会由公司副总以上领导组成。其主要职责是：明确公司职业发展体系设计的目的、指导思想和工作原则；审定、批准和发布员工职业发展管理办法（包括职级评定标准和评价方法等）；批准员工职级评定结果；对职级评定过程中出现的特殊问题进行决策；决定重要岗位的破格提拔。1.4.2专家评审组各部门经理、相关专业人士组成公司评审专家库，评价具体岗位时从专家库中选5-6人组成专家评审小组，小组组成一般包括资深专业人士、人力资源专业人士、直接上级等。其主要职责是：执行各序列员工的职级评定工作；协助人力资源部制订公司员工职业发展管理办法（包括职级评定标准和评价方法等）；协助人力资源部开展任职资格的培训，包括培训教材的选择、编写、审核，培训讲师建议等；理解、贯彻和宣传公司的员工职业发展管理办法。专家评审小组的职级评定工作为职级评审的核心环节，为确保评价的客观、公正，将专家评审过程又进一步划分为六个步骤，如下：申报申报资料审核能力素质评价知识技能评价结果审批公示及反馈专家小组评审资格审核职级评定结果审批组建专家小组申请人针对被评价的专业知识技能项提供证明材料，并撰写自评报告；被评价人的主管或与之有业务联系的第三方也可以提供信息。专家小组对收集的信息进行初步的审阅确认各知识、技能项的权重对每一技能项确定评价方法并设计相应表格收集资料审阅资料及相关准备专家小组讨论、评判专家独立评价汇总统计分析专家小组对申请人的材料的真实性、有效性和充分性进行研讨，敦促被评价人补充材料，必要的可进行公开答辩为防止专家小组成员之间的互相影响，小组成员独立评价对评价结果进行统计确定评价结果综合平衡确定相应职级主要内容职级评定过程六步骤（1）收集资料：申请人提供专业知识技能证明材料，包括并不限于资质证书、培训记录、考核成绩、工作总结、工作案例、职级评审申报表等，被评价人直接上级或第三方也可提供信息，证明材料越详细越好。（2）审阅资料及相关准备。专家评审小组组长组织成员对收集信息做初步审阅，并确定本小组评价对象知识、技能、素质评价的子项。（3）专家小组讨论、评判。专家小组组长召集会议，对申请人材料的真实性、有效性进行研讨，并由申请人直接上级结合具体工作情况做补充说明和介绍。必要时，可进行公开的答辩。（4）在充分了解信息的基础上，由专家小组成员不受影响地独立评价。（5）人力资源部汇总各小组成员评价表，对评价结果进行统计。（6）综合平衡，根据评价结果确定职级。1.4.3人力资源部人力资源部是集团员工职级评定的常务管理机构。其主要职责：拟定公司员工职业发展管理办法，由职业发展管理委员会审批后，推动贯彻执行；组织各部门开发、优化各序列职级评定标准和评价方法；组织开展职级评定工作，初步审核员工基本任职资格；汇总职级评定评价结果，并对结果进行记录和备案；受理员工的相关投诉，对投诉进行调查处理，并向员工反馈处理意见；向公司职业发展管理委员会提出有关职级评定工作改进优化的建议。第二章员工职业发展通道设计员工职业发展通道的设计是集团员工职业发展路径的内容之一。2.1序列、职级的定义序列根据职位工作性质及任职资格要求的相似性，将职位划分为行政管理族、职能专业族、工程管理族、成本管理族、技术研发族、营销管理族、技术操作族七大职族，对应分为序列：管理序列（包含五个子序列）、职能序列、工程序列、成本序列、设计研发序列、农业技术序列、营销序列、技能序列。职级根据序列内部知识、技能要求的广度和深度，承担责任的范围大小，以及素质要求的不同，在序列内部划分不同层级，即职级，一般分为5-6级。2.2集团职位序列体系集团分为八大序列：管理序列、职能序列、成本序列、营销序列、工程序列、设计研发序列、农业技术序列、技能序列。管理序列：以管理工作为主的岗位类别，主要通过管理他人的工作而对企业产生贡献。主要的工作时间用在审阅他人的工作结果以及组织和指导上。职能序列：以某类管理职能为主的岗位类别，主要通过专业或职能支持对企业进行贡献，其主要的工作时间是依靠完成自身工作来支持其他部门。成本序列：以造价类、工程预算、工程审计类岗位为主，主要通过完成对工程成本的预算、控制来对企业进行贡献，其主要的工作时间是在完成自身工作。营销序列：以营销策划、客户关系类岗位为主，主要通过对产品的销售策划以及对客户的管理来对企业进行贡献，其主要的工作时间是在完成自身工作。工程序列：以土建、给排水、电气、结构、水暖、园林类岗位为主，主要通过完成工程建设任务来对企业进行贡献，其主要的工作时间是在完成自身工作。设计研发序列：以工程设计类工作为主的岗位类别，主要通过专业技术工作对企业进行贡献，工作需要一定的创新性，其主要的工作时间用在完成自身工作上。农业技术序列：以农业技术类工作为主的岗位类别，主要通过专业技术工作对企业进行贡献，工作需要一定的创新性，其主要的工作时间用在完成自身工作上。技能序列：以一线操作性技能工作为主的岗位类别，无需较高专业学历背景要求，工作实践中行为受控，主要根据实践工作中积累的知识与经验，按规定的步骤和标准履行职责，例行程序式地解决本岗位工作范围内的问题。各岗位所属序列具体参见《集团职位序列与层级划分表》。2.3集团各序列职级划分根据专业纵深的区别，划分了不同的层级：1）管理序列职级：1.管理—MA子序列：只有一个职级，总经理；2.管理—MB子序列：职级划分为初级、中级、高级；3.管理—MC子序列：职级划分为初级、中级、高级、资深；4.管理—MD子序列：职级划分为初级、中级、高级、资深；5.管理—ME子序列：职级划分为初级、中级、高级。2）职能序列、成本序列、营销序列、技能序列职级：从低到高依次为助理级、专员级、骨干级、资深级、专家级3）工程序列、设计研发序列、农业技术序列职级：从低到高依次为助理级、专员级、骨干级、资深级、专家级、首席级各序列职级对应关系参见《集团职位序列与层级划分表》。2.4员工职业发展通道设计员工职业发展通道，详细见《集团职位序列与层级划分表》。2.5员工职业发展通道实现途径员工职业发展路径可分为纵向发展和横向发展两种。员工可以根据个人发展意向和能力特点，选择不同的岗位序列作为个人职业发展方向；公司有责任考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和企业对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。纵向纵向晋升横向发展员工职业发展示意图横向发展分为岗位调整、序列调整、工作内容扩大化和工作轮换；纵向发展主要指员工在自身岗位上，随着自身能力的提升，而达到相应职级的提升。2.4.1员工的横向发展传统的晋升道路即行政层级的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在集团职业发展体系里，设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种：序列内发展、序列间发展。1、序列内发展指同一序列内不同岗位间的轮岗。序列内发展分为专业内发展和专业间发展。（1）当序列内各岗位间的专业壁垒较低，有一定通用性且工作相互之间有衔接时，进行序列内（专业内）轮岗比较合适。通过定期轮岗，既可以培养员工多方面的专业技能，又有利于消除工作中的本位主义。（2）序列内（专业间）不同岗位工作范围和专业知识有一定差异性，序列内的轮岗（专业间）必须与培训相结合，专业知识技能培训合格是序列内轮岗的前提条件。序列内发展有利于公司人才的专业性全面发展，扩宽专业知识与技能的广度。序列内发展时，员工岗位的调整不会影响到员工在本序列内职级的变化。2、序列间发展序列间发展是指不同序列间的轮岗。序列间轮岗是培养复合性人才的有效手段，也是公司培养综合管理人才的重要途径。序列间轮岗同样必须与培训相结合，公司未来的骨干管理人员，将通过序列间轮岗得到锻炼。序列间发展同样有利于公司人才的内部交流，优化公司的人力资源配置，对于员工来讲开辟了更为广阔的发展空间。3、横向发展的条件（1）目标岗位出现空缺，且轮换岗位在短期内有合适的继任者；（2）任职者轮换意愿较为强烈，具备一定目标岗位任职资格的潜质，且在一定时间内通过实践与学习可以胜任目标岗位；（3）任职者可以接受岗位间的薪酬变化；（4）任职者若在规定的时间内无法胜任目标岗位的工作，绩效结果较差，任职者需要再次转岗。2.4.2员工的纵向发展纵向发展是公司员工传统的发展方向，主要指序列内晋升。为了丰富和充实纵向发展的形式，我们把纵向发展路径分为两种：专业职级的晋升、行政层级的晋升。1、专业职级的晋升专业职级的晋升主要指在岗位不变的前提下，任职者在所在序列职级的提升。员工在各序列内的专业职级晋升是指员工在自己所从事的岗位上，随着经验及技能的提高，工作绩效表现逐渐提高，通过任职资格评审后，提升相应的职级，随着职级的提升，工资也相应提升。2、行政层级的晋升行政层级的晋升是职位空缺出现或新增职位时正常的选拔任命。通向高层管理人员的职业路径是向各个序列的员工开放的，在经过公司的培养、自身努力并达到标准后，优秀的管理者将以多种方式加入高管团队，参与公司未来发展决策，承担公司未来发展的重任。第三章职业发展任职资格标准3.1任职资格标准结构和内容任职资格标准由基本任职条件、知识、技能、能力素质四部分组成。1、基本任职条件基本任职条件包括学历、专业、相关工作经验、国家有关资格证书、项目经验、以往绩效考核结果、培训等。它是任职资格的门槛，每一个序列不同级别的基本任职条件具体见《集团任职资格标准汇编》。2、知识与技能标准知识与技能标准描述的是每一个序列不同级别员工具备的知识、技能水平要求，员工掌握了这些知识、技能才能够达到该级别的要求。每一个序列不同级别的知识、技能标准具体见《集团任职资格标准汇编》。3、能力素质能力素质是驱动员工为达到高绩效产出，将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征，影响着个体对事物的判断和行动的方式，是影响和决定员工长期业绩表现的更为重要的元素。每一个序列不同级别的能力素质具体见《集团任职资格标准汇编》。3.2任职资格标准开发与修订任职资格标准的开发由人力资源部组织专家小组或聘请外部咨询机构统一进行。任职资格标准的修订根据公司发展的需要由人力资源部组织进行定期或不定期修订。第四章员工职业职级评定4.1现有员工职级初次评审公司员工职级的初次评审由人力资源部、外部咨询机构、各部门直接领导及分管领导对现有员工进行初次评审。初次评审时，主要考虑员工实际的基本任职资格、知识技能、能力素质及业绩水平，其他部分作为参考因素。初次套级的任职资格标准详见《集团任职资格标准汇编》。4.2晋级评审4.2.1职级评审申请员工职级评审每一年进行一次，在年度绩效考核结束后进行，时间为每年的7月份。由员工自行提出职级评审申请，并提交申报材料，由各部门汇总并提交至人力资源部。人力资源部组织收集、整理各序列员工基本信息，包括学历、工作经验、资质证书、培训经历、项目经验及以往绩效考核结果，由人力资源部根据《集团任职资格标准汇编》进行初始审核。基本任职条件不符合职级要求的，原则上直接淘汰，不参加下一阶段评审。申请截止后十个工作日内，对审核结果予以公布，对于经审核不符合条件的员工，可以在结果公布后的五个工作日内向人力资源部提出异议，人力资源部在收到异议后五个工作日内完成复审，必要时人力资源部可要求复审员工提供补充证据，复审结果通知本人并为最终结果。有特殊情况需破格申请的，由部门领导签署意见，公司职业发展管理委员会批准。4.2.2认证评审（1）专家小组评审以部门为单位提交《职级晋升评审申报表》（见附件），专家小组对各部门提交的员工《职级晋升评审申报表》进行逐一讨论审核，人力资源部按各专业序列组建专家库，知识、技能评审时根据各序列各岗位的不同，从专家库中抽取5-6名专家组成评审小组对其评价，专家小组成员一般由各专业线资深专家或直接上级、HR专业人员、资深员工组成。专家小组根据《集团任职资格标准汇编》对申请人的知识、技能进行评审。评审结果最后由专家小组成员签字确认。对于每个序列的认证，管理序列各层级都需要进行职级认证评审，非管理序列三级以上（含三级）层级需要进行职级认证评审，非管理序列三级以下层级则由直接领导审批决定其所在层级。（2）直接领导评审以部门为单位提交《职级晋升评审申报表》（见附件），人力资源部完成基本资格审核后，将相关资料统一递交给员工直接领导，由直接领导根据员工日常工作表现，对员工知识、技能和素质进行评价。4.2.3评审结果公布与备案在满足基本任职条件后，根据评审结果，确定员工知识技能和能力素质达标项，并对未达标项数量进行统计，根据未达标项的比例（C）决定是否晋级。序号综合结果任职资格等级（职级）薪级备注1C＜10%上升一级上升为该职级对应薪级210%＜C≤20%保持不变保持原薪级3C＞20%保持不变保持原薪级4.3员工职业发展管理4.3.1纵向晋升管理纵向晋升是沿纵向发展通道实现职业发展的途径。纵向晋升包含两种形式：行政层级晋升与职级晋升。4.3.1.1行政层级晋升行政层级晋升是指从目前岗位/层级晋升到比目前岗位/层级更高的岗位。公司鼓励员工努力工作，在上级岗位出现岗位空缺或组织结构调整以及个人能力提升时，公司根据员工以往工作表现给予岗位晋升申请的机会。4.3.1.2专业职类职级晋升专业职类员工的纵向晋升通过专业职级晋升实现。岗位或其所属序列都有各自的职级发展通道。员工需要满足待晋升职级任职要求方可得到职级晋升。4.3.2横向流动管理公司倡导专业化沉淀基础上的人才内部横向流动管理，横向流动是沿横向发展通道实现职业发展的途径。轮岗和换岗是员工横向流动发展的两种主要形式，它是企业人才储备和人才培养的一种方式。横向流动可以快速丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向发展奠定扎实基础，为企业储备和培养复合型人才。同时，可以使员工根据个人发展意向和能力特点，选择个人职业发展方向，为员工提供了更加灵活的发展机会，减少了传统纵向通道的拥堵，通过工作丰富化和工作扩大化，调动员工积极性和主动性，获得职业成就。4.3.2.1轮岗管理轮岗是公司为了提高员工能力，而按照一定的计划，安排员工依次担任某些岗位的工作。轮岗分为部门内轮岗、部门间轮岗。部门内部轮岗可以增加员工的多项专长，培养“多面手”，又可以挖掘各岗位最合适的人才；部门间轮岗旨在提高员工对公司业务工作的全面了解和对全局性问题的分析、判断能力，培养经营管理骨干。轮岗通常有以下原则：对专业性较强的岗位，由于岗位可替代性较弱，部门在进行内部轮岗时，可安排相似岗位人员互换，互相指导；部门间轮岗的人员，在轮岗期间，保留其原职级及薪酬待遇；每年轮岗员工的比例可以在5-10%之间；轮岗周期原则上一般分为半年、一年、两年三种，具体轮岗时间视情况而定。轮岗是有计划性的工作，在每年年初，由人力资源部在综合各部门领导建议、个人职业发展意愿和条件等信息基础上，综合评审平衡后，制定年度轮岗计划，并实施。各部门内部轮岗，由各单位/部门负责人审批，报人力资源部备案；部门间的轮岗，由分管领导审核，并报公司职业发展管理委员会审批。轮岗结束后，由轮岗员工的上级对轮岗结果进行评价，并根据轮岗过程的工作表现，决定该员工的后期发展，相关评价文档由人力资源部归档备案。4.3.2.2换岗管理换岗是指公司出现岗位空缺时，从同级别的相似岗位中挑选合适人选，调动到空缺岗位的活动。在公司出现岗位空缺的情况时，采取内部推荐和个人申请的方式向员工提供换岗的机会。内部推荐时，各部门或者人力资源部提出建议人选，得到员工本人同意后，由员工本人填写《员工轮换岗申请表》（见附件3）。换岗分为管理职类序列内部换岗、专业职类序列间换岗。原则上，只要符合目标岗位的任职资格标准，都可以换岗。但针对不同类型的换岗需要满足不同的规定：管理序列的内部换岗：在满足目标岗位的任职资格要求的同时，必须通过分管领导的审批，同时，对于一些重要岗位还要通过目标岗位的竞聘，方可换岗；专业职类序列之间的换岗序列间换岗发展时，分为两种情况进行处理：情况一：由于员工在原序列或岗位上表现不佳或员工主动申请而引起的跨序列换岗安排，公司将严格按照新序列相应职级的任职资格标准，对员工的基本任职条件、知识技能及能力素质进行确认，其薪资待遇按照新岗位新职级确定；情况二：由于员工在原序列或岗位上表现优良或公司出于培养发展的目的进行的跨序列换岗安排，原则上采取平移的处理方式。换岗后，试用期为3-6个月，如果期间出现重大工作失误，则予以退回原岗位或由公司安排转至其他可胜任的岗位。

4.3.3员工职业生涯发展规划的制定与实施员工是个人职业发展计划的制定和实施主体，员工的职业成功取决于员工本人的勤奋、敬业和积极进取，公司对员工职业生涯发展规划提供指导和外部环境，给予每位员工一个发展空间，并积极推动员工的发展成长。员工职业生涯发展规划包括：职业定位、职业目标、职业发展路径设计和能力发展。对于进入人才储备和梯队体系的员工，必须制定个人职业计划，详见《集团员工职业发展规划表》（附件4），由员工所在部门存档备案，对于其他员工可以有选择适用。员工职业生涯发展规划的制定需要符合以下原则：1）一致性原则：要求员工职业生涯发展规划必须与公司的人力资源战略密切结合，与公司总体发展战略保持一致，不能发生矛盾；2）全面兼顾和重点发展相结合原则：个人职业发展计划首先在公司中层以上员工和核心序列员工内实施，时机成熟后面向全公司展开；3）公平客观的原则：要采用客观公正的标准，充分发扬民主，集体进行决策，保证公司员工均等地享有职业发展机会，并营造一个优秀人才脱颖而出的环境。员工职业生涯发展规划制定的主要参与者包括员工个人、直接上级和人力资源部，具体分工如下：制定员工职业生涯发展规划责任分工计划内容员工直接上级人力资源管理部门职业定位个人价值观和人生目标个人能力特点和专长个人优势和劣势分析绩效考核反馈能力界定、评价能力界定、评价职业目标研究企业发展战略和经营计划部门职责岗位职责确定个人发展目标及衡量标准提供企业发展方向信息对个人期望的合理性进行辅导提供发展机会提供人事政策咨询提供企业岗位机会信息发展路径研究企业职级体系探讨职业发展路径提供职业发展路径指导建议提供人事政策咨询能力发展探讨达到职业目标所需能力提供指导服务安排相应培训组织培训员工个人职业发展计划实施的主体是员工本人，员工有责任落实计划并承担计划实施的后果。另一方面，公司有责任通过辅导、咨询、督促、考核和培训，发展员工能力，创造条件帮助其实现发展计划。公司中承担员工职业管理的有员工的直接上级、人力资源部和职业发展管理委员会。直接上级应该对自己下属员工的能力、兴趣、抱负有较清晰的认识，结合员工职业生涯发展规划，注意把握公司中存在的机会，及时给员工提供可选择的发展途径，培养并鼓励他们积极进取，并结合员工绩效考核，随时掌握员工职业发展方面的进展。人力资源部在整个体系中起到组织协调、咨询辅导和管理作用，保证体系的正常运作，职业发展管理委员会对员工的职业发展安排做最终的审批。第五章任职资格应用5.1任职资格在招聘中的应用对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业知识技能及能力素质评价，并根据评价结果决定是否留用。招聘管理各步骤与任职资格对接5.2任职资格在绩效管理中的应用绩效结果和任职资格互为因果：一方面，员工通过任职资格的牵引可以提升工作绩效，另一方面，绩效结果又作为任职资格调整的依据。在绩效管理中，各级领导和人力资源部门要特别关注资格认证制度对绩效改善的作用，结合工作辅导、绩效面谈等方法，引导员工的行为更加规范和职业化，引导员工加强专业技能培养和知识点的积累与应用，最终推动绩效的提升。5.3任职资格在薪酬管理中的应用主要是任职资格与职级工资挂钩，它是任职资格管理中最重要的一环，通过薪酬激励推动员工的职业化。5.4任职资格在培训中的应用通过培训达到任职资格评定中必备知识考核的要求，通过任职资格牵引培养员工的自主学习、自我规划的意识，从而提高员工的职业发展能力。人力资源部每年制定专门的任职资格培训计划，并将其纳入公司整体年度培训计划中。培训教材由人力资源部组织各序列开发和评价小组或有关人员选用或自己编写，并确定每门教材的学时和学分，任职资格评定要求的学时和学分。每门课培训结束时，进行考试，考试及格即获得相应学分，考试不及格的科目可以在下次培训中补考，但补考次数不得超过两次。员工获得的培训学分由人力资源部备案作为任职资格评定的依据。培训管理各步骤与任职资格对接第六章附则本管理办法由集团人力资源部拟定并负责修改。本管理办法未尽事宜由人力资源部相关制度另行规定，人力资源部对本管理办法有最终解释权。本制度自年月日起实施。

附件1：集团岗位/职级晋升评审申报表填表日期：年月日个人基本情况姓名部门学历毕业院校专业外部职称现任岗位/职级任职时间申请晋升岗位/职级工作经历（含公司外部）起止时间主要工作内容和成果个人申请理由及评价（页面不够请另附页）评审意见直接上级推荐意见签名：年月日部门负责人推荐意见签名：年月日人力资源部初审意见签名：年月日专家评审小组审核意见签名：年月日职业发展管理委员会签名：年月日备注：后附职称证书、参与/负责项目情况、发表文章数量等。

附件2：集团职级评定操作流程

附件3：集团员工轮换岗申请表姓名单位部门目前岗位工作时间年月日至年月日拟轮换岗位部门岗位本人轮换岗陈述签名：年月日原岗位上级意见签名：年月日目标岗位上级意见签名：年月日专家评审小组审核意见签名：年