海氏职位评价操作手册

PAGEPAGE90海氏职位评价操作手册一、海氏职位评价概述（一）工作评价（JobEvaluation）确定工作的相对价值的过程。是对工作自然属性的评价。海氏法是通过提取报酬要素，对各要素进行比较、评价，进行职位分级，它是目前最为流行的评价方法之一。（二）海氏法（HAYMethod）海氏方法是一种精确的点值法。海氏法以行政、管理、和专业类职位的评价最为有效，并且对文员、蓝领和技术人员等职位的评价中也被广泛采用。（三）基本假设：海氏职位评估的逻辑假设是：组织是为完成其独特的最终目标而存在的；组织的产生原因：为完成最终目标要求一个以上的人协作；组织中的职位是为完成组织最终目标而设置的；职位对组织目标的贡献是可测量的。二、海氏工作评价的体系（一）评价要素体系（1）知能。（Know-How，KH）①人际关系技能。（Criticalityofhumanrelations）②管理技能。（BreadthofmanagerialandoperationalKnow-How）管理或运用技能的幅度③专业技能。（Depthandrangeofpractical/technical/specializedKnow-How）经验、技巧和特有诀窍的深度和广度（2）解决问题的能力。（ProblemSolving，PS）①思考的挑战性。（ThinkingChallenge）②思考的环境。（ThinkingEnvironment）（3）所负责任。（Accountability，AC）①影响的数量级。（Magnitude）②影响范围和类型。（Areaandtypeofimpact）③行动的自由。（FreedomtoAct）（二）要素说明（1）知能（KH）是各种技能的总和，是完成工作所必需的知识和技能要求。包含三个分要素：①知识技能（PRACTICAL,TECHNICAL,SPECIALIZEDKNOW-HOW）从关于工作程序的最简单的知识到本专业领域必须训练才能具有的最为专业的和精深的知识。一个职位可能要求多样化的知识，但对每一种知识的要求并不深，也可能要求很少的知识，但要求很深。因此，对于每一职位的专业知识要求要在广度和深度之间进行结合和权衡。它包括：人际关系技巧、关于应对工作环境的技巧、操作程序、特有技术、科学的或专业的训练。②对多样化的管理性职能（操作、支持和管理）进行整合的知能。这一知能可能在计划、组织、执行、控制和评估等领域以协商或行政或结合的方式得以实施。③人际关系技能。包括人际关系领域中主动性等人际交往技能。（2）解决问题的能力（PS）包含两个分要素，表中横向上是思考的环境，纵向上是思考的挑战性。解决问题是工作所要求进行的有关分析、评估、创造、解释和得出结论的“自发”思考。在某种程度上，当思考被标准、程序和其他因素所限制时，问题解决的可能性会被减小，最为重要的关联因素是知识能力。①问题的解决测量了运用知识能力去确认、定义和解决一个问题的思维强度。“你思考你所知道的”，即使对于最有创造性的工作，这一点也是正确的。任何思考的原料都是由事实、原则和方法构成的知识。思考是把已经存在的东西组合在一起。因此，解决问题的能力被看作是利用知识能力的百分比。②思考的环境描述了进行思考的自由程度，这由外部环境如法律、科学、商业等和组织内部环境如目标、政策、程序和实践所决定。③思考的挑战性描述了为得出结论、做出决策、提供解答或发现新事物而进行的思维努力的特征。（3）所负责任（AC）是对任职者行为及其后果所负的责任。它是对工作或职位对最终结果影响程度的测量，包含三个分要素，横向是行动的自由，纵向要素测量的是工作对结果影响的重要性。在列中包含了第三个要素，工作的影响范围。三个维度按照重要性依次是：①行动的自由。控制和指导工作的程度。它是组织体系、人事和政策方向、程序、制度等因素的函数。②影响的范围。是工作或职位影响最终结果的特征，从最直接的控制到完全间接的支持。③重要性。组织受到工作或职位基本目的影响的程度。这种关系可能用量化的术语如金额表述，也可能用其他的尺度表述（非数量性的术语用来表示难以清晰确定或者用数量难以显著区分的关系）。岗位价值岗位价值知识技能(A)解决问题能力(B)承担的职务责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职务责任沟通交往能力行动的自主程度职务对结果的作用岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)海氏工作评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义知识技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门及相应的实际动作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门理解。该子系统分八个等级，从基本的第一级到权威专门技术的第八级。管理决窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码的到全面的。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级。解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（待同度常规的）到只做了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意和提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微具体数量要视企业的具体情况而定。（三）计分说明（1）海氏方法中，对于每一个要素的取分均采用二维的形式，根据每一个评价要素（Factors）的分要素（Elements）在二维表中确定一个交叉点，在该交叉点上取得该要素的点值。这个交叉点可用一个类似于坐标的字母组合表示。（2）知能要素（KH）和所负责任（AC）两个要素量表中是绝对点值。解决问题能力（PS）量表中是百分比形式的相对值。这一百分比确定是在解决问题中所需要的知能（KH）的数量。因此，解决问题要素（PS）得分是这个百分比与相应的知能要素（KH）得分的乘积。（3）海氏方法兼具标准化和客户定制的特点。首先，海氏方法在每一个要素及其分要素上建立了标准化的等级、等级标准以及相应的数值分配；在实施评价时，根据客户组织的规模和特点，在标准化的等级中选择在全部或部分等级中进行取分。也就是说，有的客户在实际取分时，可能在某些或全部分要素上只考虑其中的一个区间。但是，海氏方法所建立的标准化的评价尺度保持不变。（4）综合计分的方法。三、评价量表（见附件）（一）技能水平：技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对不同活动实践所相关的技术有相当的理解或对科学理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总（二）解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。3、承担的职务责任（三）承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度职务对后果的影响职务责任行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理、木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁职务责任职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。（四）工作饱满系数的评价1、工作饱满系数—附加要素评价海氏工作评价体系中不包含岗位工作的饱满程度。为了解决特殊客户的需要，海氏另外提供了附加评价要素量表（AdditionalCompensableElements，ACEs）进行评价。海氏要求对工作的饱满程度进行评价，但工作饱满程度评价的分值不计算在海氏方法用三个大要素评价出的分值中。2、工作饱满系数—附加要素评价方法定义：额定工作时间与标准工作时间比值。额定工作时间是一个基本熟练的员工完成本岗位工作所需的时间。标准工作时间为8小时。3、附加要素评价量表工作饱满系数100－90%89－80%79－70%69－60%折算比例1.00.950.90.85智能水平指导量表管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键科学知识、专业技术和实践经验基本的业务水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等的业务水平66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等的业务水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等的业务水平115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600基本的专门技术152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟练的专门技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通的专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威的专门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840解决问题能力指导量表思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%常规性的12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%半常规性的14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%标准化的16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%有明确的规定19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%规定较为广泛22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%只有一般规定25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%抽象规定29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%承担的职务责任指导量表职务责任大小等级微小略有中等巨大金额范围职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自主程度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400受到方向性指导87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受到广泛性指引132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920受到战略性指引20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400仅有一般性指引304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112四、海氏评价举例智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键科学知识、专业技术和实践经验基本的业务水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等的业务水平66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等的业务水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等的业务水平115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600基本的专门技术152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟练的专门技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通的专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威的专门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键科学知识、专业技术和实践经验基本的业务水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等的业务水平66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等的业务水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等的业务水平115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600基本的专门技术152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟练的专门技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通的专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威的专门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840智能水平指导量表应用举例：营销副总营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键科学知识、专业技术和实践经验基本的业务水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等的业务水平66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等的业务水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等的业务水平115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600基本的专门技术152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟练的专门技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通的专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威的专门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840解决问题能力指导量表应用举例司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%常规性的12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%半常规性的14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%标准化的16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%有明确的规定19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%规定较为广泛22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%只有一般规定25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%抽象规定29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%解决问题能力指导量表应用举例产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%常规性的12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%半常规性的14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%标准化的16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%有明确的规定19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%规定较为广泛22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%只有一般规定25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%抽象规定29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%解决问题能力指导量表应用举例营销副总是市场开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度为“无先例的”思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%常规性的12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%半常规性的14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%标准化的16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%有明确的规定19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%规定较为广泛22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%只有一般规定25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%抽象规定29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%承担的职务责任指导量表应用举例小车司机班班长行动自由度小，只属“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也是“微小的”。职务责任大小等级微小略有中等巨大金额范围职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自主程度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400受到方向性指导87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受到广泛性指引132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920受到战略性指引20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400仅有一般性指引304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112承担的职务责任指导量表应用举例产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“受到方向性指导”；职务责任不大，“略有”影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，属于“分摊的”。职务责任大小等级微小略有中等巨大金额范围职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自主程度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400受到方向性指导87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受到广泛性指引132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920受到战略性指引20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性指引304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112担的职务责任指导量表应用举例营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度很高，属于“战略性指引”；他全面主管企业的营销工作，作用为“主要的”；他的决策有时直接决定企业的生死存亡，责任是“巨大的”。职务责任大小等级微小略有中等巨大金额范围职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自主程度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400受到方向性指导87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受到广泛性指引132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920受到战略性指引20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性指引304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职务评价因素权重分配表我们假设知识技能、解决问题能力和职务责任这三个职务评价因素的影响力不同，它们在不同职务中所发挥的作用各有偏重。评价因素的权重可以分为三种类型：职务责任比知识技能和解决问题能力重要。如副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。职务责任与知识技能和解决问题能力并重。如会计等职能职务。职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研、市场分析等职务以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断