建成集团人力资源管理咨询项目-管理诊断报告V6.0

建成集团人力资源管理咨询工程

管理诊断报告－高层汇报版－2025年2月5日1重要说明一：本报告是工程组通过对建成集团的内部访谈、问卷调查和现有内部资料的分析，提出的对建成集团管理方面问题的初步分析和判断，所有问题并非最终结论；这些初步分析和判断是问鼎进行后续工作的起点，将会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成符合建成集团实际的、具有操作意义的管理咨询方案；本报告旨在分析建成集团管理方面的问题，不针对任何部门和个人；2重要说明二：本报告重点是针对本次工程咨询主题：岗位设置，岗位的职种、职类、职级的职位管理和薪酬体系优化的改革方向的咨询意见。为了便于进行岗位价值评价的权重因素衡量，对于组织机构设置与工作流程优化、人力资源体系完善与强化工作提出咨询建议，具体的采纳与实施需要建成集团给予评价与反响。本报告是从整体战略管理的角度出发，并对全景式人力资源管理提出的独立意见和改进建议。3目录第一阶段工作回忆组织结构诊断与建议人力资源管理诊断与建议4在管理诊断过程中，工程组通过资料收集、访谈、问卷调查等多种手段全面了解了建成集团目前的人力资源管理现状资料收集集中访谈问卷调查陆续收集了建成集团的薪酬、考核、岗位说明书、部门职责等人力资源方面的资料对建成集团的中高层管理人员和局部一般员工进行了一对一的访谈，了解了公司目前存在的问题在建成集团大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及组织结构、运作管理、人力资源等多个方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法1235访谈的对象侧重在集团领导和各职能部门的主要管理人员，共进行了85人次的个别访谈访谈对象人数公司级领导9中层干部23一般员工53总计856问卷调查覆盖了建成集团的各个层面，共发放350份问卷，并完成了?建成集团调查问卷统计分析报告?问卷发放范围问卷发放及回收发放总数回收总数回收率有效数有效率35034698.8%34198.6%副部长及其以上所有人所有职能部门局部关键岗位的在职人员各车间局部工人7目录第一阶段工作回忆组织结构诊断与建议人力资源管理诊断与建议8整体来讲，建成集团目前组织结构比较符合生产流程型企业的组织结构特点质量保证部人力资源部财务会计部公司办公室经营方案部物资管理部平安保卫部军研中心装药装配分厂北车公司物业公司电气公司101分厂102分厂103分厂104分厂105分厂106分厂107分厂工具公司暖通公司修建公司董事会监事会总经理清欠办公室机电公司技安环保部劳务公司运输公司开展规划部机动能源部团委纪委办公室工会科协与流程型生产企业通常的组织层级相比，管理层级较少，属于较为扁平的直线职能制组织结构。。。。退管中心9基于建立现代企业管理体系、提高竞争力、走向市场化的需要，建成集团进行了一系列的机构调整，形成了目前比较扁平、统筹集权化的组织机构设置，在很大程度上实现了主线部门与人员的精简决策层管理层执行层总经理副总部长室主任员工扁平化统筹集权化质量保证部经营方案部生产方案、调度与工艺质量管理与质量检验经营方案、企管、法律、信息中心部门职能设置实现部门与人员的精简，提高运营效率10建成集团的职能划分还表达出重视研发、突出生产的战略经营导向，符合建成集团“两个基地建设目标〞的需要军研中心保障机制11同时，也表达出“主辅别离、精干主体〞的总体思路对于民品生产单元〔北车公司等〕，采取母子公司的管控模式，学校、医院、物业剥离到社会；暖通、电气等辅助生产单元模拟公司化运作；在军品生产方面，按照直线职能制的组织架构实施生产经营与管理，强化了对主营业务的集权管控与支持保障；实施董事会管理下的法人治理结构，实现了企业从工厂制向公司制的初步转变12但在建成集团管理控制模式与组织机构逐步完善过程中，还存在一些现实的问题组织机构的问题不是本次咨询工程的内容，但通过调研的反映，发现组织机构中存在的一些缺乏，出于尽职的考虑，顺便提及，仅供建成集团管理层参考13组织结构诊断的主要问题：1部门职能划分方面：局部部门之间职能错位局部部门内部职能混淆某些关键职能发挥不到位局部相关职能分散在不同部门，不利于职能的系统管理局部部门之间沟通协作不通畅局部岗位设置不合理，人员工作忙闲不均2部门之间协调机制方面：3岗位设置方面：14经营方案部负责组织编制公司年度经营生产综合方案负责军品订货和合同评审工作。说明15部门内职能混淆：相互监督与制约的职能统一在一个部门内，容易造成职责不清、关键职能的弱化质量保证部负责组织拟定公司、子公司的质量管理与监督检验、理化计量、档案管理的目标及年度方案并组织实施。负责生产所需各类物资的入厂检验、过程检验、最终检验工作。职能混淆职能混淆弊端16某些关键管理职能发挥不到位：物耗管理的职能发挥不到位，不利于企业的长期化、正规化开展发挥不到位的重要职责导致的危害物耗管理物耗管理职能发挥不到位有多方面的原因，最根底的原因是材料定额不准——由于产品不断更新换代，而相应的材料定额更新跟不上，造成材料定额的不完善。因此材料消耗实际情况无法掌握，本钱控制无从着手，浪费现象不可防止，直接影响着企业的利润17进一步分析原材料发放的现状，也说明建成集团加强物耗管理的必要性和紧迫性原材料定额领取原材料原材料发放实际原材料大于原材料定额原材料使用物管部各车间原材料局部浪费剩余原材料挪作他用由于车间一次领用多批原材料、原材料定额不准等原因，造成原材料发放不准；剩余的原材料可能用于报废品的重新制造，也可能用于自揽民品的制造，结果会造成产品本钱的上升，同时给产品质量控制和民品控制带来一定的难度；原材料发放现状说明方案18相关职能分散在不同部门，不利于职能的系统管理：某些为解决一些历史遗留问题所设立的部门职能单一、业务量少，且与其他部门职能交叉，可以考虑予以合并清欠办(主任1人〕劳务公司〔经理1人〕法律参谋〔1人〕清欠员〔4人其中3人外聘〕业务员〔2人〕清收90年代外部欠款，主要是民品产生的

负责充裕人员的劳务输出部门设置主要职能建议并入财务会计部，级别定为科室与再就业中心的职能相关性极大，可以考虑将人力资源部再就业中心人员与职能并入劳务公司19部门职责划分中存在的问题，有的是公司开展过程中历史问题遗留的结果，有的是公司运作中权宜平衡的阶段性选择，对于不同的问题可以考虑采取不同的解决方法调整组织机构，重新界定职能〔在恰当的时机〕在不考虑组织机构调整的前提下，建议：20组织之间沟通协作不畅：企业在各个运营环节普遍存在沟通缺乏、协作不畅的情况生产车间物资管理部质量保证部问题举例在新品研制过程中，设计部门与生产工艺部门缺乏有效沟通，新产品的工艺可实施性差，不利于批量生产，形成产研结合不好的现象；图纸与工艺更改后，采购部门仍然按原有图纸标准进行采购，结果是采购的原材料不符合现有的工艺、生产要求，造成不必要的浪费军研中心21调查显示，34％的被调查者认为部门协调难度较大是建成集团组织架构存在的主要问题之一您认为建成集团的组织架构主要存在哪些问题？有效样本数：324数据来源：建成集团问卷调查22局部部门之间沟通协作不畅，主要原因是整体流程规划不到位，跨部门的流程中存在关键环节缺失的现象，同时对核心环节成果的检验和评估缺乏整体流程规划流程设计流程运行明确公司整体开展战略明确公司战略开展的主要工作内容明确公司组织结构和部门职能界定核心部门界定核心流程界定核心活动明确核心流程的工作原理明确核心流程要到达的目的明确核心流程的关键环节和工作步骤明确各关键环节的输入输出内容和负责人建立评估和反响系统进行监督和考核标准的流程运行可以保证：公司高效协作公司科学决策公司合理管控从而保证公司高效、科学的日常管理标准的流程规划和设计现状整体流程规划不到位跨部门的流程中存在关键环节缺失的现象，同时对核心环节成果的检验和评估缺乏公司整体管理流程运行效率降低23首先，跨部门的流程中存在关键环节缺失的现象：例如，在公司的方案管理体系中，由于流程中某些关键环节缺失造成了各级方案下达的不协调生产技术部经营计划部物资管理中心综合计划物资供应计划综合计划物资供应计划采购计划不一致现行方案下达流程〔示意图〕综合平衡，审批说明缺失的环节24其次，流程在执行过程中对核心环节成果的检验和评估缺乏起始点目的活动1活动2活动N//输出输出输出输出输入输入输入负责人负责人负责人负责人成果检验和评估成果检验和评估成果检验和评估最终成果检验和评估流程监督与考核流程在执行过程中对核心环节成果的检验和评估缺乏注重对最终结果的评估结论公司注重对最终结果的考核，对整个流程的运行效率、特别是核心环节，缺少从“点〞到“面〞的全面检验与评估

例如：产品定型过程中对产品的工艺可行性评估缺乏，形成产研结合不好的现象25沟通协作不畅增加了企业的内耗，如不能得到及时解决，这种危害将蔓延至组织肌体，最终将损害企业的整体竞争力部门之间互相职责、推诿责任各自为政、小集团利益第一协调本钱增加决策效率低下失去凝聚力失去相对竞争优势影响到生死影响到本钱影响到团结短期中期长期26因此，建成应该理顺横向部门之间以及纵向层级之间的沟通流程，在全公司范围内建立与培养沟通协作意识和团队合作精神横向部门沟通纵向层级沟通梳理各个层级的沟通汇报通道，消除沟通中的阻点和死点通过培训、学习，掌握上下级之间的沟通技巧和方法加强员工基层的反响〔意见、建议、困难、问题等〕27局部岗位设置不合理，工作忙闲不均您认为建成集团的组织架构主要存在哪些问题？有效样本数：324数据来源：建成集团问卷调查举例质量保证部理化计量室和机加检验组岗位定编设置过多，工作量不饱满；物资管理部目前库房管理岗位一个库房设一个库管员，通过访谈及对该岗位的定性研究，发现存在着一些库管员工作量不饱满的现象；质保部的“材料员〞、“档案综合管理〞、“文书、财务档案管理〞岗位工作内容过于单一、工作量不饱满；28局部岗位设置不合理、工作忙闲不均的现象造成员工产生不公平感，进而影响工作效率人员忙闲不均岗位设置不合理相差不多的薪酬产生不公平感降低工作积极性影响工作效率29局部岗位设置不合理、部门工作忙闲不均，有其历史和机制的原因历史原因建成集团从传统的国有方案体制向现代公司制的转型过程中，由于长期受方案经济模式的束缚，人员思想观念落后，不易接受剧烈的变革，出于稳定大局和解决局部历史遗留问题的考虑，同时兼顾人员、干部的历史背景，建成做了阶段性的部门与岗位的单设与增设，导致了目前人员冗余的现状机制原因建成集团目前已经初步实现了主辅别离，但是其骨干的三类专业人才相对短缺，而迫于转岗、下岗机制不健全，集团无法承受充裕安置的压力，定岗定编工作进行得不彻底，导致一些辅助岗位、职能管理岗位人员编制过大，人浮于事;30在下一阶段，问鼎将根据以下原那么理顺建成集团的岗位设置与人员配置，以实现“人、岗、事〞的合理匹配从“理清该做的事〞开始，“以事定岗、以岗定人〞。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。因事设岗原那么在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，同时在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。整分合原那么既考虑到最大限度地节约人力本钱，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波〞效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。最少岗位数原那么岗位名称及职责范围均应标准。对企业脑力劳动的岗位标准不宜过细，应强调留有创新的余地。标准化原那么应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。一般性原那么通过岗位的重新梳理，进行定岗定编，完善岗位职责和任职资格，并在此根底上通过岗位竞聘，实现“人、岗、事〞三者之间的合理匹配，以到达“人尽其才、才尽其用〞的目标。31组织结构优化建议有效划分部门职责，确保部门职责清晰、合理1建立健全横向部门间协作机制以及纵向沟通协作机制23进行工作分析，梳理和完善岗位职责，明确岗位设置与岗位编制32一、有效划分部门职责，确保部门职责清晰、合理

公司战略管理控制模式部门设置与部门职责

根据公司战略的导向，确定公司对各业务单元的管理控制模式

根据管理模式，确定集、分权机制和部门设置、部门职责划分部门设置与部门职责制定的流程本工程涉及的内容通过工作流程的分析，确定流程中的关键点，明确每一岗位的工作方式和业务要求;在现有组织结构框架下，根据各部门的定位，针对发现的问题，进一步明确和完善现有各部门的职责；33二、建立健全横向部门间协作机制：成立流程优化小组，绘制、标准和改进部门间的业务流程流程优化的步骤方法和原那么将企业整体运作过程拆分成相对独立的流程系统主协调部门、关键控制点、授权、环节交接标准和关联流程按照标准符号绘制现实流程组织流程相关人员对流程环节进行讨论根据讨论结果绘制改进流程明确流程的五个关键要素采购、生产、财务、人事等流程改进流程运行和修订现实流程改进建议改进流程问题记录注：非本工程内容，仅供参考34建成在业务流程优化的过程中可以运用下面的六种优化方法方法和原那么1.消除非增值活动活动间等待重复的活动跨部门协调反复的审批2.任务整合同一岗位承担多项工作3.简化活动4.流程任务自动化数据的采集与传输数据的分析数据的应用和反响5.增加环节公司用以躲避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节6.重排环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低本钱的环节调整35三、进行工作分析，梳理和完善岗位职责，明确岗位设置与岗位编制工作分析定岗定编目标在部门职责明确的前提下，通过问卷调查、访谈等方式收集资料，对部门职责进一步分解岗位说明书按照科学的原那么，确定各部门的岗位设置与岗位编制，完善现有工作职位、补充缺失岗位、整合相关岗位、分拆有关岗位编制岗位说明书，完善人力资源管理的根底实现“人、岗、事〞三者之间的合理匹配，以到达“人尽其才、才尽其用〞的目标36目录第一阶段工作回忆组织结构诊断人力资源管理诊断37建成集团一直重视人力资源管理工作，人力资源部在人事制度改革过程中发挥着重要的作用完成了从等级工资制到岗位绩效工资制的转变从无到有正在逐步完善部门岗位说明体系，为企业人力资源管理奠定了最坚实的根底大力推行员工等级评定工作，完善员工职业开展通道。。。主要成绩人力资源部人事管理室劳开工资室培训管理室再就业中心人力资源部组织结构38提到日程当前职能正在完善人员方案招聘工资核算、汇总发放培训员工关系职位管理员工的职业生涯与开展组织开展人力资源规划招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利/奖励系统员工关系管理人事信息系统从职能层面来看，人力资源部的职能正处于从传统的人事管理到完整的人力资源管理体系转化的完善阶段39在建成集团人力资源管理体系逐渐完善的同时，也存在以下几个方面的问题：12人员结构不合理，缺乏人才梯队建设薪酬体系存在缺陷，缺乏鼓励作用培训与员工职业开展规划体系尚需完善34缺乏科学、系统化的绩效管理体系40合理的人才结构以军研中心为例人才引进和内部开发极少问题一：人员结构不合理，缺乏人才梯队建设，人才断层的现实已经是建成集团战略开展的突出瓶颈缺乏能够担当大工程负责人的复合型人才41人才结构不合理与目前的人才梯队建设的机制履行不到位有关人才梯队建设的机制履行不到位专业人才的定向培养与开发机制执行不到位内部员工竞争与淘汰机制没有得到有效的执行建成集团管理层尚未形成“大人才观〞的概念42首先，专业人才的定向培养与开发机制执行不到位，管理人员忙于业务，缺乏对人员培养的意识与具体的措施“传帮带〞的师父带徒弟的培养机制得不到有效运行部门领导缺乏人才培训的意识，人才培训目标考核不到位新入职的学生只能做一些辅助性的工作大学生的工作能力提高很慢没有工作成就感看不到职业开展道路薪水没有外部竞争力实际工作能力欠缺另谋开展或蒙混度日43其次，建成集团内部员工竞争与淘汰机制没有得到有效的执行，也是人员结构不合理的一个重要原因员工竞争与淘汰机不能有效执行一些有能力的人出去了可用的人才不够需要进行外部招聘导致导致新人进来人力资源陷阱分析：长此以往，人员质量水平会不断下降，但生产经营却需要高素质人才的不断的充实，内部人员素质现状无法满足人才需求，又需要外部招聘，进而人员数量增多，受人工本钱限制，员工的工资水平上不去，工资水平上不去又导致高素质人才要么吸引不进来要么留不住，最终陷入人力资源怪圈新员工无法立即上手，缺乏有效的“传帮带〞机制，很难促进新员工的快速成长建成已经认识到这一问题并在采取具体的措施：最近有三名大学生因工作能力的差，公司与其解除了劳动关系；人员数量少，质量不高考核流于形式，没有淘汰依据；44最重要的是，建成集团管理层尚未形成“大人才观〞的概念传统人事管理现代人力资源管理管理方式人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责人力资源的重要性日益凸显，全员参与的人力资源管理客观说，对于人才规划、人才培养、人才梯队建设已经得到了公司高层的高度重视，并已经提到议事日程，但却未在中层管理人员层面引起充分重视。可以说，建成集团中层干部的“非人力资源经理的人力资源管理〞职能严重滞后，必须从管理导向与人才意识两个层面，加强各层管理人员的人才培养意识和人才梯队建设的紧迫感。45现代人力资源管理职能在直线经理〔各部门经理〕与人力资源经理之间有着不同的分工职能直线经理责任人事部门责任招聘用人单位领导提供所需人员的岗位工作内容、职责、最低任职要求等资料人事部门根据用人单位提供的根底信息结合现实人力资源状况，编制人力资源方案组织进行招聘或内部调配；培训提供培训需求；部门领导对员工进行在职培训；推动“师带徒〞活动；与下属进行绩效沟通，给下属反响工作改进建议调查培训需求，制定培训方案与组织实施，并进行培训效果的评估直线经理与人力资源经理的人力资源管理职能分工〔举例〕46完善人才梯队建设应在人才意识和管理导向两个层面予以加强人才意识层面管理导向层面通过宣传、培训提高各级领导的人才培养意识和人力资源管理技能，逐步形成大人才观；人才团队的内部建设与培养是人才来源的主要渠道；在各级管理人员的工作职责中明确其对员工培养的职责；要求各部门参照公司的相关规定，建立本部门的传帮带机制与措施，并有效的实施；部门领导的考核中增加员工培养的考核指标，在过程中予以监控，甚至可以作为否决性指标来进行考核；保障人才梯队建设机制的有效实施47问题二：薪酬体系存在缺陷主要表达在以下几个方面：薪酬水平整体较低，缺乏外部公平性1薪酬的内部公平性差2各级别员工固定与浮动薪酬的比例单一3岗位级别固定，没有调整的空间和调整机制，鼓励性差4薪酬体系存在缺陷，缺乏鼓励作用48客观的说，建成集团人力资源部门在薪酬改革过程中成功地实现了从国企传统的等级工资制向表达岗位价值、强调绩效的岗位绩效工资制的转变，在分配机制上向前迈出了一大步等级工资制工资等级按管理职务标准设置不按照岗位标准设置，无法反映出不同岗位的价值、人员能力差距和工作业绩员工只有通过管理职务晋升才能更快与更高的调整工资岗位工资：根据岗位的劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境等要素确定各岗位相对价值，以岗定薪，岗变薪变；绩效工资：把企业的经济效益和员工业绩与薪酬挂钩，表达了业绩导向的科学鼓励方式岗变薪变岗位绩效工资制49但分配制度不合理被认为是建成集团目前面临最大的问题您认为建成集团目前面临的最大问题是什么？

有效样本数：330数据来源：建成集团问卷调查分配制度不合理制度比较多，但执行效果不好高素质人才缺乏50建成集团员工对待目前薪酬体系有着六种不同心态等待加薪希望通过自己的努力获得高薪维持现状比上不足，比下有余抱怨对获得的薪酬回报不满意，并时时向他人抱怨消极应付工作对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极应付要求合理加薪对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决，如对于加班工资，希望遵照劳动法的规定支付寻求高薪跳槽对目前的薪酬已完全失望，一有高薪机会立即跳槽51首先，薪酬水平整体较低，缺乏外部公平性您认为目前建成集团分配制度中最严重的问题是数据来源：建成集团问卷调查建成员工平均年收入：11000元哈尔滨市城镇居民平均年收入：13440元相差2440元薪酬的外部不公平不是薪酬体系本身的问题，它与行业的现状、企业的盈利能力有着直接的关系，但薪酬的外部不公平性确实是许多关键岗位的优秀人才流失的重要原因之一，所以建议建成集团可以考虑对一些关键岗位、可替代性不强的优秀人才采取补贴的方式，使其薪酬水平与外部同类岗位相当，以留住人才，以防止因关键人员流失给企业带来不必要的损失。说明有效样本数：33652即使在同行业内，绝大局部被调查者也认为其报酬相对较低或非常低与同行业的其他企业相同的职位相比，您得到的报酬有效样本数：338数据来源：建成集团问卷调查53其次，薪酬的内部公平性差访谈中员工对薪酬感觉不公平的主要反映：与集团其他员工相比您得到的报酬是否合理的？有效样本数：338数据来源：建成集团问卷调查造成以上问题的原因：国有企业员工固有的“大锅饭〞观念作祟，对于不同岗位价值具有不同价值的观念没有深刻理解与认识；岗位等级的分布存在不完善的方面；54分配机制长期带有的“大锅饭〞色彩，使一局部员工“不患寡而患不均〞，在心态上对岗位绩效工资制存在抵触情绪，这是薪酬内部不公平的一个内在原因55内部不公平还表达在岗位等级的分布不尽合理的方面质量保证部人力资源部财务会计部公司办公室经营方案部物资管理部平安保卫军研中心技安环保部开展规划部机动能源部纪委办公室12141117121810161215101613161215101513151315122026915510152025岗级部门主要职能部门员工岗位等级分布情况说明56问鼎将通过建立科学的岗位评估体系，通过严格的岗位评估程序来完善建成集团的岗位价值序列，突出关键岗位的价值，增强薪酬的内部公平度根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位说明书为根底，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。工作评价衡量的是岗位的相对价值，而非绝对价值；是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有比照的根底。评分时仅考虑该岗位相对于建成集团的奉献，不必考虑建成其它职务或其它行业该职务的情况。最终得出各岗位所对应的分值，做为岗位薪酬制定依据。挑选基准岗位进行试打分统一评分小组成员的打分标准对岗位评估小组进行工具应用培训；工程组与岗位评估小组共同对关键岗位打分比照评分结果与原薪酬体系，深入各部门了解意见建议整理各岗位反响意见，分析岗位评估结果，评价各岗位相对价值奉献评估原那么具体操作57建成集团可以考虑根据以下思路完善岗位定级与人员定级以岗〔Position〕定薪:为岗位付酬以能力〔Person〕定薪:为能力付酬以业绩〔Performance〕定薪:为业绩付酬根据岗位职责，根据建成集团的行业与岗位的特点，设计岗位价值评估模型，对某个岗位的价值和薪酬进行定级〔针对岗位而非具体人员〕薪酬体系设计遵循的原那么岗位定级结合个人条件、能力和业绩通过竞聘确定具体人员的工资定级人员定级58进行岗位价值评估有很厚重的群众根底：调查显示，绝大局部员工认可薪酬应该按责任大小、能力要求、工作量和工作难度来确定您最赞同的薪酬制定依据是有效样本数：327数据来源：建成集团问卷调查59第三，各级别员工固定与浮动薪酬的比例单一，未能结合各类别员工的工作特点实施有效鼓励部长室主任员工岗位工资绩效工资奖金其它员工级别100%科学的管理岗位薪酬结构示意图建成集团目前的管理岗位的薪酬结构薪酬＝岗位工资＋绩效工资＋年功工资60％：40％关键绩效推动者决策制定者/观念领导者实施者/组织者操作者应根据岗位所扮演的角色设计合理的薪酬结构60最后，岗位级别固定，没有调整的空间和调整机制，鼓励性差21岗位工资8410元320元岗级34567350元380元440元470元500元530元一岗一级，没有根据员工业绩表现、个人能力等上下浮动的余地示意在公司的?岗位绩效工资制实施细那么〔修订〕?中，只提到“对不符合岗位任职资格条件及经考核不合格的人员，岗位工资、绩效工资降级执行〞，但没有更具体的实施方法，那么就意味着员工一旦被定到某一岗位，无论其业绩如何〔只要考核合格〕，其工资都不会被调整，在目前员工考核根本停滞的状态下，其直接的结果是干好干坏一个样，这样就降低的薪酬的鼓励性；61宽带薪酬示意建成集团可以考虑通过建立宽带、可变的薪酬体系和薪酬的调整机制加强薪酬的鼓励作用岗位价值月薪岗位平均薪酬薪酬范围相同薪酬等级内报酬水平的上下浮动范围，反映了员工绩效结果、个人能力及市场供求情况的差异岗位级别的价值范围薪酬调整机制以员工的绩效考核结果为依据，在本岗位薪酬范围内上下浮动；根据员工能力的升降，在本岗位的薪酬范围内上下调整；根据该岗位人员在人才市场上的供求情况，调整薪酬加强薪酬的鼓励作用62问题三：缺乏科学、系统化的绩效管理体系，主要表达在以下几个方面：部门考核方式与员工考核制度不科学，导致考核流于形式1缺乏科学、系统化的绩效管理体系：考核结果与薪酬挂钩程度低，考核达不到鼓励员工的作用2考核结果的应用不够彻底，考核没有发挥应有的作用3绩效管理体系不完善，绩效管理的更多地集中于绩效考核463打分部门考核的形式是各单位之间相互关联考核，导致彼此之间不敢过于认真，考核根本流于形式部门2部门3部门1主管副总部门4打分打分打分建成目前的部门考核形式部门考核流于形式相关部门互相打分时，存在着“你好、我好、大家好〞的心态，互相之间已成默契；除非是无法掩盖的或众所周知的问题，一般都不会给对方扣分；部门之间的考核打分结果根本上是“人情分〞;考核结果就是没有差距，平均主义严重64员工的考核指标都是定性指标，客观性不够，缺乏量化指标，使得考核不宜操作，目前各部门已根本上不对员工进行考核考核内容皆为定性指标，量化标准不够深入，考核标准不够客观，考核者大多只能凭主观印象打分，导致流于形式，考核结果不够准确。考核指标为定性指标，主观性强，不好打分，其打分的结果容易被员工提出异议；员工的薪酬本来就很低，不忍心扣；“不患寡而患不均〞的大锅饭思想；将部门考核的结果直接落实到责任人，替代了部门内部员工的考核；各部门对员工的考核工作根本上已经停顿部门领导对员工考核工作的心态考核项目综合表现1级2级3级工作质量考核工作是否正确完成考核标准超出一般要求，极少出错并能自行改正，基本不需要指导符合一般要求，偶尔有小错误，需要一般性指导。不经心，易出错，需要经常性指导。分数30～2929～2525～0建成集团员工综合考评打分标准表65建成集团的员工对量化考核指标的“量化〞理解有误区：考核指标不能数据化，不是对员工考核的瓶颈，误区问题解释在访谈中发现，大多数管理者认为辅助生产部门以及职能部门的考核非常困难，因为考核指标难以用数据来表示导致生产辅助部门、职能部门的考核难以执行下去，到最后大局部部门的考核不了了之无论是用数据衡量的刚性指标，还是用文字描述的软性指标，实际上都可以通过一定的量化方法，获得打分结果由于职能部门多以事务性为主，因此职能部门的考核指标多以定性指标为主，定量指标为辅，不必一味追求指标数据化设计针对每个具体岗位的考核指标体系；对于定性指标尽量通过标准的文字描述形式予以量化；建成集团可以通过完善考核指标和指标描述体系来克服目前的问题：66绩效考核不能有效实施，不仅仅是体系本身的原因，更深层次的是观念的问题分配机制长期带有的“大锅饭〞色彩，员工〔包括领导干部〕“不患寡而患不均〞；害怕得罪人，遭到报复；长期以来国企机制形成的“重人情，轻管理〞的行为习惯；。。。绩效考核实施受阻的一些观念因素67考核结果与薪酬挂钩程度低，考核达不到鼓励员工的作用您认为目前建成集团分配制度中最严重的问题是有效样本数：336数据来源：建成集团问卷调查考核结果与被考核人的薪酬挂钩程度低：一般扣发的额度在几十元左右，甚至更低，根本没有〔负〕鼓励作用；如果因为部门考核结果导致扣发额度较高时，部门领导也会通过其他途径让分担到责任人的份额尽量少一些：如部长负担一局部；考核结果的应用“重罚不重奖〞，如果员工认为“考核＝罚款〞，那么不容易激发其积极性，使员工疲于应付考核而无视改进与创新；建成绩效考核应用的现状绩效工资应该是完成业绩指标核定的收入，现在根本上已经成为固定工资，与员工的绩效无关，没有鼓励效果浮开工资固定发放68员工绩效薪酬发放的依据与人才选拔以及职位晋升相结合作为个人职业发展的依据上、下级充分沟通，解决存在问题，引导职工的努力方向与企业发展方向相一致考核结果的运用现有的考核体系中，这两个环节实施不到位考核结果的应用不够彻底，主要与绩效工资挂钩，考核没有发挥应有的作用69绩效考核结果除了与绩效薪酬挂钩外，还应与员工的薪酬调整、晋升、培训、职业开展结合起来培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任降级/内部转岗培训开展内部转岗培训开展低符合要求高高符合要求低工作绩效(产出指标)能力和态度(投入指标)绩效考核结果是进行员工开展的根本依据考核结果还应运用在薪酬调整、职位晋升/降级、转岗、培训开展方面70从绩效管理层面看，目前建成集团的绩效管理更多地集中于绩效考核，而绩效管理其他步骤的执行仍然欠缺绩效管理确定工作目标执行辅导考核评价绩效沟通绩效改进不完善难以实现不完善不完善71绩效管理应该成为一种开展与改善导向的闭环系统建成集团已经设计了业绩、行政、人才等方面结合的评价机制，在绩效管理提升方面应注重强化、简化、统一绩效管理系统，结合定岗定编和薪酬机制调整，来搭建建成集团人力资源管理体系。企业战略目标分业务目标部门业务重点岗位业绩重点与岗位职责绩效目标设定绩效方案实施过程监控绩效考核与结果运用绩效管理绩效沟通与改进绩效管理远不是秋后算帐，不能将绩效考核等同于绩效管理；绩效考核只是绩效管理的一局部；只做考核而忽略其他环节是许多企业导入绩效管理系统失败的原因！绩效管理更多的是发现问题、找到方向、强化鼓励、促进开展，应该从目标结合体系的设计，指标体系的量化、细化，强调过程控制与改善、潜力开发与培养的角度来强化绩效管理。72员工对此的期望也是迫切的：有48％的员工认为实行合理的具有鼓励作用的薪酬考核体系是建成集团管理改进过程中最急需做的三件事之一有效样本数：341数据来源：建成集团问卷调查您认为建成集团目前管理改进过程中最急需做的三件事是什么73货币性鼓励非货币性鼓励培训职业开展规划鼓励目前员工不甚满意没有系统化的培训体系来满足员工的事业开展需求员工不明确在建成的事业开展空间缺乏物质以外的鼓励因素是影响员工积极性的另一主要原因内部培训对员工的能力提升作用非常明显但调查显示，建成目前进行的培训覆盖面小，而且培训没有与员工的职业开展结合起来问题四：做为鼓励体系的一局部，建成集团的培训和员工职业开展规划体系尚需完善74建成集团一直重视员工的培训工作，提供多种培训时机工人培训：职业技能鉴定培训特殊工种上岗证培训工人上岗、转岗培训电工上岗证培训下岗职工培训。。。其他人员培训：财务人员继续教育；统计人员继续教育；工程硕士；。。。主要培训内容特别是针对操作人员的职业技能鉴定的培训工作，通过系统的培训、严格的笔试与实际操作考核相结合的方式，不仅提高了工人的学习热情，而且确实通过此项工作提高了工人的工作技能。75同时，人力资源部也认识到培训工作中存在缺乏的方面，并已经着手逐步完善存在的问题76问卷调查显示，相当局部员工很少或没有接受过培训您在建成集团中接受培训的情况有效样本数：333数据来源：建成集团问卷调查77而且，相当局部员工认为其所接受的培训与自己的职业开展结合得不好您在建成集团中接受培训是否有针对性的结合自己的职业开展？有效样本数：323数据来源：建成集团问卷调查对管理人员和非技能人员培训的效果有一定的滞后性和不显著性，不像培训技能人员－－会在短时间内产生很大的能力提高，因而不同的人对培训效果有不同的感受。另外，培训也绝不是仅仅由人力资源部组织一些培训班的形式就够了，培训的形式和内容应是多样的，上下级之间、同事间的讨论都能到达培训的效果，培训的最高境界是能够营造一种学习的气氛，增强员工主动学习的动力和积极性。说明78在建成集团逐步完善培训体系的工作中，我们提供以下思路供人力资源部参考，首先通过标准培训管理流程，提高培训效果在向各部门征求培训需求并进行汇总的过程中，还应进行以下分析：-公司的开展目标是什么?-岗位工作具体内容是什么?岗位技能要求如何?-员工素质、职业倾向如何?根据公司开展目标和员工素质、特点设置培训目标，培养和引导员工与公司开展同步的意识和观念，将公司的开展和员工的开展很好地结合在一起培训安排与员工进行充分沟通针对不同层次员工展开分层培训标准的培训管理流程培训需求确定目标设置拟定培训方案进行培训活动培训效果评估与总结培训成果转化催促受训者建立培训成果应用方案及衡量指标，加强培训应用效果方面的考核和反响79并根据员工岗位和工作特点的不同来设计和选择不同的培训高层管理人员中层管理人员基层管理人员一般员工技术型培训概括分析与筹划能力人事管理能力基层管理人员中层管理人员高层管理人员技能百分比管理技能的差异性潜能型培训80在培训类型、培训内容、培训师和培训方法的选择方面要满足受训岗位的要求培训类型潜能型内容说明培训师选择培训方法管理能力培训领导能力培训交流能力培训知识结构培训综合管理技巧和能力培训领导技巧和影响力培训交流技巧综合性培训交流心理培训不同层次的知识结构培训内部培训师外部培训师学校专业培训公司讲座内部课程外部公开课程外企专业课程联合课程专门设计角色扮演程序指导员头脑风暴职务轮换案例讨论管理游戏团队活动心理咨询个人培训师MBA81在职业开展通道方面，建成集团正通过等级员工评定工作，建立多条职业开展通道，鼓励员工专精所长，以拓宽员工开展道路，降低单一道路上的压力，摆脱传统的“技而优那么仕〞的思想观念经营管理系列专门技能系列晋升＝相应待遇管理人员工人行政级别过渡82以期通过建立员工职业开展规划，提高员工工作积极性，同时也为公司引进、培养和留住人才提供条件公司个人员工职业开展方案人员开展专业人才管理人才实现集团开展战略和员工个人目标双赢实现自我价值知识和技能提升吸引和保存人才培养关键岗位人才83但此项工作在具体操作中存在一定缺陷，导致员工普遍不满,相当局部的员工认为等级员工的评定工作没有起到应有的作用您是否同意“等级员工评定工作起到了‘优化人员结构、搭建人才晋升阶梯、畅通人才开展的渠道，调动和发挥各级人才的作用’〞的说法？有效样本数：329数据来源：建成集团问卷调查您认为等级员工评定工作中存在的最主要的问题是什么？有效样本数：31684员工对等级员工评定工作不满意主要是人员意识和评定指标两个方面的原因目前的等级员工评定指标应该说比较全面和细致，高等级员工〔一、二级〕的评定很准确，争议很少；但这些指标在评定中间等级的员工〔三、四级〕时却存在一些问题