生产与运作管理-第5版 课件全套 陈志祥 第1-14章 生产系统与生产运作管理概述 -丰田生产方式与精益生产

(第5版）一、学习目标第1章：生产系统与生产运作管理概述

本章学习重点:（1）生产系统的组成要素与功能

（2）生产类型与特征

（3）服务运作系统与管理1、了解生产系统的基本要素2、熟悉各种生产类型的特征3、熟悉生产运作管理的目标与主要工作内容4、熟悉服务的特点及服务运作系统的主要特征5、了解生产运作管理的发展过程二、内容提要1、生产系统的组成要素与功能2、生产类型与特征3、生产运作管理的目标、任务与决策4、服务运作系统与管理5、生产运作管理的发展历史与趋势第1章：生产系统与生产运作管理概述本章知识结构图生产系统与运作管理概述生产类型与特征生产运作管理发展与未来趋势服务运作系统与管理生产运作管理目标与内容生产系统组织要素与功能重点掌握知识要点生产系统组织要素生产系统功能按照产品特征分的生产类型按照需求特征分的生产类型按照工艺特征的需求类型生产运作管理目标与任务生产运作管理决策问题与决策方法服务特点服务业与制造业生产的不同特点服务运作系统与理论基础生产运作管理的发展历史生产运作管理的未来趋势第1章：生产系统与生产运作管理概述引导案例：数字孪生—智慧工厂和智慧服务管理的新技术和新模式阅读引导案例：回答如下问题：1、“数智时代”的智慧管理特征是什么？第1章：生产系统与生产运作管理概述引导案例：数字孪生—智慧工厂和智慧服务管理的新技术和新模式阅读引导案例：回答如下问题：1、“数智时代”的智慧管理特征是什么？2、数字化技术对智慧工厂和服务的“赋能”作用体现在哪些方面？一、生产系统组成要素和功能（一）企业的输入与输出与生产活动（二）生产系统组成要素（三）生产系统功能第1章：生产系统与生产运作管理概述第1章：生产系统与生产运作管理概述生产是把企业输入转化为输出的经济活动．不同的企业组织，其输入与输出的内容与转化的方式不同，以下是不同组织的输入与输出的转化关系。下表为不同组织的输入与输出关系。表1-1典型组织的输入与输出关系组织主要输入转化资源价值转化方式主要输出制造企业材料工具、设备、工人加工产品医院病人医生与护士诊断与治疗恢复健康的人大学高中毕业生教师、教材、教室教学高级专门人才运输公司发货地物资运输设备搬运接受地物资百货商店购买者商品、柜台、售货员吸引顾客、推销满意的顾客餐馆需要就餐的顾客食物、厨师、服务员食品制作、服务满意的顾客邮局待投邮件邮递工具、邮递员分发、邮递接收邮件报社信息记者、编辑编辑与排版新闻1

企业的输入与输出与生产活动第1章：生产系统与生产运作管理概述医院的服务流程和输出—输出过程inputtransformationOutput第1章：生产系统与生产运作管理概述医院的服务流程和输出—输出过程inputtransformationOutputProcess1Process2Process5Process3Process4第1章：生产系统与生产运作管理概述2生产系统要素（1）生产要素：马克思的生产三要素学说：劳动者、劳动对象、劳动工具（2）生产系统要素：5p要素：人（People）、工厂或设施（Plants）、产品或零件（Product,parts）、工艺流程（Process）、生产计划与控制系统（ProductionPlanningandControl）。

第1章：生产系统与生产运作管理概述3生产系统功能（1）产品创新功能不断生产出新产品,满足市场需求（2）质量保证功能提供合格的产品与服务（3）市场应变功能生产要素根据市场需求变化灵活调整,具有柔性（4）交货保证功能保证按时交货,快速交货（5）成本控制功能生产成本构造产品成本的主体,生产系统要不断降低生产成本与产品成本（6）服务保障功能提供售后服务所需要的配件与返修与安装等保障二、生产系统的类型与特征（一）按照产品特征分：单件生产，批量、大量生产（二）按照需求特征分：备货生产与订单生产（三）按照工艺特征分：连续生产与加工装配式生产第1章：生产系统与生产运作管理概述第1章：生产系统与生产运作管理概述1按照产品特征分：单件生产，批量、大量生产特征单件生产批量生产大量生产产品顾客化程度高低很低生产品种很多多少生产批量单件较多大生产能力调整容易一般困难自动化程度低一般很高劳动组织复杂较复杂简单工作标准化程度很低一般很高生产柔性高一般低生产效率低中等很高单件成本高中等低表1-2单件生产，批量生产与大量生产的特征第1章：生产系统与生产运作管理概述单件生产流程（Jobshopprocess）

产品1产品2产品

3产品1产品2产品

3当生产的品种很多，批量很少，极端情况就是批量为1（项目式）。单件生产流程英文叫Jobshop

process。单件生产中每一个产品有自己独特的生产工艺过程，生产过程路线不一致，每种产品生产数量很少（批量小），管理比较复杂。ABDEFC第1章：生产系统与生产运作管理概述单件生产的典型例子工厂中单件生产Jobshop(蛋糕)医院的服务过程是单件式生产服务（Jobshop)大型建筑项目大型装备建造项目式单件生产第1章：生产系统与生产运作管理概述批量生产流程(Batchprocess)当生产的品种比较多，每一个品种按照“批量”(Batch)来组织生产，就是批量生产类型。生产线每经过一段时间，要在不同的生产品种之间进行切换，中间有一个换产的转换时间（准备时间—Setup

time)。准备时间加工时间批量m加工工序第1工序等待时间准备时间加工时间批量m第2工序产品2第1工序产品1第1工序产品2第2工序产品1第2工序第1章：生产系统与生产运作管理概述批量生产的典型例子中等批量生产—重型机械生产线中等批量生产—服装生产线大学本科教学—批量“生产”服务集体体检--批量“生产”服务第1章：生产系统与生产运作管理概述大量生产流程（Massprocess)间断的大批量流水生产（加工装配型），工作站之间有停留半成品）不间断的流水生产或者连续大量生产（工作站之间用传送带或者管道连接）当生产的批量很大，生产很少或者单一品种的产品，这就是大量生产。大量生产的产品如“流水”一样按照一定的“节拍”(cycletime)在生产线流动，因此大量生产线也叫“流水线”。第1章：生产系统与生产运作管理概述大量生产典型例子大批量生产—教材出版印刷大量生产-不间断流水生产线流程工业的（连续）大量生产(食品）服务业的大量生产服务（电力）第1章：生产系统与生产运作管理概述2按照需求特征分：备货生产与订单生产特征备货型生产订货型生产产品特征需求稳定需求波动大生产组织按照预测组织生产按照订单组织生产市场适应性不灵活灵活交货能力快速慢人员技能要求专业化多能化工艺与设备多采用专用设备柔性制造系统资源利用率高低表1-3备货生产与订单生产的主要特征第1章：生产系统与生产运作管理概述备货型生产和订货型生产的管理思想区别备货型生产（也叫面向库存的生产）MTS（Make-tostock)生产信息来源---需求预测推式生产订货型生产（也叫订单式生产）MTO(Maketoorder)生产信息来源—顾客订单拉式生产第1章：生产系统与生产运作管理概述3按照工艺特征分：连续生产与加工装配式生产特征连续生产加工装配式生产产品品种品种单一品种多产品标准化比较高比较低生产能力调整难易程度比较难比较易生产组织难度比较容易比较难加工工艺复杂度比较高比较低自动化比较高比较低生产系统柔性比较低比较高原料供应商比较少比较多表1-4连续生产与加工装配生产的主要特征第1章：生产系统与生产运作管理概述连续生产典型例子化工工业食品工业钢铁工业（1）即企业要适应市场的变化，不断调整生产要素的组合，根据用户的需要进行生产，以提高生产对用户需求响应的能力。灵活三、生产运作管理的目标、任务与决策在剧烈的市场竞争中，企业只有不断提高效率，才能迅速响应用户的需求，为此需要采用先进技术装备、改进工作方法、合理制定管理制度、提高员工素质等。高效（2）准时是现代生产的一个基本要求，准时生产可以消除企业不必要的浪费，从而降低成本，提高响应能力。准时（3）是指提供相同数量和质量的产品或服务，消耗的人、财、物最低，通过降低消耗，可以降低成本，而成本降低又具有价格的竞争优势。低耗（4）减少资源利用，减少对环境的破坏。环保（5）1生产运作管理的目标第1章：生产系统与生产运作管理概述三、生产运作管理的目标、任务与决策2生产运作管理任务（1）（2）生产运作系统设计与组织活动生产资源的合理利用，包括设施、设备、人力资源、物资与信息的组织与利用。包括：产品/服务设计；设施选址和布置；工作设计、劳动分工和组织；作业标准和规程设计；附属生产设施与后勤保障的组织等。生产系统运行管理活动生产管理日常工作，其中最主要的是生产计划与控制工作。包括：需求分析与预测；生产策略与生产计划；库存控制；生产统计和调度活动；作业现场管理活动；质量控制活动；物资供应和采购活动；设备运行与维护活动；外协和分供方业务管理；生产绩效评价和改善活动。生产运作系统设计与组织，一般属于战略性工作，而生产运作管理的运行管理活动是战术性工作，也是生产运作管理的主要工作。现代生产管理活动已经从早期的车间级战术性管理扩展到高层战略和低层战术一体化，同时也需要跨越部门的多部门，甚至多企业的协作。第1章：生产系统与生产运作管理概述三、生产运作管理的目标、任务与决策3生产运作管理的决策与决策方法决策问题（1）什么（what)（2）谁（who)（3）何时（when)（4）哪里（where）（5）怎样（how）生产什么？什么原料？用什么工具生产？谁是顾客？谁来生产或者提供服务？谁来管理？什么时候生产？什么时候交货？在哪里生产？工人安排在哪里工作？怎么样生产？怎么样解决问题，怎么样分配工作？怎么样调动人的积极性？1、战略性—长期决策：设施选址，设备更新等2、战术性—中期决策：生产计划3、操作性—短期决策：作业计划生产运作管理的问题分三个层次第1章：生产系统与生产运作管理概述三、生产运作管理的目标、任务与决策3生产运作管理的决策与决策方法（1）定性的决策方法（3）系统分析方法（2）定量的决策方法决策方法第1章：生产系统与生产运作管理概述课堂讨论案例1：中车株洲所的智能制造阅读教材12页：“运作聚焦”材料，思考：1、中车株洲所的智能制造，在效率和效益方面取得什么成绩？（质量、成本、效率）2、智能制造对企业管理者有什么新的要求和挑战？第1章：生产系统与生产运作管理概述四、服务运作系统与管理1服务的特点服务不是有形的物品，一般不可触摸，是感觉和体验。无形性(intangibility)（1）也叫波动性，相同的服务在不同的时间，地点和面对不同的顾客时具有不同的效果。异质性(heterogeneity)（3）服务不能存储，因此顾客没有的时候，服务能力就丧失了。易逝性(perishable)（4）服务提供和顾客的出现同时出现，是不可分离的。这与制造产品的过程顾客不出现不同。同步性(simultaneity)（2）第1章：生产系统与生产运作管理概述四、服务运作系统与管理2服务业运作与制造业的生产不同（1）服务生产过程与营销过程同时发生。这是服务的同步性特征决定的，因此服务过程既是服务生产过程也是一个销售过程。（2）服务过程顾客接触程度高于制造业。由于服务生产与消费不可分，服务过程需要比较多的顾客交互过程。（3）服务运作的投入比制造的生产运作投入具有更大不确定性。服务讲究个性化，因此不同的顾客服务需要不同的资源投入，因此服务的投入一致性低。（4）服务生产率相对难以衡量。由于服务需求的强度和工作要求的多样性，病人的需求不同，服务效率就不一样，生产率波动很大。（5）服务对质量要求高，同时服务质量控制难度大。由于服务投入不确定性大，服务质量控制难度大。（6）服务一般不能库存。服务的易逝性导致服务一般不能库存。第1章：生产系统与生产运作管理概述四、服务运作系统与管理3服务运作系统和理论基础(1）“服务三角形”---服务系统由服务战略、服务支持系统和服务人员构成一个服务三角形，顾客处于服务系统的中心。顾客支持系统员工服务战略服务目标、服务模式和策略等服务设施和流程等资源服务的主体，包括服务相关人员第1章：生产系统与生产运作管理概述四、服务运作系统与管理3服务运作系统和理论基础顾客定位顾客定位不同，服务系统设计和要求不同，不同VIP客户和一般客户不同，服务系统设计和服务要求不同。服务标准明确服务标准，才能保证服务质量。酒店的星级标准规定了服务的设计和服务要求。服务系统的设计与运行包括服务组织、员工、流程，服务计划和质量控制等。服务运作管理的理论基础服务运作和制造生产不同，服务运作的理论基础除了运筹学等经典的方法指导服务系统设计和优化，服务运作主要的理论基础：一是营销学理论，另一个行为科学理论。第1章：生产系统与生产运作管理概述五、生产运作管理的发展与未来趋势（一）生产运作管理的发展历史（二）生产运作管理的未来趋势第1章：生产系统与生产运作管理概述第1章：生产系统与生产运作管理概述1第一次工业革命与早期工厂管理2科学管理原理与福特生产模式3运筹学和管理科学的应用4计算机与信息技术的应用6以顾客为中心的大规模定制生产运作与供应链协同运作管理思想5日本管理模式的影响与运作战略理论的发展生产运作管理发展的历史（一）1第一次工业革命与早期工厂管理（1）

劳动分工理论对工厂生产组织的影响亚当斯密的劳动分工理论如何解释生产率提高的1）劳动熟练程度提高；2）节省了劳动转换的时间浪费；3）机械的使用，简化劳动。（2）管理思想萌芽英国著名的早期管理思想家尔斯•巴比奇（CharlesBabbage，1792-1871)在1832年出版的《论机器和制造业的经济》（OntheEconomyofMachineryandManufactures）讨论了制造业的经济原则，他还认识到激励制度（奖金）在工厂管理中的作用。第1章：生产系统与生产运作管理概述2科学管理原理与福特生产方式（1）科学管理原理运动科学管理的基本观点1）以提高效率为目标；2）以科学态度进行调查研究；3）强调以个人为研究对象，发挥个人的积极性提高生产率；4）强调规章制度的重要性,科学管理方法的应用。20世纪初，科学管理运动起源于美国，科学管理创始人是美国机械工程师泰勒（1856-1915），被尊称为“科学管理之父”。科学管理运动先驱：泰勒（1856-1915），亨利•L•甘特（1861-1919）、弗兰克·吉尔布雷斯（1868-1924）和莉莲·吉尔布雷斯（1878-1972）。第1章：生产系统与生产运作管理概述2科学管理原理与福特生产方式福特（1863-1947）是第一位把科学管理原理应用实践的企业家，他发明了流水生产线，开创现代大量生产序幕。（2）福特生产方式的特点：1）人和机器按照严格作业顺序作业（流水生产组织）2）专业化分工3）生产严格按照节拍进行（3）科学管理和福特生产方式的缺点---行为学派的出现:科学管理从“经济人”向“社会人”的转变。梅奥1933年出版了《工业文明中的人的问题》（TheHumanProblemsofAnIndustrialCivilization）--标志工业心理学与人际关系学的诞生。第1章：生产系统与生产运作管理概述3运筹学和管理科学的应用（2）生产管理学科的出现1961年美国生产管理学家伯法（Buffa）1961出版《ModernProductionManagement》。伯法是管理科学学派代表人物。（1）运筹学与管理科学的应用20世纪20-60年代，各种运筹模型在生产管理中的应用：库存模型、排队模型、线性规划模型、作业排序模型以及网络计划方法在项目管理的应用，统计方法在质量管理的应用。第1章：生产系统与生产运作管理概述4计算机与信息技术的应用（2）基于信息技术的管理思想转变1）集成管理思想演变：从内部到外部的集成。2）生产力要素转变：从土地、劳动力、资本、管理，到信息、数据成为生产力（1）信息技术的应用20世纪70年代进入自动化和信息化时代70年代物料需求计划MRP80年代制造资源计划MRPII90年代企业资源计划ERP20世纪末互联网21世纪初移动互联网，云计算第1章：生产系统与生产运作管理概述5日本管理模式的影响和运作战略理论的发展（1）日本管理模式的影响日本式管理的特点1）重视人的作用；2）重视团队的作用；3）精细化管理思想。（2）运作战略理论的发展

1969年，美国哈佛大学的威克汉姆•斯金纳（WickhamSkinner）教授首次提出了制造战略思想。

1989年英国特里-希尔TerryHill出版的《ManufacturingStrategy:TextandCases》（制造战略-教程和案例》首次提出了著名的订单赢得要素和资格要素（Orderwinnerandorderqualifier）的概念。

1980年代末，生产与运作管理进入战略性运作管理时代。第1章：生产系统与生产运作管理概述6以顾客为中心的大规模定制生产运作和供应链协同运作管理思想（1）大规模定制是一种20世纪90年代以来新的生产组织模式。它是把大量生产的规模经济性和定制生产的个性（范围经济性）结合的先进生产模式。（2）供应链管理20世纪90年代，供应链管理成为企业竞争的新武器，企业竞争从单一企业竞争上升为供应链与供应链的竞争。大规模定制和供应链管理标志多企业协同运作理论出现——这里重点介绍大规模定制教材第15章第15.2节“大规模定制生产服务”，有更换就详细介绍大规模定制的思想和实施策略。请同学们可以阅读第15章的内容。下面通过观看一个企业现场教学专题片，让大家了解大规模定制生产的思想和应用。第1章：生产系统与生产运作管理概述第1章：生产系统与生产运作管理概述课堂录像观看案例讨论：大规模定制企业现场教学录像片--大规模定制生产理论及其在化妆品行业的应用,看完录像后思考下面问题：1、解释大规模定制生产的基本思想和实现策略2、智能制造数字化技术对实现即时顾客化定制生产有什么好处？3、和服装和家具等行业的定制生产比较，化妆品的个性化定制生

产有什么不同,目前存在什么困难?4、你认为化妆品行业的定制生产方式今后发展的前景如何?第1章：生产系统与生产运作管理概述生产运作管理的未来趋势（二）1、企业社会责任与可持续发展对生产运作管理的影响2、工业4.0和智能制造3、互联网商业模式对运作管理的影响4、服务型制造和制造与服务的融合第1章：生产系统与生产运作管理概述讨论案例：纺织“巨人”溢达立足“双碳”目标，实现可持续发展阅读案例材料，讨论如下问题1、溢达是一家从纱线生产到服装加工一体的纵向一体化经营的企业，

从本章介绍的流程分类中看，纺纱生产流程和服装生产流程各自有什么不同的特点？2、溢达公司可持续发展战略的四大支柱领域是哪些？溢达公司实

现零排放的措施有哪些？3、你认为溢达在企业社会责任方面做得怎么样？第1章：生产系统与生产运作管理概述

本章介绍了生产运作管理的基本知识。首先介绍了生产系统与管理的基本知识，包括生产系统的组成与功能，生产类型与特征，生产运作管理的目标与内容等，服务运作系统和管理。最后，介绍生产运作管理的发展和趋势等。本章小结(第5版）一、学习目标第2章：生产运作战略1、熟悉生产率的含义和测定方法2、熟悉生产运作竞争力含义和订单赢得要素和资格要素概念3、熟悉生产运作战略的内容4、了解生产运作战略的实施方法二、内容提要1、生产率与生产运作竞争力在企业竞争力的地位2、生产运作竞争力3、生产运作战略内容与决策4、生产运作战略的实施本章知识结构图第2章：生产运作战略生产运作战略生产率与运作能力在企业竞争力的地位运作战略内容与决策生产运作竞争力重点掌握知识要点生产率定义生产率测定方法运作能力在企业竞争力的作用竞争力要素订单赢得要素和资格要素运作战略实施运作目标运作策略五种总体竞争战略生产要素调整战略确定总体竞争战略绩效衡量/战略调整引导案例：“5S压榨一级花生油”：鲁花的竞争战略和生产运作阅读教材案例材料讨论问题:1.鲁花集团是如何打造基于质量的竞争战略的？2.怎么样理解市场竞争中“品牌”和“质量”的关系？第2章：生产运作战略一、生产率与生产运作能力在企业竞争力的地位（一）生产率的含义（二）生产率测定方法（三）服务业的生产率投入产出第2章：生产运作战略（1）生产率是资源利用的能力生产是利用资源来获得产出的价值转化过程，因此，生产率反映了企业对资源的利用能力。（2）生产率是综合生产要素的效用生产率是劳动力、资本、技术投入与管理等要素的综合反映，即生产率是多要素的综合效用。当然，不同行业的生产要素的贡献不同，同一行业不同时期的生产要素的贡献也不同。（3）生产率是一个动态概念生产率会随着国民经济发展、企业管理水平与技术发展而改变，因此生产率是动态的。第2章：生产运作战略生产率的含义(一)第2章：生产运作战略（1）单因素生产率测定方法单因素生产率测定就是用单因素的投入量计算其输出效用。例如，用劳动力、资本、能源等单独计算其产出效用。（2）多因素综合生产率测定方法多因素综合生产率测定就是考虑不同因素的投入量所获得的产出比来计算生产率。

多因素综合生产率=总产出量/各种因素的投入总量生产率=产出投入生产率测定方法(二)第2章：生产运作战略应用范例2-1某家具生产企业，10名工人每人每天工作8h，工作成本是每人每天40元，管理费用500元/天，每天生产家具100套，单价是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3，木材成本是100元/m3。每天用电100度，每度电费0.5元。（1）劳动生产率用产量计算劳动生产率=100套/（10人×8小时/人）=1.25套/h用产值计算的劳动生产率=100套×500（元/套）/（10人×8小时/人）=625元/h劳动生产率表示工人每小时可生产1.25套产品或者说每小时劳动可产出625元。第2章：生产运作战略应用范例2-1某家具生产企业，10名工人每人每天工作8h，工作成本是每人每天40元，管理费用500元/天，每天生产家具100套，单价是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3，木材成本是100元/m3。每天用电100度，每度电费0.5元。（2）能源生产率用产值计算能源生产率=表示每度电能产生500元产出100套×500（元/套）（100度）=500元/度人工成本管理成本木材成本（原料成本）（3）多因素综合生产率产值综合生产率=该企业的综合产值生产率是2.38，意味着该企业每投入1元可获得2元3角8分的产出（10×40+500+100×2×100+100×0.5）元100套×500（元/套）=2.38电费（能源成本）生产率是一个企业的综合经济效益的指标，生产率的大小反映了一个企业的生产运作能力。提高生产率，也就是提高生产运作能力，最终提高企业的竞争力。第2章：生产运作战略生产率测定方法(三)改善企业的生产率从管理和技术两个角度。技术进步提高生产率，管理也可以提高生产率，生产运作管理就是提高生产率的科学。第2章：生产运作战略生产运作能力在企业竞争力的地位（二）企业价值创造是通过生产活动完成的，没有生产活动企业不能创造价值。但是生产运作在企业市场竞争过程中的地位不同企业表现不同。有的企业有很强大的生产制造能力，是企业竞争优势，但是也有的企业生产运作比较弱，成为企业的一个薄弱环节。下面这个图说明一个企业的生产运作能力对企业竞争力的贡献的演变过程。它表示生产运作在不同阶段有不同的作用。第2章：生产运作战略生产运作能力在企业竞争力的地位（二）1.生产运作能力的贡献四阶段模型生产运作能力对企业竞争力的贡献是分阶段的进阶过程。如图所示。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段促进企业竞争力处于中立位置拖企业的后腿成为企业竞争优势图2-1生产运作能力对企业竞争力的贡献对企业竞争力的贡献能力第2章：生产运作战略生产运作能力在企业竞争力的地位（二）1.两类企业经营模型---哑铃型和橄榄型生产运作能力对企业的贡献也可以从另一个角度，企业经营模型看。两类经营模型反映了生产

能力对企业竞争力的影响。橄榄型的企业生产运作能力是企业核心竞争力，哑铃型的企业生产

运作能力通过外部资源实现。（1）哑铃型企业模型（2）橄榄型企业模型图2-2两类典型的企业模型R&D生产营销R&D生产营销第2章：生产运作战略课堂讨论案例1：加拿大西捷航空成立低成本航企教材37页：“运作聚焦”介绍了加拿大的西捷航空的低成本竞争战略。我国也有低成本航空公司。比如：我国春秋航空，九元航空等就是采用低成本竞争的航空公司。思考题：低成本航空的运作都有什么特点？二、生产运作竞争力（一）竞争力要素与演变第2章：生产运作战略1、竞争力要素（1）时间（2）质量（3）成本（4）柔性2、竞争力要素演变—沙堆模型二、生产运作竞争力（一）生产-市场的联系-订单赢得要素和资格要素第2章：生产运作战略生产运作竞争力的提升最终的目的是使企业在市场竞争中获得更多订单，为了反映这个生产运作竞争力和市场竞争的关系，英国的著名运作战略学家特里-希尔(TerryHill)1989年提出了一个概念-订单赢得要素和资格要素。产品或者服务区别于其他企业的特性和特征，在竞争中获得顾客订单的条件。订单赢得要素企业产品或者服务参与竞争的基本条件。订单资格要素订单赢得要素和资格要素不是固定的，随着时间不同而不同，同时不同的生产系统的订单赢得和资格要素也不同。第2章：生产运作战略不同生产系统的订单赢得要素和资格要素化工厂，炼油厂，啤酒厂定制家具，定制蛋糕三、生产运作战略内容与决策第2章：生产运作战略（二）生产系统要素调整战略(生产系统设计和运行中的结构和非结构要素的调整,系统设计要素和结构要是,运行要素为非结构性要素)（一）生产运作总体竞争战略(通过生产运作运作战略实施，使企业获得市场竞争力优势，从而实现公司的总体竞争战略）第2章：生产运作战略总体竞争战略(一)1基于成本竞争战略。20世纪早期。大量生产、丰田生产方式。都属于这种战略。2基于质量竞争战略。20世纪70-80年代，全面质量管理，六西格玛。3基于柔性竞争战略。20世纪80-90年代，柔性制造。4基于时间竞争战略。20世纪90年代初，敏捷制造。5基于服务竞争战略。20世纪末，大量定制，服务型制造。生产系统通过运用生产资源获得竞争优势，目前有五种典型的生产运作竞争战略。第2章：生产运作战略课堂讨论案例2：宜家家具的竞争策略阅读教材40页的“运作聚焦”关于宜家的案例材料，思考:宜家是如何实施低成本运作战略的第2章：生产运作战略生产系统要素调整战略(二)（1）防御战略（2）进攻战略（3）冒险战略风险小，创新程度属于模仿和跟踪型，创新性低。风险高，但可控，创新程度属于适应型-应用型开发，通过市场和技术两方面获得竞争优势，跟随领先者进入市场。进入陌生领域，创新程度属于先导型-发明型的创新，是市场的领导者，风险大，获利大。1.产品开发战略在产品战略选择上，有三种模式可供选择，即防御战略、进攻战略、冒险战略。第2章：生产运作战略生产系统要素调整战略(二)1.生产类型/流程选择战略前面第一章按照产品的特点介绍不同的生产类型，也就是不同的生产流程，企业要根据产品的特点选择不同的生产类型/流程。因此流程选择是战略性决策问题。不同生产类型/流程和产品之间存在一定匹配关系，教材表2-3介绍了不同的生产类型产品的匹配关系，这个关系叫产品-流程矩阵（见下页）。表的右边是流程的竞争优势。第2章：生产运作战略生产系统要素调整战略(二)2.生产类型/流程选择战略生产类型/流程产品特征竞争优势度品种很多批量很小多品种批量小品种少批量大品种很少批量很大单位成本可靠性柔性能力调整单件生产★成批生产★流水生产★连续生产★★表示匹配，

表示优势上升方向产品-流程特征匹配表第2章：生产运作战略生产系统要素调整战略(二)3.生产能力战略能力构建生产设施选址、生产设施模和数量。（1）能力调整改变能力的时间和大小。（2）能力柔性适应和变化能力。（3）有两种典型的能力调整战略---保守型和冒险型。第2章：生产运作战略生产系统要素调整战略(二)3.生产能力战略能力冒险策略能力变化线保守策略能力变化线时间预计能力需求线图2-4两种不同的生产能力扩充战略第2章：生产运作战略应用范例2-2：决策树方法用于能力扩充决策某公司考虑未来5年的生产能力扩充计划，建设一个新生产基地，投资500万，另一个方案是扩建现在一个车间，投资150万。不管是新建工厂，还是扩建车间，都需要考虑未来五年的需求，需求高与需求低的概率为0.6和0.4。估计，新建工厂在高需求的时候可获利8000万，低需求时5000万，扩建车间在高需求时可获利6000万，低需求时可获利4000万。如下。低需求(0.4)高需求(0.6)低需求(0.4)高需求(0.6)新建工厂扩建车间8000500060004000根据题目条件，新建工厂的获利为：新建工厂利润=8000*0.6+5000*0.4-500=6100(万元)扩建车间利润=6000*0.6+4000*0.4-150=5050（万元）从而应该是新建工厂比较好。第2章：生产运作战略生产系统要素调整战略(二)4.供应链战略供应链战略或者供应网战略，包括供应网络关系，如，纵向一体化与横向一体化，伙伴关系、市场交易等；二是供应链网络行为管理，如，供应链优化、重构与延迟化策略等。供应网络关系主要有如下三类战略问题：（1）本体化与国际化。（2）单源供应还是多源供应。（3）纵向一体化还是横向一体化。第2章：生产运作战略生产系统要素调整战略(二)5.技术发展战略(1)生产类型与生产技术关系：企业要考虑不同生产类型来选择生产技术。(2)适用技术的选择：企业应该选择符合自己企业需要的合适技术，而不一定需要最先进的技术。四、生产运作战略的实施第2章：生产运作战略12345企业内外环境分析运作竞争目标确定绩效评估和动态战略调整企业确定企业总体竞争战略生产运作策略确定生产运作战略的实施是企业战略实施的一部分，在企业总体战略下实施。先确定企业战略，然后确定生产运作战略第2章：生产运作战略讨论案例：李宁公司自建生产基地，开始垂直整合供应链战略阅读课本第2章后面的案例材料，讨论下面问题：1、从供应链纵向一体化和横向一体化的优缺点谈李宁公司为什么要从原来的横向一体化开始做纵向一体化，纵向一体化有什么风险和好处？2、查找有关资料，比较李宁公司和安踏公司的供应链战略不同点。本章介绍生产运作战略。重要内容包括：1、生产率的含义和测定方法2、生产运作能力在企业竞争力的地位，四阶段模型，两种企业经营模型。3、生产与市场的联系—订单赢得要素和资格要素。4、五种典型的生产运作竞争战略。5、生产运作战略的内容和决策6、生产运作战略的实施等。本章小结第2章：生产运作战略(第5版）一、学习目标第3章：产品与服务设计1、熟悉新产品和产品生命周期的概念2、了解产品开发的驱动模式和程序3、熟悉面向顾客的产品开设计和面向环境设计思路4、熟悉服务流程-顾客接触矩阵、典型服务流程的特点5、了解并行工程和集成产品开发模式的基本思想二、内容提要1、产品开发概述2、工业产品设计3、服务产品及流程设计本章知识结构图产品与服务设计先进产品开发管理模式重点掌握知识要点并行工程产品开发管理模式集成产品开发管理模式服务产品与流程设计服务流程设计的方法新服务产品开发服务产品分类工业产品设计面向环境的产品设计服面制造和装配的产品设计面向顾客的产品设计新产品开发概述产品开发模式产品生命周期与产品开发新产品和新产品开发的概念国际产品开发趋势产品开发流程第3章：产品与服务设计引导案例：西门子公司的供应链协同产品开发阅读课本的本章引导案例：回答如下问题：1、西门子公司把供应商纳入到企业产品开发工作来的时候，如何定位

供应商的合作关系？2、供应商参与企业的产品开发工作需要什么的技术支持条件？第3章：产品与服务设计一、产品开发概述（一）新产品和新产品开发的概念（二）产品生命周期和产品开发（三）产品开发驱动模式第3章：产品与服务设计（四）产品开发的趋势第3章：产品与服务设计（1）创新性产品---创新度最高的产品。具有原创性。（2）派生产品—对原来产品做适当改进（结构或者功能改进）。化学药物的分子结构改进派生产品，

汽车的新能源汽车是传统汽车的派生产品。（3）换代产品—对原来产品进行升级，创新性比派生产品高。我国歼20是对歼15的升级版。1、新产品（1）创新型产品开发—创新性产品的开发（2）改进型产品开发---对现有产品的改进，派生或者换代产品的开发属于这种。（3）平台化产品开发---把创新性产品开发和改进型产品开发结合。运用通用结构或者基本架构开

发多种产品。

2、新产品开发新产品和新产品开发的概念（一）第3章：产品与服务设计产品生命周期与产品开发产品生命周期的利润和成本曲线成本时间利润引入期成长期成熟期衰退期停产（二）第3章：产品与服务设计（二）产品生命周期与产品开发创新产品，选择合适型号投产，小量试产。评估新产品，改进设计,稳定性能。改进工艺，降低成本，标准化和合理化设计，稳定质量。产品系列化和标准化，提高工艺稳定性，服务创新和质量创新。精简产品系列更新换代。产品生命周期各阶段的产品开发工作重点第3章：产品与服务设计(2)技术驱动的产品开发通过技术研发，推出新技术和新产品，占领市场，具有引导消费的作用。具有价格决定权。(1)市场驱动的产品开发根据市场顾客需求的变化，通过市场调查分析，或者顾客提供需求信息驱动的产品开发。产品开发的驱动模式（三）第3章：产品与服务设计（1）技术外包（利用外部开发资源外包开发任务）（2）合作开发(与合作伙伴，与用户协同产品开发）（3）全球化与虚拟化（4）定制化产品开发（5）强调环保意识国际企业产品开发的新特点（四）二、工业产品设计（一）面向顾客的设计（二）面向可制造可装配性的产品设计（三）面向环境的产品设计第3章：产品与服务设计第3章：产品与服务设计(1)质量功能配置（QFD)(2)价值工程这里重点介绍QFD的概念和思想。面向顾客的设计（一）第3章：产品与服务设计面向顾客的产品设计--QFD在产品开发的应用1第一个“屋子”把顾客对的产品的特征要求转化为产品规划（技术和功能设计）第二个“屋子”把产品特征对零件的特征要求转化为零件配置第三个“屋子”把零件特征对工艺操作要求转化为工艺规划设计第四个“屋子”把工艺操作对生产的要求转化为生产规划设计。质量功能配置QFD（Quality-Function-Deployment)，也有翻译成“质量功能展开”的。这是一种快速把顾客对产品的需求配置到产品设计和制造过程中去，满足顾客要求的比较好的产品开发方法该方法是用一整套逻辑（四个“质量屋”)来把顾客需求转化为产品设计和建造过程的要求第3章：产品与服务设计顾客需求产品特征产品规划矩阵产品特征零件特征零件配置矩阵工艺操作生产要求生产规划矩阵零件特征工艺操作工艺规划矩阵产品特征零件特征工艺操作图3-5质量-功能-配置（QFD）的基本结构第3章：产品与服务设计3111911333913151111395391133326240404266维持弹性增加20%强度增加20%涂料厚度增加15%维持维持弹性抗断裂强度涂料厚度橡胶厚度橡胶比重硬度顾客需求权重产品特征不易褪色

目标特征规格使用年限舒适加权重要度轻便与竞争者相比的技术水平QFD第一展开图应用举例（橡胶鞋产品设计第1质量屋：需求-产品特征分析）54321XXXXXX******好差本公司同行与竞争者相比质量水平X—本公司,*--同行A公司强正相关▲正相关▽负相关

强负相关关系：9=强3=中1=弱矩阵参数：需求与产品特征的关系强度屋顶参数：产品特征之间的关系强度X12345XXX****▽

32=3*1+3*3+5*1+5*3=32加权重要度值越大，该产品特征对顾客需求越重要。橡胶比重对满足顾客需求最重要。第3章：产品与服务设计面向顾客的产品设计—价值工程1V（价值）=F（功能）C（成本）价值工程VE(ValueEngineering)是对产品的设计方案进行技术经济分析的一种科学方法，广泛应用于新产品开发和老产品改造。价值工程的思想是从顾客的角度使产品的价值最大化。从上面的公式看出，提高产品的价值的方法有如下几种：（1）功能不变，减低成本（2）成本不变，提高功能（3）功能提高，同时降低成本（4）功能和成本同时提高，但是，功能提高幅度比成本大（5）功能和成本同时降低，但是，成本的降低幅度比功能大。第3章：产品与服务设计(1)面向制造与装配设计的思想考虑企业内部的生产制造条件是否能实现设计要求、是否可制造、加工是否方便与可行、能否装配等问题。这些问题就是面向制造设计（DFM）和面向装配设计（DFA），合并起来就是DFMA。(2)DFMA设计的公理：1）产品和零件功能的独立性2）产品和零件的信息量最少面向可制造可装配性的产品设计（二）第3章：产品与服务设计随着人类活动的增加，人类对环境的破坏作用加大，制造对环境的影响在加大，为了减少对环境的影响，一种面向环境的设计思想出现了。面向环境的产品设计的基本思想是在设计阶段考虑对资源的利用和环境的影响，减少对资源的利用，增加循环利用，减少对环境的污染等。因此产生了增加资源循环利用率可循环的设计，提高再制造能力的面向可拆卸的设计，减少材料利用的面向简单化的设计等思想。（1）产品生命周期评价与面向环境的产品设计（2）面向产品可再制造，再利用的设计策略

1）模块化

2）零部件联结设计面向环境的产品设计（三）三、服务产品与流程设计（一）服务产品的分类（二）新服务产品开发（三）服务流程设计第3章：产品与服务设计第3章：产品与服务设计服务产品分类不同划分标准，有不同的分类，下面这个图是按照劳动力密集程度和与顾客交互程度，划分为四个类别。这个叫服务-过程矩阵。交互及定制程度低高劳动力密集程度低服务工厂（servicefactory)航空公司运输公司旅馆度假胜地与娱乐场所服务作坊(serviceshop)综合医院机动车修理厂其他维修服务高大量服务(massservice)购物中心中小学校商业银行的营业点专业服务(professionalservice)专业诊所（如牙科）律师会计师建筑师服务分类四维矩阵图批量服务小批量服务大批量服务定制服务服务产品的分类（一）第3章：产品与服务设计特点1特点2特点4四种类型服务的特点：服务工厂（Servicefactory）：这种服务的劳动密集低，顾客接触程度低，标准化程度高，生产效率高。这种服务对应制造企业的批量生产形式，因此可以称之为“批量服务”。服务作坊（Serviceshop）：这种服务的劳动密集程度和顾客接触程度都比较高。标准化程度比服务工厂低，生产效率比较低。这种服务对应制造业的小批量生产，因此可以称之为“小批量服务”。专业化服务（Professionalservice）。这种服务劳动密集程度和顾客接触程度高。标准程度低，生产率低。属于个性化定制服务。特点3大量服务（Massservice）：这种服务的劳动密集高，顾客接触程度低。由于自动化程度低，生产率比较低。这种服务类似制造业的大批量生产流程，因此可以称之为“大批量服务”（一）服务产品的分类（二）新服务产品开发第3章：产品与服务设计（1）新服务的类型与特征1）粉饰型服务（windowdressing）如图3-9左下角，服务内容和服务传递过程基本没有什么变化，与原来的服务类似，只做粉饰和点缀性的改变。2）多样化服务（breath-of-offering）如图3-9左上角。服务内容变化大，但是服务传递过程变化小。3）创新型服务（revolutionary）如图3－9中两维矩阵的右上角，需要提供的是全新的服务内容和全新的传递方式。4）渠道开发型服务（channeldevelopment）如图3－9中两维矩阵的右下角，需要提供的服务内容没有变化，但需要采用全新的传递方式。第3章：产品与服务设计服务渠道和内容都改变,如订票公司提供接车站机场接送服务。渠道不变，服务内容增加，旅游景区新增游览项目服务渠道和内容稍微调整，大学增加培训班，银行增加理财项目服务渠道和内容都改变,如订票公司提供接车站机场接送服务。服务内容不变，渠道改变，如零售也增加新零售，线上先下混合零售（二）新服务产品开发第3章：产品与服务设计1设计阶段（designphase），包括对新服务目标以及战略的制定、服务概念的开发和测试。第一阶段2分析阶段（analysisphase），需要进行财务分析并考虑与服务传递相关的供应链问题。只有顺利通过这两个阶段，即评审获得批准后，新服务项目才能继续下去。第二阶段3开发阶段（developmentphase），也是资源最密集的阶段，包括完成服务的详细设计和测试、服务传递过程的详细设计和测试、员工的培训以及服务的试运行。第三阶段4全面上市（fulllaunchphase），只要新服务项目通过了测试和试运行就可进入第四阶段，即将新服务投入市场。第四阶段（2）新服务产品的开发过程（二）新服务产品开发第3章：产品与服务设计服务流程设计方法(三)1.服务-流程矩阵销售机会服务效率顾客接触程度低高低高低高信件联系网络与在线接触电话接触面对面规范接触面对面宽松接触面对面顾客化（1）生产线式生产线式的服务理念在于尽量减少顾客在食物制作过程中的参与，其服务定位于在一个舒适的服务环境中快速地提供标准化的高质量的食物。（2）自助服务式与生产线式不同，自助服务式是将服务划分成一些较小的部分，并且确保这些较小的部分可以让顾客以自动化方式进行操作，或者减少与顾客的互动（3）个体维护式个体维护式充分满足顾客的个性主张，让顾客参与服务产品的设计和交付。这类服务无固定模式可循，且未被严格界定，因此需要高水平的技巧和分析技能。为了便顾客满意，服务人员应被授予一定的自主决策权。第3章：产品与服务设计服务流程设计方法(三)2、典型的服务流程：四、先进产品开发管理模式（一）并行工程（二）集成产品开发管理模式第3章：产品与服务设计产品开发管理有一些先进管理模式，比较典型的是并行工程和集成产品开发管理模式。第3章：产品与服务设计并行工程(一)1、并行工程的基本思想与原则并行工程的基本思想体现在如下三个方面（2）设计过程中各种活动并行交叉进行。（3）与产品生命周期有关的不同领域的技术人员的全面

参与。（1）设计时同时考虑产品生命周期的所有因素，作为产品

设计的结果，同时产生产品设计规格与相应的制造工

艺规格和生产准备文件。并行工程的基本原则（1）用短的信息反馈取代长信息反馈。（2）用并行渐进取代串行渐进。（3）用系统的思考方法取代孤立的思考方法。第3章：产品与服务设计并行工程(一)2、并行工程的人员构成开发小组质量人员制造人员装配人员营销人员设计人员供应人员顾客环保人员第3章：产品与服务设计并行工程(一)3、并行工程的技术支持（1）（2）产品数据管理PDM产品数据管理PDM（productdatamanagement）是在数据库基础上发展起来的一门面向工程应用的信息管理技术，它管理所有与产品有关的信息与过程。具体来说，PDM是对工程数据管理EDM、文档管理DM、产品信息管理PIM、技术信息管理TIM、图像管理IM的一种概括。PDM在并行工程中发挥核心的作用，它统一管理开发过程的数据与信息分布式会议及工作分配的网络系统为实现并行工程的分布式协同工作，需要提供一种分布的会议与工作分配的网络系统，以实现协同产品开发。随着网络技术的发展，各种先进的信息通讯技术，如移动互联网技术、5G通讯等为并行工程的远程和多部门、企业的的产品协同开发提供了技术保障。第3章：产品与服务设计集成产品开发模式(IPD)(二)美国软件工程研究院SEI将IPD定义为：IPD是一种面向顾客需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。集成产品开发强调以市场需求为导向，以信息集成为基础，将产品开发作为一项投资来管理。把研发、生产制造、客户支持等产品开发的各个环节集成到团队中，通过策略、组织、资源配置、流程、IT工具等管理要素的整合和集成，建立面向市场顾客需求的，跨不同部门参与的产品开发流程，从而高效管理产品开发，缩短开发周期，减少开发成本，提升质量和客户价值。集成和模块化是IPD的基础。集成包括技术集成，人员集成，管理集成。讨论案例：并行工程在牙膏产品开发中的应用阅读教材71页，案例材料《并行工程在牙膏产品开发中的应用》,回答下面问题：1、高露洁公司原先的产品开发存在什么问题？2、高露洁公司的并行工程项目组织结构有什么特点？3、并行工程为高露洁公司在产品开发中产生什么效果？第3章：产品与服务设计本章小结第3章：产品与服务设计本章主要介绍了有关产品与服务设计的基本策略与方法。第一节介绍了产品开发的模式与开发方法和国际新的产品开发方法－集成产品开发模式。第二节介绍了工业产品设计的思想与方法，面向顾客产品设计的方法，如价值工程方法。第三节介绍了服务产品设计的策略与方法，重点介绍了服务新产品的类型特征与新服务产品开发的流程。第四节介绍了先进的产品开发管理模式，并行工程和集成产品开发管理模式。(第5版）一、学习目标第4章：设施选址与布置1、了解因素设施选址主要因素与决策方法2、了解设施布置的原则与布置类型3、熟悉几种常用的设施布置的方法4、了解服务设施布置的一些独特技巧二、内容提要1、设施选址2、设施布置问题3、设施布置的方法4、装配线平衡5、服务设施布置的一些独特技巧本章知识结构图

设施选址设施布置的方法计装配线平衡设施布置问题设施布置的目标影响设施布置的因素实施布置的主要形式关联分析法往来分析法装配线平衡方法产品与服务设计设施选址因素考虑设施选址的评价方法服务设施布置的独特技巧重点掌握知识要点第4章：设施选址与布置引导案例：为什么世界500强企业霍尼韦尔要选址武汉阅读课本的本章引导案例：回答如下问题：1、武汉具有有什么地理位置优势能吸引霍尼韦尔这家世界著名企业落

户？2、全球化设施选址决策和本土选址决策有什么不不同特点？第4章：设施选址与布置一、设施选址（一）设施选址的因素（二）设施选址的决策方法第4章：设施选址与布置第4章：设施选址与布置设施选址的因素（一）（1）政治因素（2）经济因素（3）社会因素（4）自然因素影响设施选址的因素很多,主要有四个方面:其中经济因素是主要的，下面重点讨论几个重要的因素.第4章：设施选址与布置（1）选择接近原料供

应地的地区（2）选择靠近产品消

费市场的地区（3）选择有利于职工

生活的地区（4）选择靠近能源供

应的地区（5）选择劳动力充足

的地区（6）选择劳动生产率

高的地区（7）其他因素选址的经济因素课堂讨论案例1—中国宝武集团在湛江扩建生产基地阅读教材“运作聚焦”材料，讨论:1、宝武集团在湛江建立钢铁生产基地，有什么有利因素？第4章：设施选址与布置第4章：设施选址与布置设施选址的决策方法（二）设施选址的决策方法有很多,分为定性与定量两种.定性方法主要是综合评价法,定量的方法有很多,比如,量-本-利方法,运输模型,重心法等.下面重点介绍几种常见的方法.第4章：设施选址与布置量-本-利分析法1量-本-利分析，也叫盈亏平衡分析，是一种经济评价方法。其基本步骤如下：（1）确定每种备选方案的固定成本与可变成本。（2）做出不同方案的成本收入曲线（3）确定在某一预定的产量或销售量的情况下，根据成本最低或利润最高的原则选择一种最佳方案。第4章：设施选址与布置量-本-利分析法1量-本-利分析隐含了如下几个假设：（1）产出在一定范围内，固定成本不变。（2）销售收入可以预测。（3）成本与产出成正比。销售单价量-本-利分析有两种方法,一种是当收入曲线是不变时,只需要比较不同地址的成本曲线即可.但是,当不同地址的收入曲线不同时,需要用利润比较法.选择利润最高者,即:(4-1)销售单价单位可变成本经营固定成本应用范例4-1:量-本-利分析方法某饮料生产企业为了扩大产能满足未来需求，考虑新建一个工厂，为此考察了四个备选的地点，四个地点的固定费用与单位生产成本如表4-1所示。利用量-本-利分析法选择一个最佳地点。第4章：设施选址与布置地点固定费用(元/年)单位生产成本(元/件)A（武汉）B（广州）C（上海）D（成都）25000028000030000020000018161520（1）假如产品销售价格不受生产地点影响

（收入曲线相同），计划年产量规模

为80000件，选择哪个地点合适？（2）假如不同地点生产的饮料仅在当地销

售，价格分别为：pA

30元/件，pB

35元/件，pC

35元/件，pD

30元/件，假如产量规模为100000

件/年，应该选择哪个地点合适？应用范例4-1:量-本-利分析方法第4章：设施选址与布置地点固定费用(元/年)单位生产成本(元/件)A（武汉）B（广州）C（上海）D（成都）250000280000300000200000181615201）假如产品销售价格不受生产地点影响（收入曲线相同），计划年产量规模为80000件，

选择哪个地点合适？解：（1）当收入曲线相同时，则用比较总成本高低来确定方案优劣。成本曲线：TCA

250000

18Q；TCB

280000

16Q；TCC

300000

15Q；TCD

200000

20Q产量规模为80000件时，各地点的总成本为：TCA

250000

18

80000

1690000（元/年）TCB

280000

16

80000

1560000（元/年）TCC

300000

15

80000

1500000（元/年）TCD

200000

20

80000

1800000（元/年）显然，C方案的年经营成本最低，因此，仅从经营成本一项考虑，应该选择C方案（上海）。应用范例4-1:量-本-利分析方法第4章：设施选址与布置地点固定费用(元/年)单位生产成本(元/件)A（武汉）B（广州）C（上海）D（成都）250000280000300000200000181615202）假如不同地点生产的饮料仅在当地销售，价格分别为：pA30元/件，pB35元/件，pC35元/件，pD30元/件，假如产量规模为100000件/年，应该选择哪个地点合适？解：（2）如果考虑收入曲线的影响，应该采用比较利润高低的方法选择地点。利用公式（2-1）：TRAQ(pAVCA)FCA100000(3018)250000950000（元/年）TRBQ(pBVCB)FCB100000(3516)2800001620000（元/年）TRCQ(pCVCC)FCC100000(3515)3000001700000（元/年）TRDQ(pDVCD)FCD100000(3020)200000800000（元/年）从利润比较看，仍是C方案最佳。第4章：设施选址与布置重心法2重心法是一种解决单一设施选址问题的简单方法。它的基本思想选择一地址,使其到各需求点(或者供应点)之间的总运输成本最小化.重心法的数学模型如下：式中:为第个供应点（或需求点）的运输量；是第个供应点（或需求点）与选择的配送中心（中心仓库）的距离（是第个供应点（或需求点）的地理坐标；待确定的配送中心（或中心仓库）的地理坐标第4章：设施选址与布置重心法2重心法的基本步骤如下：（1）建立反映地理位置的坐标系（最好用地图）。（2）确定各供应点（或需求点）与待确定的配送中心（或中心仓库）之间的运输量。（3）利用重心坐标公式计算待确定位置的坐标。当考虑单一设施选址，而这种设施的选址运输成本是主要的决策因素时，可采用重心法，比如配送中心（中心仓库）的选址，垃圾收集中心选址等。第4章：设施选址与布置应用范例4-3:利用重心法选址某公司由于业务发展的需要，计划在某地建立一个配送中心，以解决货物的供应问题。现有四个销售点，它们的每月销售量和地理位置如表4-4所示。现根据表4-4的数据确定一个最佳的配送中心位置。表4-4各销售点的销售量与地理位置销售点地理位置（km）每月销售量（t）甲10,50100乙20,80120丙20,80150丁100,50200应用范例4-3:利用重心法选址第4章：设施选址与布置表4-4各销售点的销售量与地理位置销售点地理位置（km）每月销售量（t）甲10,50100乙20,80120丙20,80150丁100,50200按照重心法，确定配送中心的最佳位置：

二、设施布置问题（一）设施布置概述1、设施布置含义2、设施布置的目标3、影响设置布置的因素第4章：设施选址与布置（二）设施布置的形式1、工艺专业化布置2、对象专业化布置3、固定位置布置4、成组布置5、其他形式第4章：设施选址与布置设施布置概述（一）1.设施布置的定义设施布置（FacilityLayout），就是合理安排企业或者某组织内部各功能单位（生产

或者服务单位）及其相关的辅助设施的相对位置与面积，以确保系统中工作流与信息

流的通畅。2.设施布置的目标（1）使业务过程的成本最小。（2）经济利用空间，节约场地。（3）提供安全舒适的工作环境。（4）适应市场需求的变化。3.设影响设施布置的因素（1）产品工艺特点。（2）生产专业化原则。（3）企业规模。（4）企业环境。第4章：设施选址与布置设施布置的形式（二）设施布置的形式有很多，根据生产工艺和企业场地的特点而定。另外，制造业和服务业的设施布置考虑的角度不同。制造业设施布置重点考虑生产过程的物流成本最小，有利于协作生产，提高生产的协作水平和连续性。服务业设施布置主要是信息流和顾客流问题，有利于信息交流和顾客流动，提供舒适的工作和服务环境。主要的设施布置形式有如下几种：(1)工艺专业化布置(2)对象专业化布置(3)固定位置布置(4)成组布置(5)其他第4章：设施选址与布置（1）工艺专业化布置工艺专业化布置就是按照工艺专业化的流程组织方式来划分生产单位，把完成相同工艺过程的设备与人员放在一起。例如，汽车装配厂是按照冲压、焊接、涂装、总装等不同工艺阶段组成生产单元的，如下汽车的总装线布置就是按照汽车生产工艺不同来组织生产单位的。冲压焊装涂装总装整车检验合成树脂件工装/模具配套件配套件材料配套件材料第4章：设施选址与布置（2）对象专业化布置对象专业化布置就是按照加工产品对象的不同，把完成相同产品对象的设备与人员放在一起组成生产单位。对象专业化布置的优点是能够提高工作地专业化水平，提高工作效率，缩短生产周期，提高设备利用率，生产管理简单。但是对象专业化布置的缺点是对需求变化的适应性差，比较适合大批量生产.如下面汽车厂的各零件生产单位的布置就是对象专业的布置。零件B生产线零件C生产线零件A生产线零件D生产线零件E生产线零件F生产线总装配线第4章：设施选址与布置商店布置的多样性商店的的设施布置中，除了工艺专业化（服务作业）专业化布置，还有对象专业化（服务对象专业化），混合专业化的布置等多种形式的，同学们举例说明哪些是对象专业化，哪些是工艺专业化，哪些是混合专业化的。第4章：设施选址与布置（3）固定位置布置加工对象的位置固定的布置方式，在一些大型工程项目生产设施的布置中，常采用固定位置布置方法。例如，造船厂后期建造设施的布置，由于产品体积与重量大，不易移动，采用固定产品位置，设备与人员根据需