全套电子课件：企业战略管理-第七套

企业战略管理企业战略管理企业战略管理教学辅导课程简介参考资料课后作业往届试题教学大纲******企业战略管理《企业战略管理》目录第一章战略管理概论第二章企业使命与战略目标第三章企业战略外部环境分析第四章企业战略内部环境分析第五章企业总体战略第十三章战略控制第六章企业竞争战略第七章企业国际化经营战略第八章企业职能战略第九章战略评价及战略选择企业战略管理返回课件目录第十章企业资源的战略规划第十一章战略与组织结构第十二章

战略与企业文化第十四章

战略变革第一章战略管理概论企业战略管理本章主要内容：一、战略管理的含义、特点及作用

二、战略管理的要素

三、战略管理的层次

四、战略管理的过程五、战略管理理论的形成和发展学习目标

重点掌握战略管理的定义、战略管理要素、战略管理层次与战略管理过程；掌握战略管理理论的演进；了解战略管理的产生与发展。

返回本章目录第一节战略管理的含义、特点及作用一、战略的含义（一）一般战略的概念《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”教材：战略是组织对有关全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和确定。返回本章目录战略概念理解要点（1）战略首先指谋划和决策。（2）谋划的主体是“组织”。（3）战略的三个特性：全局性、长远性、纲领性。返回本章目录（二）明茨博格（H.Mintzberg）的战略定义（5P定义）1.战略是一种计划。（plan）一是具有主观性，二是具有前导性。2.战略是一种计谋（ploy）。3.战略是一种模式（pattern）。4.战略是一种定位（position）。5.战略是一种观念（perspective）。通过以下材料思考企业战略方案的主要内容。返回本章目录例一:海尔的三个阶段战略第一阶段:84-91年：名牌发展战略，只做冰箱一种产品。

第二阶段:第三阶段:91-98年：多元化产品战略，冰箱、洗衣机、空调、彩电等。

99-至今：国际化战略。返回本章目录例二:麦当劳公司战略实例

1997年，麦当劳是是全球最大的仪器服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者／经营者进行许可经营。在过去的十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的仪器质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略优先是持续的增长的产品，在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素：返回本章目录麦当劳公司战略实例

每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分特许经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。

成长战略

只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者（公司、合作伙伴和消极的投资者都不是特许经营权给予的对象）。特许经营战略麦当劳公司战略实例

饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决策，其中70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店外，还在仪器商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃乐玛、家庭仓储）和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略首先是在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，如果可靠的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐场所。饭店地点的选择和建筑战略麦当劳公司战略实例

有限的菜单服务项目。提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）。扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、麦肯西、比萨、定位于成年的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。

产品线战略饭店经营

在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而为顾客提供更热、更美味的食物，同时，速度更快、服务更准确。麦当劳公司战略实例

大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。用罗纳尔多·麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。在儿童中制造一种幸福和兴趣的气氛。促销、营销和销售

麦当劳公司战略实例人力资源和培训

在任何一店点提供公平、非歧视性的工资，为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间。雇佣那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感动顾客；尽快地提升有前途的员工。在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训（在伊得洛伊、德国、英国、澳大利亚和日本，汉堡包大学每年都用22种语言培训5000多名学生）。麦当劳公司战略实例社会责任

积极承担社区责任——支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越。赞助罗纳尔德·麦当劳屋（1995年年末，有168个罗纳尔德·麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）。提高员工的多样性，提倡自愿的肯定行动，促进少数者对特许经营权的拥有（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%）。采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例。把麦当劳产品的营养信息提供给顾客。返回参考资料目录二、企业战略的含义

企业战略是指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。概念理解要点1）企业战略是企业的谋划和决策2）企业战略谋划的主体是企业3）谋划的目的是企业为适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展。4）谋划的核心是具有全局性、长远性、纲领性的重大问题。三、战略管理的含义最早提出：伊戈尔·安索夫，1976年出版的《从战略规划到战略管理》，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策结合而形成的一系列经营管理业务。本教材：企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。概念理解要点1．它是一项“综合性的管理活动”。2．它是一个“无止境的管理过程”。3．它是一门“决策的科学和艺术”。战略管理特点

竞争性

全局性

长远性纲领性四、战略管理的特点

风险性返回本章目录

创新性五、战略管理的作用1．战略管理是决定企业经营成败的关键。2．战略管理是编制经营计划和制定经营政策的主要依据。3．战略管理能够提高企业各项管理工作的效率。4．战略管理有利于企业建立起与社会共同发展的和谐关系。第二节战略管理要素一、经营范围指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。企业应根据自己所处的行业、自己的产品和在市场中的优势来确定自己的经营范围。二、战略目标指企业在其经营领域里所期望达到的成果水平。衡量企业的成果水平有两类指标：一是绝对数指标，如销售收入或利润达到几千万元或几亿元等。二是相对数指标，这类指标通常有两个：一是企业在行业中所占的名次，如行业第一、第二或处于中间地位等；二是企业的市场占有率。第二节战略管理要素三、战略行动战略行动是指企业为实现战略目标所采取的重大战略措施。四、资源配置资源配置是指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。

第二节战略管理要素五、竞争优势企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。六、协同作用企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。可以分为四类：1．投资协同作用企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。2．作业协同作用充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。3．销售协同作用企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。4．管理协同作用这种作用来源于管理过程中的经验积累以及规模效益等。如对企业的新业务，管理人员可以利用过去积累的经验减少管理成本。第三节企业战略的层次一、战略层次的成因企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个层次的经营目标以及各职能项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。二、企业战略的层次

返回本章目录公司战略

竞争战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等企业战略层次划分（一）总体战略

总体战略，或称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。总体战略的特点是：第一，从战略的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。第二，从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行人员主要是企业的高层管理人员。第三，从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。返回本章目录（二）经营单位战略

经营单位战略，又称事业部战略，是指战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略与总体战略的区别是：第一，总体战略是有关企业全局发展的、整体性、长期的战略规划，它对整个企业的长期发展会产深远的影响；而经营单位战略则着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，它所影响的只是个别具体事业部或子公司的具体产品和市场，并且只能在一定程度上影响总体战略的实现。第二，总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理人员，而经营单位战略形成的参与者则主要是具体各事业部或子公司的经理。返回本章目录（三）职能部门战略

职能部门战略，又称职能层战略，是指为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能部门战略与企业总体战略之间的区别：第一，期限。第二，具体性。第三，职权与参与。返回本章目录

公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。

第四节战略管理过程

战略实施战略分析战略制定

（1）外部环境分析（2）内部环境分析（3）战略目标的设定（1）公司战略（2）竞争战略（3）职能战略（4）战略评价与选择1）战略实施（2）战略控制返回本章目录一、战略分析战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业带来的影响及影响方向。一般说来，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。二、战略制定战略制定过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。企业战略人员在战略选择阶段的主要工作是：1．根据外部环境和企业内部能力、企业经营宗旨，拟定可供选择的几种战略方案；2．对上述各项战略方案进行分析评价；3．最终选出一套可供执行的战略；4．为战略的实施制定政策和计划。三、战略实施一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现其战略及战略目标。这个阶段企业战略人员的主要工作：1．在企业各部门之间合理地分配资源；2．设计与战略相一致的组织结构，这个组织结构应能够保证战略任务、责任和决策在企业中的合理分配；3．保证企业文化与战略的匹配；4．发挥领导作用；5．处理各项矛盾和冲突。四、战略控制将经营信息反馈回来的实际成效要与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。这个阶段企业战略人员的主要工作包括：1．制定效益标准；2．衡量实际效益；3．评价实际效益；4．制定纠正措施和权变计划。战略管理与业务管理（一般管理）的关系战略管理业务管理复杂性日常性非日常性整个组织范围专业操作和经营重要事情重大变革小范围变革以环境和期望为动力以资源为动力战略管理与长期计划的区别两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异：1．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。2．制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。3．心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。4．从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。5．推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。

第五节战略管理理论的形成与发展返回本章目录一、战略管理理论的演变历程（一）设计学派和计划学派（二）定位学派（三）能力学派（四）战略管理的其他学派

1．企业家学派

2．认知学派

3．学习学派4．权利学派

5．文化学派6．环境学派

7．结构学派

注意：

1、以环境为基点

——20世纪60年代钱德勤《战略与结构》——65年安索夫《公司战略》2、以产业（市场）结构分析为基点

——迈克尔.波特80年《竞争战略》85年《竞争优势》3、从实践中学习

——80年魁恩《应变的战略》返回本章目录二、战略管理理论研究的最新进展

1．谈战略，要针对不同类型的企业，

一是单业务的公司和多元化的公司，这两种企业在制定战略时有不同的侧重点；二是新建公司和已经存在的公司，这两类公司在制定战略时的起点不同，对于新建的公司，战略的制定起点为零，可以有广阔的选择余地，其战略多时规划出来的，而已经存在的公司，其战略制定只能在现行战略执行的基础上进行，有可能是对现行战略的调整，有可能是对现行战略的继续延续与完善，也有可能是对现行战略的彻底改造，也就是说公司的战略是规划与反应相结合的产物。课后小结返回本章目录

2．战略的制定是一个循环往复的过程，并不是说每个企业制定战略都是从起点出发，经历战略分析、战略制定、战略实施三个固定的阶段，有可能是从其中的一个阶段出发，并且可能返回前一个阶段对前一阶段的工作进行调整；也有可能缺少其中的一个或几个环节；这就是我们在考察一些企业的案例时会发现，企业的战略可能会差别很大，有的很简单，有的很详尽。任务一：学完第一章内容后一周内完成。

某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：

1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。

2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。

3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。

4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。

5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。返回本章目录复习思考题1．什么是战略？2．什么是战略管理？3．战略管理的性质是什么？4．简述战略管理的作用？5．企业战略的层次如何分布？6．企业战略管理与企业职能管理的区别和联系？7．企业战略管理的过程是如何开展的？8．企业战略管理面临的新挑战是什么？返回本章目录返回课程目录第二章企业使命与战略目标企业战略管理本章主要内容：一、企业使命与远景

二、企业的战略目标

三、企业战略和企业的社会责任

学习目标

明确企业使命、企业远景和战略目标的含义和作用；理解企业远景、企业使命和战略目标的区别和联系；掌握构成企业使命的内容和表述方法；掌握战略目标体系的构成和战略目标的制定原则。返回本章目录第一节企业的使命与远景一、企业使命和远景的内涵（一）企业使命的内涵1．企业使命的概念企业使命（Mission）阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在以及企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则以及企业存在的原因。返回本章目录2．企业使命的主要内容

返回本章目录（1）企业宗旨企业宗旨是企业准备为什么样的顾客服务，以及将来成为什么样的组织或者所期望的企业类型。（2）经营哲学所谓经营哲学又称经营理念，是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观，一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。经营哲学主要由两个方面构成：核心价值观与指导方针。（二）企业远景的概念

企业远景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对于企业未来的美好远景和蓝图的展望。它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。返回本章目录二、企业使命和远景的联系与区别1．企业使命回答“我们是什么？”而企业远景回答“我们应该成为什么？”2．企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业远景说明的是在这种使命下企业如何才能做的最好。3．企业使命是比较长期和抽象的，而企业远景与战略期限相一致，相对比较具体。4．企业使命决定了企业的远景，而企业远景有决定了企业战略，先有使命，才有远景，再有战略。返回本章目录三、企业使命和远景的作用（一）明确企业的发展方向和目标（二）企业战略制定的前提（三）企业战略的行动基础返回本章目录四、企业使命和远景的特点（一）使命和远景应以未来和顾客需求为导向（二）企业使命和远景在不同的公司表述不同（三）企业使命和远景不是利润返回本章目录五、企业使命和远景的表述内容

（一）从产品或服务的角度（二）从技术的角度（三）从市场目标的角度（四）从企业的价值观及基本信念的角度（五）从对员工关心的角度（六）从企业的公众形象及社会责任的角度返回本章目录第二节企业的战略目标一、企业战略目标的概念及作用1.概念战略目标是企业战略的基本内容，它所标明的是企业在实现其使命、追求其远景过程中要达到的长期结果，其时限通常为3～5年或更长。2.作用第一，它是企业制定方案的基本依据和出发点。第二，它是企业战略实施的指导原则。第三，它是企业战略制定的评价标准。返回本章目录二、企业战略目标的制定原则1．关键性原则2．可行性原则3．定量化原则4．平衡性原则5．激励性原则6．稳定型原则7．权变性原则8．连续性原则返回本章目录三、企业战略目标的内容（一）德鲁克对企业目标的论述1.市场方面的目标2.技术改进和发展方向的目标3.提高生产力方面的目标4.物资和金融资源方面的目标5.利润方面的目标6.人力资源方面的目标7.职工积极性发挥方面的目标8.社会责任方面的目标三、企业战略目标的内容返回本章目录（二）格罗斯对组织目标的论述

1.利益的满足2.劳务或商品的产出3.效益或获利的可能性4.组织生存能力的投资5.资源的调动6.对法规的遵守7.合理性

（三）企业的战略目标包括的一般内容1.盈利能力2.生产效率3.市场竞争单位4.产品结构5.财务状况6.企业的建设和发展7.企业的研发8.人力资源的开发9.职工福利10.企业的社会责任

三、企业战略目标的内容四、企业战略目标的制定

返回本章目录（一）调查研究（二）拟定目标

1.把类似的目标合并成一个目标。

2.把从属目标归于总目标。

3.度量求和

（三）评价论证

1.论证和评价要围绕目标方向的可行性

2.要对所拟定目标的完善程度进行评价（四）目标决断

返回本章目录宣布企业使命最高层管理者最高层管理者最高层管理者长期战略目标短期战略目标经营单位或事业部长期和短期目标经营单位或事业部经理次级单位目标职能部门目标职能部门经理次级单位经理各个员工个人目标主要责任者图2-1战略目标制定的基本过程公司战略

竞争战略职能战略一、企业承担社会责任的原因（一）长期利润极大化（二）企业良好的公共形象（三）企业继续生存能力（四）避免政府的介入管制（五）打开权力的新机会（六）将社会问题变成利润（七）预防胜于治疗第三节企业战略和企业的社会责任返回本章目录二、战略管理中承担社会责任的对象（一）所有者和股东（二）员工（三）顾客（四）供应商（五）社区、政府和环保三、如何在战略管理中履行社会责任

最理想的情况是：公司管理者从每一个利益集团的角度来衡量公司的战略决策，如果出现了利益冲突，则在所有利益集团之间谋求一个理性的、客观的、公平的解决方案。如果这几大利益集团中的任何一方认为公司的管理层未能覆行起责任和义务，那么他们往往会有自己的解决方案。四、提高中国企业的社会责任中国企业缺乏社会责任的问题突出表现在八个方面：一是无视自己在社会保障方面应起的作用；二是较少考虑社会就业问题，将包袱甩向社会；三是较少考虑环境保护；四是一些企业唯利是图，自私自利，提供不合格的服务产品或虚假信息，与消费者争利或欺骗消费者；五是依靠压榨企业职工收入和福利为所有者谋利润；六是缺乏提供公共产品意识，对公益事业不管不问；七是缺乏公平竞争意识，一些在计划经济时期延续下来的垄断企业，大量侵吞垄断利润，并极力排斥市场竞争；八是普遍缺少诚信，国有企业对国家缺少诚信，搞假破产逃避债务，民营企业通过假包装到市场上圈钱。返回本章目录

本章主要介绍了企业远景、企业使命和战略目标三个基本概念，充分认识和理解它们在制定企业战略过程中的地位和作用，并且阐述了企业在制定战略目标的过程中应肩负的不可推卸的社会责任，社会责任问题是企业在战略管理过程中所必须面对和妥善解决的问题。企业在制定经营战略之前，首先应确定企业的远景与使命，并在此基础上确立企业的战略目标。企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业会成为一个什么类型的企业。企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，考虑我们的业务是什么的问题。明确的使命表达是确立战略目标和制定战略的基础，也是企业战略管理的起点。企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。课后小结返回本章目录复习思考题1．企业使命和企业远景的概念？2．企业使命和企业远景的联系和区别？3．企业使命和企业远景的作用？4．企业使命和企业远景的特点？5．企业战略目标的概念和作用？6．企业制定战略目标的原则？7．企业如何制定战略目标？8．简述企业承担社会责任的原因？返回本章目录返回课程目录第三章企业战略外部环境分析企业战略管理本章主要内容：一、企业宏观环境分析

二、行业环境分析

学习目标

【学习目标】通过本章的学习，掌握宏观环境分析的内容；掌握行业经济特征及关键因素分析的内容和方法；掌握行业演变过程及各阶段的特征；重点掌握行业竞争力结构分析及行业内战略集团分析。返回本章目录第三章企业战略外部环境分析

构成企业宏观环境的要素是指对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量，是各类企业生存发展的共同空间，它是企业环境因素中一个比较广泛的方面。决定企业胜负的很多因素都存在于宏观环境之中，这些因素不只是通过影响企业所在的行业而改变着企业的生存与发展条件，有的还会对企业产生直接的影响。因此，对企业宏观环境进行分析是制定战略时必须进行的一项基础性工作。宏观环境分析的意义，就在于如何确认和评价政治法律、经济、科技、文化、社会与物质等宏观环境因素对企业战略目标和战略选择的影响。返回本章目录第一节企业宏观环境分析返回本章目录第三章企业战略外部环境分析

经济环境

科技环境

文化环境

社会和物质环境宏观环境

政治法律环境第三章企业战略外部环境分析一、政治法律环境

政治法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量和对企业经营活动加以约束和要求的法律和法规条文等。主要包括企业所在国家或地区的政治稳定状况、政治经济制度与体制，执政党所要推行的基础政策和这些政策的稳定性与连续性以及企业所在国家或地区的法律、法规条文等。这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资经营活动。政治法律环境因素对企业来说是不可控的，带有明显强制性的约束力，只有适应这些环境的要求，使自己的行为符合国家的政治路线、政策、法律和法规的要求，企业才能稳定而持续的生存和发展。

返回本章目录第一节企业宏观环境分析第三章企业战略外部环境分析二、经济环境经济环境是指一个国家的宏观经济的总体状况，指国民经济发展的总概况，是构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。企业经济环境是一个多元化的动态系统，主要有经济发展水平、经济体制、经济结构和宏观经济政策等四个要素构成。四要素构成了企业外部的经济环境，它们综合地影响着企业的生存与发展。为了取得经营上的成功，企业的经营者必须识别出那些最能够影响战略决策的关键的经济力量，增强对企业宏观经济环境分析的意识，这样才能使企业在复杂多变的经济环境中取得生存与发展。第一节企业宏观环境分析第三章企业战略外部环境分析三、科技环境科技环境要素是指目前社会技术总水平及其变化趋势。不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景。它具有变化快、变化大、影响面大（跨越国界）等特点。企业要认真分析技术革命对企业带来的影响，注意市场对新技术和新产品的需求，认清本企业和竞争对手在技术上的优势和劣势。最终目的就是要使企业和消费者从技术发明、技术创新的新产品中获益。第一节企业宏观环境分析第三章企业战略外部环境分析四、文化环境

第一节企业宏观环境分析

中华民族的文化是我国企业赖以生存和发展的基础，构成了企业的文化环境。文化环境始终以一种不可违逆的方式影响着企业，影响着企业的目标和企业宗旨，影响着企业内部文化的底蕴和色彩，进而也会影响一个企业对于社会责任的态度。因此，研究企业战略，决不能忽视文化环境对企业的影响，只有全面了解企业所处的文化环境，才能真正把握企业经营战略与文化环境的内在联系，在更深层次上掌握企业经营行为的规律性。文化的基本要素包括宗教、语言与文字、哲学、文学艺术等，它们共同构成文化系统，是企业文化环境的重要组成部分。第三章企业战略外部环境分析五、社会与物质环境1、人口环境2、社会物质环境第一节企业宏观环境分析

第三章企业战略外部环境分析第二节行业环境分析一、行业经济特征及关键因素分析（一）行业经济特征

1.行业性质。

2.行业在国民经济中的地位与作用。

3.行业的市场规模。

4.行业竞争范围（当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性）。

5.行业市场增长速度或行业所处的生命周期阶段（投入期、成长期、成熟期、衰退期）。

6.行业内生产厂家的数量及相对规模。

7.行业内买方厂家数量及相对规模。

第三章企业战略外部环境分析第二节行业环境分析

8.行业前向及后向一体化的普遍程度。

9.到达购买方的分销渠道的类型。

10.技术革新（新材料、新产品、新性能、工艺革新等方面）的速度。

11.产品差异化程度。

12.实现规模经济的可能性。

13.行业中某些活动是否存在学习效应及经验曲线。

14.供应厂家的数量及相对规模。

15.行业进入与退出障碍及难易程度。

16.行业的赢利水平。返回参考资料目录第三章企业战略外部环境分析（二）行业关键因素分析1.行业关键因素的内涵2.行业关键因素分析的战略意义3.几种常见的关键成功因素4.行业关键成功因素评价矩阵第二节行业环境分析第三章企业战略外部环境分析返回本章目录第二节行业环境分析二、行业演变的过程（一）行业演变的驱动因素分析1.行业顾客需求的变化2.行业长期增长率的变化3.目标顾客群以及顾客对产品使用方式的变化4.技术进步及产品革新

二、企业战略的特征第三章企业战略外部环境分析第二节行业环境分析5.营销革新6.大厂商的进入或退出7.技术诀窍的扩散8.行业的日益全球化9.成本和效率的变化10.顾客购买的差别化偏好增强还是标准化偏好增强11.政府政策的变化12.社会关注点、态度和生活方式的变化第三章企业战略外部环境分析

返回本章目录第二节行业环境分析（二）行业演变的阶段1.行业初创期2.行业成长期3.行业成熟期4.行业衰退期第三章企业战略外部环境分析

返回本章目录第二节行业环境分析三、行业能力与潜在优势矩阵分析（一）行业能力分析行业能力，指行业中每个竞争者所具有能力的总和。行业能力分析，包括对行业现在能力与未来能力、存在的问题及其成因的分析，还包括对所做决策的分析。行业能力不足时,市场表现为供小于求,市场处于卖方市场,竞争不激烈，社会投资倾向于该行业。随着生产的扩大发展,市场趋向饱和,竞争状态逐渐呈现出来,整个企业态势与企业战略形式发生变化。市场由卖方市场向买方市场转化的过程叫行业能力周期。

在行业能力分析过程中，要将宏观环境分析、行业分析、行业组织、行业演变、行业寿命周期、企业能力分析等因素结合起来进行。公司战

竞争战略职能战略第三章企业战略外部环境分析第二节行业环境分析（二）潜在优势矩阵分析1.基本原理

2.矩阵分析3.潜在优势矩阵分析的重要性第三章企业战略外部环境分析

返回本章目录第二节行业环境分析四、行业竞争力结构分析（一）行业新加入者的威胁

新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。

第三章企业战略外部环境分析第三章企业战略外部环境分析第二节行业环境分析

决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：

1.资金需求

2.规模经济

3.产品差异化及顾客的忠诚度

4.分销渠道

5.转换成本

6.其他的成本优势第三章企业战略外部环境分析第二节行业环境分析（二）行业内现有竞争者之间的竞争

在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈:

1.有众多或势均力敌的竞争者

2.行业中的总体生产规模和能力大幅度提高

3.行业增长缓慢

4.行业对企业兴衰至关重要

5.行业的产品没有差别或没有行业转换成本

6.行业具有非常高的固定成本或库存成本

7.退出行业的障碍很大返回本章目录第三章企业战略外部环境分析第二节行业环境分析（三）替代产品的威胁1.替代品在价格上的吸引力2.替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的顾客满意程度3.购买者转向替代品的转换成本第三章企业战略外部环境分析返回本章目录第二节行业环境分析（四）购买商讨价还价的能力在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：1.购买商们相对集中并且大量购买2.购买商的利润很低3.购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重4.购买商的行业转换成本低5.从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品6.购买商掌握供应商的充分信息8.购买商们有可能采用后向一体化7.销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要第三章企业战略外部环境分析返回本章目录第二节行业环境分析（五）供应商讨价还价的能力在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力:1.供应行业由几家公司控制2.无替代产品竞争3.供应商所供应的行业无关紧要4.供应商的产品是很重要的生产投入要素5.供应商们的产品是有差别的6.供应商对买主行业来说可构成前向一体化第三章企业战略外部环境分析第二节行业环境分析五、行业内战略集团分析（一）战略集团的概念

所谓战略集团，是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个行业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业中只有一个战略集团。

返回本章目录第二节行业环境分析第三章企业战略外部环境分析（二）战略集团间的竞争

一般来说，下列四个因素决定着一个行业中战略集团之间的竞争激烈程度。1.战略集团数量以及它们的相对规模2.战略集团间的市场相互牵连程度3.战略集团的产品差别化4.各集团战略的差异

第三章企业战略外部环境分析返回本章目录本章小结

企业作为一个开放性的系统，每时每刻都要与外界环境发生众多的物质和信息的交换。战略制定是一项分析推动型工作，它的完成不能仅依靠管理者的个人观点、个人经验和创造性的思维，还要结合企业外部的环境因素，对企业将要制定和实施的战略进行实事求是的分析。本章从战略的角度分析和探讨能够影响企业战略制定的外部环境因素，主要涉及到以下几个方面：

1.企业宏观环境分析，主要包括政治法律环境、经济环境、科技环境、文化环境、社会与物质环境，这些因素的状态和变化趋势对企业战略往往产生着潜在而重大的影响，因此企业在进行外部环境调查时，首先应对企业的宏观环境因素进行详细的调查与分析。

2.行业的经济特征是行业相互区别的标志，各行业在特征和结构等方面都存在很大的差别，所以在进行行业竞争性分析时，要在整体上对行业的经济特征进行准确的分析。

3.关键成功因素指的是一个行业中所有公司要取得竞争成功必须擅长或都必须集中精力获得的东西，它们是行业中取得优秀业绩的前提条件。在通常情况下，公司应将自己的战略聚焦于行业的关键成功因素之上，并在这些因素上取得成功。

返回本章目录第三章企业战略外部环境分析本章小结4.现代社会经济与技术的快速发展使行业的形态总是处于持续的变化之中，这些变化使得许多行业的内部结构和特征都发生着重大而深刻的变化。如果企业不能准确并及时地把握行业的发展变化趋势，势必将危及企业的生存与发展。

5.行业的竞争力结构分析，主要分析五种竞争力量对行业竞争格局的影响作用。它们分别是：行业新加入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商讨价还价的能力，供应商讨价还价的能力，这五种基本竞争力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争水平，从而决定着行业中获利的最终潜力。

6.行业内的战略群体对于理解市场上各个竞争厂商所处的市场位置是一个很有价值的分析工具。同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争厂商是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个竞争厂商之间的竞争都常很微弱，或者相互之间不存在直接的威胁。完整而深刻的外部环境分析是企业战略制定的一个前提条件，如果企业的行业及其竞争性分析完成的非常出色，就可以使公司将战略巧妙地与外部环境相匹配，充分的利用外部环境提供的市场机会，有效的归避外部环境存在的威胁。

复习思考题

返回本章目录第三章企业战略外部环境分析1.怎样理解外部环境对战略形成的作用？2.宏观环境分析的内容及对企业战略的影响？3.如何分析行业的经济特征？4.以房地产行业为例，试分析该行业的关键成功因素？5.以家电行业为对象，分析该行业内部的竞争结构和格局？6.行业变革的驱动因素有哪些？7.如何进行行业演变的阶段性划分？各阶段的特征是什么？8.划分行业内战略集团的标准是什么？战略集团的分析有什么战略意义？返回本章目录返回课程目录第四章企业战略内部环境分析企业战略管理本章主要内容：一、企业资源与价值分析

二、企业战略能力分析

三、SWOT分析

四、投资组合分析五、企业的价值链分析学习目标

通过本章的学习，掌握企业资源的概念；掌握企业战略能力分析的内容；重点掌握企业核心能力分析的方法和技巧；重点掌握企业内部环境分析的方法：即SWOT分析法，投资组合分析及价值链分析法。返回本章目录第四章企业战略内部环境分析返回本章目录第一节企业资源与价值分析一、企业资源的概念

企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。（一）企业有形资源

有形资源是指可用的能量化的资产，包括企业的财务资源和实物资源，它们可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题：

1.有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去实现更大的事业。例如成功的企业可以通过有形资源的优化重组来达到提高效率的目的。

2.有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如，通过资源的重新组合和开发或与他人达成战略联盟，甚至将一部分有形资源出售那些能更好利用它们的公司，达到提高企业资产利用率的目的。

3.评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标。明确企业有多大的有形资源缺口，这个资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析（二）企业无形资源第一类重要的无形资源是技术资源。它应具有先进性、独创性和独占性等特征。第二类无形资源是商誉。主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析（三）企业人力资源

人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价：1.达成目标。例如：企业财务目标的达成；各项工作的改善；战略步骤的实施和风险的分担等。2.解决问题。例如：信息的收集、评估和判断能力以及系统问题的解决。3.相互沟通。例如：员工之间的有效沟通，组织整体的灵活性和员工的信心。4.团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感，团队的工作能力，团队的士气和团队的内聚力。第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析二、价值和经济附加值分析（一）企业资源竞争价值分析

对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力、资产（有形、人力、组织、无形）、成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：1.这项资源是否容易被复制？2.这项资源能持续多久？3.这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？4.这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消。即本企业资源的可替代性如何？第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析（二）经济附加值分析

经济附加值（EVA）对经济利润或企业价值创造提出了新的定义，并将其打造为一套完整的、足以取代传统会计制度的指标体系EVA公式为：经济利润=企业税后经营利润-资本成本

EVA方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值，即经过调整的会计利润减去企业使用的全部资金的成本，两者的差而非单单前者构成企业的真实利润。

第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析一、企业能力分析（一）企业资源竞争价值分析1.企业供应能力2.企业从外部获取资源的能力3.企业内部积蓄资源的能力第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析（二）生产能力分析竞争能力的构成要素包括以下几个方面：

1.加工工艺和流程

2.生产能力

3.库存

4.劳动力

5.质量返回参考资料目录第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析（三）营销能力分析

从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力，二是营销组合的有效性，三是管理能力。

评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一是营销组合是否与目标市场中的顾客需求一致；二是是否与目标市场産品能寿命周期一致。第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析

市场定位的能力直接表现为企业市场定位的准确性。它又取决于企业在以下四个方面的能力：

1.市场调查和研究的能力；

2.把握市场细分标准的能力；

3.评价和确定目标市场的能力；

4.占据和保持市场位置的能力。企业战略管理应结合市场营销人员这些能力的状态及自身的经验来评价在这些方面的长处和短处。

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析（四）科研与开发能力分析1.企业科研成果与开发成果分析2.科研与开发组合分析3.科研与开发能力分析4.科研经费分析

二、企业战略的特征第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析（五）企业能力的比较分析

通过与其他企业，特别是行业领先企业的具体对比，评价自身的能力和发展。自身能力的评价是战略分析方法中的重要工具，这种方法主要经过四个阶段的分析：

1.弄清楚企业需要改进的活动和功能。

2.找到在这些活动和功能方法领先的企业

3.与这些企业接触，包括访问企业高层，与管理人员、工人等交谈，分析出他们做得如此出色的原因。

4.应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望。

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析二、企业业绩分析（一）收益力（二）市场地位（三）生产率（四）产品领导力（五）人力能力的开发（六）员工态度（七）社会责任（八）短期目标与长期目标的平衡

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析三、企业核心能力分析

（一）核心能力的概念

核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析（二）核心能力的识别和特征要成为核心能力必须具备：1.有价值的能力2.难以模仿的能力3.不可替代的能力4.独特的能力5.延展性

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析（三）核心能力的竞争层次第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争第二层，整合核心能力之争第三层，核心产品份额之争第四层，最终产品之争第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略能力分析（四）核心能力的培育与保护

基本途径有：

1.自我发展

2.与拥有互补优势的企业形成战略联盟

3.兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析一、SWOT分析的基本原理（一）机会和威胁1.是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？2.是否可以开发具有潜在优势的新产品系列或更新老产品？3.是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品？4.是否可以进行纵向和横向联合？5.外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件？6.市场增长势头如何？7.主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化？8.有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？9.是否存在替代产品？如果有的话其发展前景如何？10.政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规？本行业的竞争强度是否增加？顾客的需求变化朝着什么方向发展？顾客和供应商的讨价还价的能力有何变化？返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析（二）优势与劣势1.企业的市场位置是否清楚？企业的竞争能力如何？顾客对企业及其产品的看法如何？2.企业的各种职能是否得力和很有效率？企业的规模效益如何？企业是否有优势？3.企业是否有低成本优势？4.企业是否有恰当的资金来源？5.企业的产品改进与开发能力如何？6.企业的管理状况和水平如何？7.企业是否有明确的战略方向？8.企业是否有闲置的设备、设施及其他经营资源？9.企业的人才状况如何？企业的技术状况和技术开发能力如何？10.企业的营销能力如何？企业是否还具有其他的竞争优势和竞争劣势等等。返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析二、SWOT分析方法的应用（一）成功应用SWOT分析法的简单规则1.进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。

2.进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。

3.进行SWOT分析的时候必须考虑全面。.

4.进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。

5.保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

6.SWOT分析法因人而异。返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析（二）SWOT分析法应用举例第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析优势—S1985—1987年产品的质量提供35%劳动力成本比福特和通用低它在航天工业中是行业领先它的盈亏平衡点从2400000辆降为1500000辆它拥有50%的小型面包车市场劣势—W购买美国汽车公司使它的负债资本比例上升到60%固定资产占40%很少有合资企业经营局限于加拿大、墨西哥、美国机会—O美元贬值航天工业每年增长20%消费者税后收入每年增加8%利息率下降通用的一种新车计划遇到问题SO战略购买一个航开工业公司增加出11。50%小型面包车WO战略建立一个航天工业合资企业在欧洲建立一个生产小汽车的工厂威胁—T外国汽车增加了对美国市场的占有中东的不稳定局势使油价上升福特有一种很好的新汽车推出ST战略1）增长广告费50%WT战略

某汽车公司的SWOT战略组合图

第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析优势—S列维的资本雄厚广告效果很好戴维·亨特是一个很成功的名牌产品劣势—W顾客的忠诚感下降2）列维牛仔服装的零售量下降3）1982年以来已关掉9个分厂机会—O消费者日益喜欢高档服装列维公司占领43%的牛仔服装市场凯马、威马和其他大零售商目前未经营列维产品SO战略开发产品（增加戴维·亨特系列产品）前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）WO战略威胁—T蓝童和VF公司的牛仔服装市场占有率上升Sears和J.C.Peney可能停止购买列维产品列维公司向大型零售商店出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商1980—1982年列维公司的财务状况十分恶化ST战略WT战略收缩（关闭更多分厂）集中开发市场（给小零售商更多优惠）

某服装公司的SWOT分析图

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析一、波士顿矩阵分析法

（一）波士顿矩阵分析法的基本原理

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析

高低市场增长率明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务

高低相对市场占有率

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析

在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场占有率的分界线是1.5,划分为低与高两个区域。某项产品或业务的相对市场占有率高，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。

纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业的某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力的大小，也就是说它决定着投资机会的大小。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析（二）波士顿矩阵分析法的优缺点波士顿矩阵有两点重要的贡献：

1.该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金。

2.波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。

第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析

在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限性如下：

1.在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是困难的。有时，数据会与现实不符。

2.波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切地归入某种象限中的业务。

3.波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会随行业和细分市场的不同而发生变化。

4.企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的其他技术指标。返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析二、通用矩阵分析法

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映行业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。九个区域的划分，更好地说明了投资中处于不同地位经营业务的状态。

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析评价行业吸引力的大致步骤：首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据行业状况定出行业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个行业吸引力的加权值。

第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析ABDCEGFHI

高中低

行业吸引力

高中低经营单位的竞争能力

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析三、产品-市场演变矩阵开发成长扩张成熟饱和衰退{产品/市场演化阶段

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析

在上面的矩阵图中，圆圈表示行业规模或产品-细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。竞争地位分成强、中、弱三等，产品市场演化过程划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。

从上图中也可以看出，企业各项经营业务在矩阵中所处的不同地位。对于每一经营单位可采取的战略方案，提出以下几点有益的建议：1.经营单位A项业务类似明星业务，占有很大的市场占有率，处于产品市场演变的开发阶段。但需要企业投入大量的资源予以支持，且加强其竞争地位。

2.经营单位B项业务与A项业务有着同样的前景，但是该业务在具有很强的竞争地位的条件下却没有取得较大的市场占有率。企业只有找出真正的原因，制定出完善的修定计划以后，才能进一步分配资源给B项业务。

第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析3.经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的阶段，不仅竞争地位弱，而且市场占有率低。必须制定有效的战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有所收益。但是这也可能是放弃战略的合适对象，以便将其资源用于经营单位A或B。

4.经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位也较强。对于它的投资应该用于维持其强大的竞争地位。从长远发展看，D应该成为一只现金牛业务。

5.经营单位F项业务和E项业务都是现金牛业务，可以为企业提供资金，成为公司资金的主要来源。

6.经营单位G项业务正变成瘦狗业务。企业应该考虑所要采取的措施，甚至为最终撤出该经营领域做好准备。

返回本章目录第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析四、三种矩阵的选择

波士顿矩阵、通用矩阵以及产品-市场演变矩阵都是用于投资业务组合分析的，为了正确的运用这三种矩阵，企业应该考虑以下情况：

（一）企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。

（二）企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型或经营业务的集中程度来选择是使用通用矩阵还是选择产品-市场演变矩阵。第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析选择的因素具体如下：

1.企业的类型。

2.经营业务的集中程度。在实际的战略管理中，还有两类企业不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业，另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。

第四章企业战略内部环境分析第五节企业的价值链分析“价值链”（Valuechain）是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特（MichaelE.Porter）于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。第四章企业战略内部环境分析第五节企业的价值链分析一﹑价值链分析的基本原理价值链可以分为三个层面：一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链）；二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。第四章企业战略内部环境分析第五节企业的价值链分析研发

采购/

物流

售后服务

制造/

运行

分销/

物流材料

预备功能转变包装品质保证组装成型行业价值链

企业价值链

运营作业链

供应（供应商）流通（零售商）

生产（制造商）市场/

销售供应（供应商）第四章企业战略内部环境分析第五节企业的价值链分析二、价值链的构造及其应用（一）价值链的构造1.基本活动要素1）输入物流（Inboundlogistics）2）生产作业（Operation）3）外部后勤（Outboundlogistics）5）服务（Service）4）营销与销售（Marketingandsales）第四章企业战略内部环境分析第五节企业的价值链分析2.辅助活动要素

1）采购（Procuement）2）技术开发（Technologydevelopment）4）企业基础设施（Firminfrastructure）3）人力资源管理（Humanresourcemanagement）第四章企业战略内部环境分析第五节企业的价值链分析（二）价值链的应用1.成本。判断产业最终产品的成本，以及成本在各子产业或子经营活动中的比例。

2.增值。判断产业最终产品的价值及增值，及增值在各子产业或子经营活动中的比例。第四章企业战略内部环境分析第五节企业的价值链分析

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