绩效管理系统的设计、运行与开发电子教案

绩效管理绩效管理是企业人力资源管理的核心Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.——RobertKaplanandDavidNorton绩效管理是企业人力资源管理的核心本章在历次考试中的分值比重时间理论知识技能操作合计年月单选多选简答计算综合20105641020200911641828200956420302008116420302008564203020071164102020075621220目录第一节绩效管理系统的设计、运行和开发第二单元绩效系统的运行第三单元绩效系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法第一单元绩效管理程序的设计考点分析章节鉴定点考点频率1234567合计4绩效管理10101099910674.1绩效管理系统的设计、运行与开发8777656464.1.2绩效管理系统的运行4332232194.1.3绩效管理系统的开发100000014.2绩效管理的考评方法与应用2332344214.2.1行为导向型主观考评方法010011144.2.2行为导向型客观考评方法111111174.2.3结果导向型考评方法112112210目录第一节绩效管理系统的设计、运行和开发第二单元绩效系统的运行第三单元绩效系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法第一单元绩效管理程序的设计1.1绩效管理程序的设计：知识要求一、绩效管理系统设计的基本内容（考点，p168）绩效管理制度设计目的、意义、性质、特点程序、步骤、方法、原则、要求绩效管理程序设计总流程设计：企业宏观的角度具体考评程序设计：较小的范围内，针对部门和科室例子：末位淘汰体现价值观和经营理念保障绩效管理制度的贯彻和实施1.1绩效管理程序的设计：知识要求机制、制度、流程、工具（方法）是构成管理系统的基本元素多劳多得（不让雷锋吃亏、客户至上）固定下来的制度：如何奖励流程：何时由何人用何种方法考核、分配工具是什么：考核方法常见的问题：理念天上飘、执行地上爬；无头脑的执行1.1绩效管理程序的设计：知识要求二、对绩效管理系统设计的不同认识1、国内观点绩效管理循环目标设计结果与行为考核反馈结果和行为过程指导激励、反馈和指导激励发展应用评价结果于薪酬和培训二、对绩效管理系统设计的不同认识2、国外观点指导：问题是什么，应该如何去做激励：工作动机VS薪酬——目标设定与员工参与控制：短期、长期目标奖励：薪酬1.1绩效管理程序的设计：知识要求历年考题2007年5月多选题：国外专家认为，绩效管理主要由（）组成。A、考核B、指导C、激励D、奖励E、控制1.1绩效管理程序的设计：能力要求绩效管理总流程设计（考点，p170）准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段明确绩效管理的对象正确选择考评方法提出各类人员的考评要素和标准体系确定绩效管理的运行程序、实施步骤准备阶段（考点，p170）历年考题2007年5月多选题113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：A、考评方法的选择B、考评要素的确定C、绩效管理对象的确定D、标准体系的确定E、对实施步骤提出具体要求ABCDE考评关系外部人员:客户、供应商准备阶段——明确绩效管理的对象下级上级同级同级准备阶段——明确绩效管理的对象不同绩效管理对象各有特点上级：直接的监督责任、清楚工作执行情况、客观同级：结果、能力、态度了解，人际关系影响下级：对工作作风、业绩了解，但有顾虑自我：调动积极性，但受多种因素影响：自知者明外部人员：客观公正、了解不深入卓越亚马逊电话服务满意度调查准备阶段——明确绩效管理的对象如何选择：被考评者的类型、考评目的、考评指标和标准例子：工人、客服人员、技术薪酬、培训某些指标的考评者是特定的（满意度）如果企业人文环境良好扭曲的360°考评：好好先生，上级谋杀员工准备阶段——明确绩效管理的对象考评者的条件：责任感、熟悉对象——理性的考评者培训考评者：绩效管理制度的内容和要求、目的意义、职责任务基本理论的基本方法，案例分析绩效考评指标和标准的设计原理，应注意的问题和要点绩效管理的程序、步骤，贯彻实施的要点绩效管理的各种误差、偏差的杜绝和防止如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突，如何面谈准备阶段——选择考评方法根据考评对象，正确选择考评方法三个重要因素：管理成本：显性成本、隐性成本（绩效管理导入的障碍）工作实用性：指标无法测量或取得成本太高（招聘、培训效果评估；客户满意度）工作适用性：BSC和KPI准备阶段——选择考评方法基本原则：成果产出能够有效进行测量的工作——结果导向考评者有机会、有时间观察下属需要的考评的行为时——行为导向上述两种情况都存在——选择其一或综合上述两种情况都不存在——品质特征导向：这人咋样？准备阶段——考评要素和标准根据具体考评方法，提出各类人员的绩效考评要素和标准体系（从劳动三态角度的分析——对应三种导向的考评方法）凝结劳动：结果流动劳动：行为潜在劳动：能力但必须依据考评目的的不同各有侧重关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关部门第二步：确定指标值影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标08

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10准备阶段对绩效管理的运行程序、实施步骤提出要求考评时间——周期考评目的人力资源管理制度：月薪、年薪特点：研发人员——研发周期工作程序总流程具体考评流程总流程工作岗位分析明确岗位要求建立企业绩效管理系统绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理信息系统设计绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统运行绩效管理系统信息反馈企业绩效改进与再循环对绩效管理系统进行全面检测评价和整合具体工作流程1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考核的计划2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标3、采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩4、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织