成本管理培训材料

送电工程成本管理培训材料送电二分公司二〇一〇年三月培训纲要

一、微观成本与宏观成本二、微观成本的管理三、宏观成本的管理四、成本控制重点工作三沪Ⅱ回直流工程一、微观成本与宏观成本

微观成本是每一个工序、每一个工作流程、每一个细节上的成本要素管理。包括工作组织、工序搭配、人员机具管理、材料管理、施工方法、施工环境、质量要求等方面。

举例：松砂石坑掏挖

岩石坑挖掘

散装组塔和片装组塔

一、微观成本与宏观成本

宏观成本是基于工期要求、工程大环境、成本关键环节、资源投入限制、的对工程整体把握的成本要素管理。包括综合队伍选择、人员组织、工期安排、施工方案、施工平面布置等诸多方面的施工策划以及项目激励等管理制度。

举例：配合队伍素质选择

施工平面布置

激励制度二、微观成本的管理

（一）送电线路微观成本的综合预算定额。

1、工地运输（汽车、人力、拖拉机、船舶、索道）

2、土石方开挖（分坑、杆坑、塔坑、接地坑、岩石坑、掏挖、挖孔桩、井点降水、排水沟、尖峰基面）

3、基础浇制（预制、钢筋、现浇、岩石基础、灌注桩、人工桩、挡土墙、防腐）

4、杆塔组立（砼杆、焊接封顶、钢管杆、铁塔、拉线、接地安装）

5、架线跨越施工（光缆、导线、避雷线架设、跨越架设、屏蔽线、光缆接续测量）

二、微观成本的管理

6、附件安装（绝缘串、悬垂线夹、均压屏蔽、防振、间隔棒、阻尼线）

7、电缆光缆工程（略）

（二）预算定额：

详见2006版定额

二、微观成本的管理

（三）施工定额

详见2008版公司内部预算定额定额

二、微观成本的管理

（四）班组经验定额

详见下表：

二、微观成本的管理

（五）分包和劳务结算内容

主要内容：

二、微观成本的管理

（六）向公司上报结算

主要内容：

二、微观成本的管理

（七）合同管理

主要内容：工程合同拆迁合同

征地合同地方协调合同

租赁合同回收合同

用工合同材料采购合同

三、宏观成本的管理

（一）施工调查

主要内容：工程地形、地质

工程青苗、地方关系

工程运输条件

地方材料价格

（典型图片）

三、宏观成本的管理

（二）前期策划

主要内容：施工人员搭配

分包和劳务选择

工程节点安排

约定与激励(项目管理制度）

施工平面布置

外部关系协调

合同谈判三、宏观成本的管理

（三）过程控制

主要内容：安全控制

质量管理

进度纠偏

青苗分析

难点攻关

证据取得和保存

阶段账目分析三、宏观成本的管理

（四）结算管理

主要内容：分包结算控制

内包结算整理

成本核算

加强过程取证

四、成本控制的重点工作

宏观着眼微观着手两相结合

先有约定后有奖罚注重实效

坚决执行严格纠偏降低消耗

阶段分析适时小结优化管理

时时考虑成本，事事考虑安全

指标细化，人人担责任

营造氛围，团结齐努力二、项目部责任考核分配办法项目部进场宣布14条考核分配原则：1、项目部主要负责人考核奖罚：项目经理、执行经理：按分公司项目经理考核管理制度兑现：优秀项目经理奖励15000—25000，先进项目经理按优秀的60%，合格项目经理按优秀的25%；总工与执行经理、副经理同等奖罚。项目部有重大决策失误或重大事故，为分公司造成不利影响的，处罚5000-10000元；项目经理奖励来源于项目交分公司的管理费，项目经理、总工奖励资金来源于项目节余。2、材料站考核：材料损耗量控制在定额以内，节余量的50%奖励材料站；废料处理按公司要求，先报批器材部，经器材部同意现场处置后处理，处理后公司对项目部有50%的返还。其中的20%奖励材料站，但要对材料站的废料处理量进行考核，考核按：按“废料+用量=领料量”，不足部分由材料站以奖励冲抵。装置型材料进出料数量有差异，按公司招标价格的85%处罚材料站。材料站进出工机具有损失量的，按工机具净值的60%处罚材料站负责人。3、材料损耗在定额内节余的，30%奖励项目技术和质量和材料计划人员。废料处理返还部分的30%。奖励项目部除材料站外的所有人员。废旧物质（包括导地线盘和旧线路拆旧）回收工作做的出色的，80%或85%回收率以上的，按情况对施工队、项目部奖励，另出奖励办法。4、本工程安全无事故，安全专责、现场安全员、项目执行经理、项目总工进行重奖。初步定为：按工程效益来奖励2000-5000∕人。国网公司安全检查被评优秀和先进，职工每人（按职务相关性）奖励500-1000元；公司和安徽省公司检查被评优秀和先进，职工每人奖励200-500元。无违章检查受公司嘉奖，职工每人（按职务相关性）奖励200-400元；事故和违章罚款按公司无违章年实施方案、项目管理制度执行。5、工程完工质量无事故，质量专责、现场质检、项目执行经理、项目总工进行重奖。初步定为：按工程效益来奖励2000-4000∕人。标准化作业受公司嘉奖，职工每人（按职务相关性）奖励200-400元；工程被评优，按贡献和职务相关性奖励。奖励额度为全部评优奖金。6、施工队成本管理考核：施工队成本管理上，尽职尽责管理完善的，基础组塔奖励2000-5000元，一般线路架线整体奖励50000元以内，大跨越整体奖励20000元以内。有签证不实或签证不负责任的，每一次扣减1000元结算奖金，并按造成的损失程度罚款1000-5000元不等；不能落实签证的，每次扣减600元结算奖金，并按事件损失程度罚款500-3000元不等。架线队工机具损失和未归还，架线队材料遗失损坏，在定额损耗量之外领用材料。以上两项合计损失在50000元以内的，架线队不奖不罚，损失在50000元以内的，奖励50000元，在50000元以上的，按工机具按净值的60%和材料价值的85%扣罚架线队。7、施工青苗无阻碍，青苗损失在控制范围内，基础组塔队每队奖励2000-4000元，青苗总管奖励5000-10000元；8、按月发基本生活费：45元∕人天；年底按45元∕人天，发年度奖金（元月20日前后）；其他的按工程效益来发单项奖（见上下文）；基本生活费无系数，均按1.0计；年度奖金系数：项目经理、执行经理、总工按1.30；青苗总管专责、驻队人员按1.15；其他人员按1.0系数9、工程财务人员、青苗人员，视工作勤勉程度，按每日15—35元奖励。（工程节余）工程出事故，按公司、分公司制度全体职工照罚不误。10、设立工程重大贡献奖，安全、质量、成本、进度、技术方案革新、重大方案措施上有重大贡献的，予以5000—15000的重奖。11、食堂考核：食堂按8元∕人天补贴伙食，6元∕人天自缴伙食（每月发生活费时扣除，另在自存档的单上体现），来客按18元∕人天补贴食堂（含常驻监理）；要保障就餐质量，原则上不要求节余，只要求不浪费。有节余情况下，食堂厨师和后勤管理人员各奖励节余部分的20%。12、工程账目（分流水帐和成本分类帐）明细、清楚，工程完工时对会计、出纳各一次性奖励3000—5000元。13、以上奖励之后，还有节余的，按以下系数奖励（即结算奖）：项目经理、执行经理、总工：1.30；青苗总管、安全专责、质量专责、队部负责人：1.15；其他职工：1.00；本项奖励控制在平均60元∕人天内。还有节余则转分公司分配，作为对分公司积累和贡献。14、本办法是项目管理的总纲，项目管理制度与此相矛盾的，以此为准。项目管理制度上有奖罚而本办法上没有的，按项目管理制度执行。事故处罚不重复，按行政最高级别执行。三、成本关键点的管理

1、足够重视工程进度：项目从6月份开始，由于气候、地方运输道路、房屋拆迁、征地等属地问题的影响，工程进度受到比较大的影响，项目部作出每月召开一次施工安全进度推进会的决定，并在会议上对人员工作进行评价和奖罚。以解决影响成本的关键因素：年前全线架通，节省成本80万元，且对我公司形象提升有决定性影响。附某次会议记录：

10月份安全生产推进会奖励通告时间：2009.9.2719：00地点：项目部会议室主持人：高驰出席人：周建辉、罗军、杨春龙、李方琪、邹益鸣、陈蓉蓉、何瑞成、蔡健、赵琼、黄能文、彭太华、袁陈、李爱军等从3月26日项目部进场，到2009年9月27日，半年时间，基础完工110基，组塔完成40基，工程量合计完成55%，尽管后期有效时间只有4个月，但工程最难的工作还没有展开，葛南线初步定于10月11日停电，停电后即开始拆旧，业主要求11月18日完成所有拆旧工作量，大跨越换线施工也将于11月20日展开，一般线路架线10月20日开始。10月和11月是项目管理的最艰难时期，基础、组塔、拆旧、普通线路牵张放线、大跨越换线同时展开，安全控制难点要点非常多，每一个细小的工作环节都可能带来安全、成本上的大损失，在这种情况下，我们要求工作细致了再细致，认真了再认真，需要大家拿出，展现特别能吃苦、特别能战斗、特别能忍耐、特别能奉献的铁军风范。上次9月4日开会我们说过，年前线路架通和年后架通，成本相差一百万，影响更是深远，为着我们的效益和公司在华东地区的口碑与市场，我们要克服非常多的困难，今天，我们在会上宣布，以后，每个月进行一次安全生产施工进度推进会，会上进行每个月的总结和重奖重罚，当然，以奖励为主。根据进场时宣布的项目管理考核奖罚14条原则和9月4日要求的几大重点工作，今天宣布如下奖励。现奖励如下：1、项目部技术工作按质按量完成，包括拆旧方案、措施、工机具计划，一般架线施工措施、材料工机具计划，大跨越换线方案研讨。时间短，工作量大，技术责任重大，按所作努力，现颁发奖励如下：杨春龙奖励500元李方祺奖励1000元罗军奖励3000元周建辉奖励1500元2、架线队人员进场推迟，相关工作推迟，奖励下次会议兑现；3、由于基础、组塔开票混在一起，青苗开票后的数据进行统计分析还在进行中，奖罚工作暂时押后，但经过对现有票的统计，发现了不少问题，下次会议时的奖罚会更细致具体。开票和统计的问题，等会请邹益明专题发言。4、本月内组塔无投诉现象，各驻队人员和邹益明各奖励2000元。5、本月虽然没有达到现场开罚单的要求，但也安全过来了，因此，对大家的安全工作，项目部施工队每人奖励500元。由于连续多次降雨，9月组塔进展不尽人意，希望10月份大家的各项工作更见成效。会议重申：我的工作我负责，他的工作我有责，公司的工作我尽责。再次重申：岗位靠竞争，收入靠贡献，立身靠素质，进步靠实绩。望大家齐心协力，抓好当前工作，使工程安全优质如期推进。10月份工作的重点是地方关系、拆旧配合、架线准备和配合，我们的奖罚也将围绕这个来实施。三沪二回9标项目部

2009年9月27日

2、足够重视青苗问题：青苗问题从三个影响成本的层面着手管理和奖惩：第一、青苗问题不及时解决，造成阻工窝工，损失难以控制；第二、青苗开票控制不好，直接造成成本扩大；第三、与代理建设管理单位协调好，强调我们的走廊概念。第一个层面，设置投诉制度：9-10月每月每队设立2000元考核金，某青苗问题8小时没有解决，可以投诉到项目经理层，接到一次投诉扣款500元。可以倒扣。第二个层面，及时汇总分析青苗开支，对存在的问题进行公布并奖惩，如：对以亩为面积单位开票的，发现一基，扣款400元。基础组塔青苗工作做得好的，奖例2000-5000元。第三个层面，由于走廊内青苗和树木砍伐由代理建设管理单位负责，我们自始至终强调：走廊是指边导线外5米以内这一区域，使我们后面谈判工作处于有利地位。

3、足够重视合同管理：项目部所有合同都有分公司项目部三人以上参加：。所有合同都有针对性，不同的型式和条件不同的价格，尤其大跨越基础、拆旧和架线合同，充分体现管理出效益。架线合同设置了工机具管理奖罚、设置了工期考核奖罚、设置了导线损耗率控制标准。拆旧合同在明确各项措施费的同时，设置了回收率标准90%、安全管理奖1000元/公里。在实施中，严格按合同要求进行管理。4、以上三大关键点管理的成效进度：目前基础完成113/114，组塔72/114，拆旧50%，架线工程即将开机。在安徽8个标段中排第一。青苗：51.4公里线路，直接青苗68万，公路赔偿12万。必须说明的是，本标段大开挖基础57基，桩基26基，总混凝土14900方。沿线90%以上是水稻棉花。估计放线阶段还有少量青苗费用。合同管理：所有合同都在控，以基础来说，我们单价比甘肃（向上线平行段）每方低120元左右，以拆旧来说，我们标段公里单位价格比四川等低30%，架线还不能预料，但目前看应该是比较经济的。目前以上工作大家作出了巨大的努力，效益显著，但目前奖励还没有超过10万元。

4、其他成本管理及成效：项目部选点在一交通便利的小镇，处于线路中间部位。这一优越的地理位置，使工程管理更加