运营管理数字化转型实施路径探究

[摘要]在第二十次全国代表大会上，习近平总书记强调加快建设数字中国与发展数字经济的重要性，并提倡数字经济与实体经济的深度融合，创建国际竞争力强的数字产业集群。在这一方向指引下，对商业银行而言，数字化转型成为顺应时代的必然选择。文章以中信银行武汉分行为例，探讨了其数字化转型的管理现状及存在的问题，如设备待优化、数据零散、差错控制待提升和创新意识淡薄等，提出了覆盖业务、管理、系统和思维四维的创新实践措施，旨在提升银行的市场竞争力，推动银行业务向更高水平发展。[关键词]数字化转型；数字经济；运营管理；金融创新随着互联网和AI技术的飞速发展，数字经济逐渐成为新经济形态。在此趋势下，中国“十四五”规划强调金融领域数字化转型，国家金融监督管理总局发布指导意见，视其为行业未来发展的关键。中央金融工作会议亦提出利用数字化提升金融服务质量与效率。据此，中信银行等国有金融企业已开启数字化转型，将其定为发展战略之一，此举旨在降低成本、加强风险防控，通过技术赋能传统业务，推动高质量发展，以此为前提，银行业需理清“为什么要转型，哪些方面需要转型，如何开展转型”三大问题[1]。一、中信银行武汉分行运营管理的现状及问题（一）智能设备仍需优化，客户体验感有待提升目前，虽然武汉地区已经实现智慧柜台、ATM机等智能化设备全覆盖，但是从网点厅堂实际出发，这些设备目前尚不能提供良好的体验感并完全满足客户需求。现有的智能化设备普遍存在机器操作灵敏度有限、适老化程度较低等问题，因而导致部分客户不满意相关厅堂服务或坚持选择柜面办理相关业务。为了解智慧柜台、回单打印终端、ATM机等智能设备的体验满意度，采取问卷调查的形式，针对各年龄段的客户在网点大厅使用智能设备的体验感开展调研。共计收集问卷147份，其中有效问卷119份。客户对于厅堂智能设备的满意度基本处于“及格线”，尤其是老年客户普遍反馈智能设备对老年群体“不友好”“不会用”，问卷结果突出反映了智能设备当前存在的问题：机器反应缺乏灵敏度、缺乏直观操作指引，部分业务无法在智能设备上完成全流程办理。（二）现有数据较为分散，数据分析利用率不高运营管理工作涉及分行、支行柜面业务的相关数据较为繁杂，各类数据按照职能分工分别由运营管理部门各室掌握，较为分散，运营管理部门各室对条线范围内、本室职能范围外的数据了解程度较低，存在壁垒。在新一代柜面系统投入使用后，由于新系统可办理的业务种类尚在同步开发中，新老系统交叉使用，业务量等数据统计方面较为复杂[2]。在数据分散的背景下，分行运营管理的数据分析工作存在明显的局限性，主要表现为延时性与浅显性。以再审核数据为例，当前数据分析较为浅显，主要以“按网点机构”“按柜员”等方式进行差错明细、系数、差错率等的按月度、季度分析计算，缺乏对数据形成的深层原因分析及系统性分析。同时，这也间接造成分行运营管理的监督检查工作以事后问题分析为主，具有“就事论事”的特点，缺乏对网点机构运营的较长阶段的画像，缺乏前瞻性分析的数据支撑，导致分行运营管理部门在指导支行运营工作时对数据的剖析指导有限[3]。（三）差错控制有所提升，操作性风险仍需防范2024年以来，武汉分行运营条线各类差错率较其他分行过去一直处于稳步向好发展的趋势，但以2024年一季度为例，在经办、授权、复核差错率方面较优秀分行均有不小差距，在总行季度统计排名中仍处于较为落后的位置。柜面授权业务人为环节多，主要仍依赖人工识别、人工审核，因此，对于武汉分行运营管理而言，防控操作性风险仍然是毋庸置疑的工作重点。此外，人员的内外流动性是操作性风险的另一个重要因素，根据2023年辖内柜员差错数据，弹出柜员由于在日常工作中需要根据实际情况切换“柜面业务办理”和“厅堂引导服务”两种角色，因此柜面业务差错率高于其他专门从事柜面业务办理的柜员。（四）创新意识较为淡薄，对数字化转型认识有限武汉分行运营条线数字化转型已经在面向客户方面取得一定成果，如智慧柜台对客、手机银行智能客服、OCR识别技术等，在柜台工作方面，如印控仪用印、电子用印、现金智能锁等措施也成为日常工作智能化措施。然而，以“现金智能锁”为例，在实地抽查中发现部分网点机构虽然配备有智能锁、PDA等智能化装置，但实际使用率较低。以小见大，可以看出运营条线员工对于数字化转型的理解尚有不足，仍然依赖于已熟练掌握的老办法，对创新的便利化、数字化设施的学习、应用的主动性仍有待提高。二、运营管理数字化转型创新实践针对上述武汉分行运营管理数字化转型目前存在的问题，应以“守住合规经营、运营赋能全行”为目标，针对性地开展业务数字化、管理数字化、系统数字化与思维数字化。（一）数字化运营优化业务管理业务数字化是运营管理数字化转型中直接影响柜面业务办理的关键维度，通过优化流程和引入智能化工具，实现业务处理的精确和高效，从而提升客户体验。这一转型的显著成效主要体现在三个方面：集中运营的深化，新柜面系统流程的持续优化，以及智能设备服务的改进[4]。首先，集中运营的进一步深化要求运营管理部门精确掌握业务端的真实需求，通过技术手段如影像扫描和传输，将非即时性业务及适合后台处理的即时性业务上传至后台，以减少柜面处理时间并确保业务处理的标准化与一致性，降低操作差异导致的风险。其次，新一代系统的业务应用范围持续扩展，业务迁移不是简单的“搬运”，而是需要结合柜面实际操作流程进行业务流程的优化和重构。这一过程确保新系统的应用可以提高工作效率，减少不必要的操作步骤[5]。最后，在智能设备的使用上，存在的主要问题包括设备使用不流畅和操作指引不清晰。特别是针对自助设备如ATM机和回单打印终端，应提升操作流程的简便性，并提供清晰简洁的操作界面和指引，降低操作门槛，使客户能独立完成简易业务操作，实现以客户为中心的服务理念。对于老年客户群体，应考虑推出“大字号”界面，提高设备的适老化程度。在智慧柜台的应用上，尽管目前主要处理简单业务如“开卡”，但仍需柜面参与完成如反诈查询等流程，随着人工智能和大数据技术的深入融合，智慧柜台的职能范围有望进一步拓展，实现更多业务的独立办理。此外，加强对业务数据的分析，挖掘客户的潜在需求，为运营管理提供决策支持，是持续优化业务流程和提高运营效率的重要策略[6]。（二）数字化运营管理能力提升目前，管理数字化转型在各银行实践中往往远落后于战略数字化转型。武汉分行运营管理部门应在分析当前人员、实物档案管理等问题的基础上，下阶段利用数字技术在员工行为、档案管理、案防管理等内部运营管理职能上进行数字化转型升级。首先，员工行为规范与案防管理是运营管理的重要部分，数字技术的应用将进一步提高这一领域的管理效率，不仅包括不定期通过智能监控对柜面操作行为进行非现场抽查，更可以通过搭建员工管理数字化平台，建立行为规范电子台账，将“发现问题—问题反馈—问题整改—回头看”形成电子流程化闭环管理，将问题直接下发至责任人，并设定时限要求整改落实，以此提升员工行为规范性及案件防范能力，同时通过平台实现对员工行为的赋分，将其与现有考核制度形成联结，进一步增强员工的自我约束意识，促进业务流程的规范化。其次，针对实物档案管理，优化智能管理系统，实现档案的电子化、自动化集中整合管理，降低纸质档案的存储难度及遗失风险，同时对电子档案进行系统性汇总，而非简单进行电子存档，实现档案的自动化分类、标签化及智能检索，提高档案检索及利用效率，为分行运营管理的持续优化打下坚实基础[7]。（三）数字化系统设计及应用武汉分行运营数字化系统设计希望建立“网点”“个人”的运营能力、核算质量画像，通过数字平台展现网点及运营条线员工个人的能力图谱、考核评估以及风险点分析。参考总行数字看板中对于运营管理部的六个评价维度，即业务产出、作业质量、风控水平、队伍建设、运营效率和服务品质，分行运营数字化系统可建立网点机构的能力图谱；根据分组情况实现对各网点的季度考核指标位次情况展示，将其与组内其他机构比较，与自身历史数据比较。同时，对事中管控、事后监督检查沟通及扣分事项实现全流程数字化，下发问题核实单、差错确认等均通过电子流程，实现数据留痕，并将具体考核扣分统一清晰展现；根据所有扣分细项实现风险图谱分析，总结风险类型、数量及占比，对网点运营建立风险画像。针对运营条线的员工个人，可以将能力图谱的评价维度分为业务产出、作业质量、服务品质和学习提升四个维度，其中以业务量及差错率作为“业务产出”和“作业质量”的评价标准，以日常行为规范及客户反馈作为“服务品质”的参考依据，以参与培训、考试及“金点子”等活动作为“学习提升”的评价依据[8]。目前，武汉分行运营管理部监督检查室已推进上线监督检查业务支持系统作为运营数字化平台的初步实践，该检查管理系统以核实单、检查记录单等电子档案化为基础，在满足无纸化管理要求的同时，便捷开展监督检查工作，进行长效性对比分析。（四）数字化运营人才队伍建设武汉分行的运营管理数字化转型要实现实质性飞跃，不仅需依赖制度和硬件设施的升级，更要求运营条线的全体员工，尤其是运营管理人员从思想上深刻理解并认同数字化转型的必要性与重要价值，以便齐心协力推进数字化建设。数字化运营人才队伍建设可分为学习提升、交流实践和自主创新三个阶段。第一阶段，内部学习提升阶段，旨在强化数字化思维及技能。在总行推动的“加数行动”线上学习的基础上，分行应拓宽学习渠道，包括组织内部培训、邀请行业专家授课、召开案例分享会等，确保运营管理人员和柜面操作人员根据职责进行分类学习，如运营管理人员专攻智能化管理平台的逻辑与操作，增强对数字化运营的全面认识[9]。第二阶段，交流实践阶段，通过实际操作加深对数字化系统的了解。加强跨部门、跨领域的合作与交流，例如邀请信息科技部门专家分享数字系统的生成机制和使用逻辑，同时开放与技术人员直接讨论系统优化和流程设计的可行性。第三阶段，自主创新阶段，建立数字化技能评估体系与人才激励机制，激发员工创新活力。通过建立数字化转型建议交流平台，鼓励员工结合实际工作提出业务流程优化建议。此外，引入技能竞赛形式，除传统项目外增设数字化相关竞赛项目，如数字化业务场景，将实际可行的数字化“金点子”作为加分项，对在数字化转型中表现突出的员工给予奖