玉米公司企业运营管理制度手册

玉米公司

企业运营管理制度手册

目录

一、基本信息..........................3...........

二、公司简介..........................3………

三、公司主要财务数据.....................4…•…

第二章经理机构......................6.…•…

一、经理机构的地位.......................6………

第三章监督机构...........................

一、国有独资公司的监督机构..................1.2

二、监事会制度.......................13………

第四章目标市场战略.........................

一、市场细分.........................17………

二、市场定位.........................18………

第五章市场营销概述.........................

一、市场营销........................2.0

二、市场营销管理的任务...................2.0..…

第六章生产计划...........................

一、产品出产进度的安排............................................24

二、步能力.......................................................26

第七章企业生产物流管理...........................................31

一、企业生产物流的方式............................................31

二、企业生产物流的类型...........................................39

第八章投资除..................................42

一、长期股权投资决策..............................................42

二、固定资产投资决策..............................................45

第九章核..................................48

一、绩效的含义与特点..............................................48

二、绩效考核的步骤与方法..........................................49

第十章电子支付..................................58

一、电子支付的分类................................................58

-•、电子付的概念和特点»*»*»»*»****4*»*»*******4*»******»**4*»****4*»*.**»*4**4*»****4*»*»**»***44*»****^4

第一章公司简介

一、基本信息

1、公司名称；XXX投资管理公司

2、法定代表人：王xx

3、注册资本：1310万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2014-6-13

7、营业期限：2014.6・13至无固定期限

8、注册地址；xx市xx区xx

9、经营范围：从事玉米相关业务（企业依法自主选择经营项目，

开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内

容开展经营活动；不患上从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营

活动。）

二、公司简介

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提

升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申

报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内

利润总额6687.525350.025015.64

净利润5015.643912.203611.26

归属于母公司所有

5015.643912.203611.26

者的净利润

第二章经理机构

一、经理机构的地位

经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工

作的公司负责人。在国外，经理普通由公司章程任意设定，设立后即

为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会普通被视

为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和

代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营

水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会

已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选

拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机

构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）

执行业务。因此，有无必要设置经理机构彻底由公司视自身情况而由

章程决定，法律并不做强制性规定。经理普通是由章程任意设定的辅

助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必

须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督Q对于专属于董事

会做出决议的经营事项，经理不患上越俎代庖，擅自做出决定并执行。

经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或者董事长

授权的范围内对外代表公司。

尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上

在现代公司中普通都设置有经理机构，特别是在实行所有权与经营权、

决策权与经营权相分离的股分公司及有限责任公司中，经理往往是必

不可少的常设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断

加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统

的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围

外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或者经理去完成，经

理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会

背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确

界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的

问题°既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸,

又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事会与经理

的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是

第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业

领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要

在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且

在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的

公司管理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。

在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的

经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分

离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的

辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国

公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,

都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况,

在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置

做出硬性规定。对此，《公司法》规定，有限责任公司和股分有限公

司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘，经理对董事会负责

（一）经理机构的职权

经理机构的浮现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效

提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离

后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部份董事会

的职权，经理对董事会负责，行使下列职权；

①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

②组织实施公司年度经营计划和投资方案。

③拟订公司内部管理机构设置方案。

④拟定公司的基本管理制度。

⑤制定公司的具体规章,

⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。

此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机

构，为便于其了解情况汇报工作，《公司法》还规定了经理有权列席

董事会会议

（二）经理的义务与责任

经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责

任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务

与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。

《公司法》对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务

时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，导致公司遭受损失

的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法

律法规或者章程规定，导致第三人受到伤害的，对第三人也要承担一

定的赔偿责任。

（三）经理的聘任与解聘

作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。

对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。

董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。《公司法》

对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职

资格的天不患上成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘

经

理的最基本条件，于是出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职

条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才干。惟独选聘那些德才

兼备者，才干有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后，

其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形

式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或

者解聘，并决定经理的报酬事项。

解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，

其作用不可低估。在西方国家，当一位经理由于经营不善而对公司衰

落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不

可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位

置。因此，在国外即使已经取患上经理职位的人，也十分珍惜其职位。

保住经理职位的惟一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实

力，使公司患上以长期稳定地发展。《公司法》规定，国有独资公司

设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构允许，

董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设

置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,

是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国

的相关法律法规做了以下规定：

①总经理负责执行董事会决议，依照《公司法》和公司章程的规

定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任

或者解聘、评价、考核和奖励。

②董事会根据总经理的提名或者建议；聘任或者解聘考核和奖励

副总经理、财务负责人。

③按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下,

董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。

④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务

中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事

会负责，接受董事会的监督。

国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股分有限公

司经理机构的职权、义务相同。

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第三章监督机构

一、国有独资公司的监督机构

国有独资公司的监事会制度是；由国有资产监督管理机构派出监

事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。向国有独资公司派出

监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管，促进企业

董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责，确保国有资产及其权益不

受侵犯。国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派

出，对派出机构负责，不受企业控制，与现实中大量存在的由公司内

部人员组成、受内部人员控制的监事会不同，于是又称其为外派监事

会°为整合审计监督力量，减少职责交文分散，避免重复检查和监督

盲区，增强监督效能，2018年3月，第十三届全国人民代表大会第一

次会议批准的国务院机构改革方案，将国务院国有资产监督管理委员

会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署

（一）国有独资公司监事会的组成

《公司法》规定，国有独资公司的监事会成员不患上少于5人，

监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表

出任的监事。国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监

曾管理

机构任命。为了加强公司的民主管理，发挥职工参预公司监督管理的

积极性，《公司法》规定，监事会要有职工代表参加。

（二）国有独资公司监事会的职权

国有独资公司监事会的职权主要包括：

①检查公司财务。

②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反

法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提

出罢免的建议。

③当董事、高级管理人员的行为伤害公司的利益时，要求董事、

高级管理人员予以纠正。

④列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。

⑤发现公司经营情况异常时可以进行调查，必要时可以礼聘会计

师事务所协助工作。

⑥向股东会会议提出提案。依照《公司法》的规定，对董事、高

级管理人员提起诉讼。

二、监事会制度

监事会制度是根据权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机

关对公司经营进行监督的制度。在公司组织中，公司股东在通过股东

机构行使重大事项决定权的同时，要通过董事会（及经理）代表自己

对公司活动进行管理和指挥，于是不可避免地产生股东与董事（及经

理）的委托代理关系。为解决委托人与代理人的意志差异，促使董事

及经理从股东、公司利益出发履行好职责，必须设计一种体现对董事、

经理进行监督的制度。

股东非但享有选择管理者的权利，还享有对管理者进行监督的权

利。在现代公司，特殊是规模大、股东众多的股分有限公司中，这种

监督权不可能彻底由股东机构直接行使，股东机构的非常设机关性质

也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督，于是设置专门的

监事会来代表股东对经营者的行为进行监督，设立监事会就成为了既

符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。监事会作为股东机构产生

的专门机构是股东意志的直接体现。通过行使监督职能，形成对经营

者的直接约束，不断矫正经营者可能浮现的偏离股东和公司利益的行

为。

监事会是公司的监督机关，是由股东机构（和职工）选举产生并

向段东机构负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员

履行职责行为）进行监督的机关。普通情况下，公司监事会的监督职

能主要表现在三个方面。

（1）监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责,

以出资人代表的身份行使监督权力6其监督具有如下两个特点：一是

监事会具有彻底独立性。监事会一经股东机构授权，就彻底独立地行

使监督权，不受其他机构的干预。董事、经理人员不患上兼低监事。

二是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和

账册均有平等的无差别的监督权。

(2)监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和

总经理为主要监督对象。在监督过程中，随时要求董事会和经理人员

纠正违反公司章程的越权行为。为了完成其监督职能，监事会成员必

须列席董事会会议，以便及时了解决策情况，同时对业务活动进行全

面监督。监事会向股东机构报告监督情况，为股东机构行使重大决策

权提供必要的信息。

(3)监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职能，监事会不

仅要进行会计监督，而且要进行业务监督；不仅要有事后监督，而且

要有事前和事中监督。监事会对经营管理的业务监督包括以下四点：

①通知经营管理机构住手其违规行为。在董事或者经理人员执行

业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时;监事有权通知

他们住手其行为。

②随时调查公司的财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会

向其提供情况，审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表，并把

审核意见向股东大会报告。

④当监事会认为有必要时，普通是在公司浮现重大问题的情况下

提议召开股东会议。

第四章目标市场战略

一、市场细分

（一）市场细分的含义

市场细分是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或者服务不同

的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市

场分割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称

为子市场，也称细分市场。

需要强调的是，市场细分并非通过产品本身的分类来进行细分，

而是根据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是

市场细分的基础。企业必须对市场进行分类，把购买欲望和兴趣大致

相同的消费者群归为一类，形成细分市场。

（二）市场细分的标准

市场细分耍依据一定的细分变量来进行。市场细分的主要变量有

地理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农

村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。

（1）地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及

其他地理变量来细分消费者市场0

(2)人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市

场。

(3)心理细分。心理细分就是企业按照消费者的糊口方式、个性

等心理变量来细分消费者市场。

(4)行为细分Q行为细分就是企业按照消费者购买或者使用某种

产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品

的使用频率、消费者对品牌(或者商店)的忠诚程度、消费者待购阶

段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。

二、市场定位

(一)市场定位的概念

市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针

对该产品某种特征或者属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同

的个性或者形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目

标市场上确定适当的位置。

市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或者个性，塑造出

独特的市场形象来实现的。产品的特色或者个性，有的可以从产品

实体上表现出来，如形状、成份、构造、性能等；有的可以从消费

者心理反应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则表现为质

量水准等

(二)市场定位的策略

市场定位的策略主要有三种。

(1)避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将

本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或者薄弱环节，发展目标市场

上没有的产品，开辟新的市场领域。

(2)迎头定位策略.迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的

定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。

(3)重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，

侵占本企业的部份市场，或者消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞

争者的产品上时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场

对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。

第五章市场营销概述

一、市场营销

美国著名市场营销学者菲利普科特勒教授认为：市场营销是个

人和集体通过创造、出售并同别人交换产品和价值，以获患上其所需

所欲之物的一种社会和管理过程Q这一概念包含的主要内容体现在

以下四点。

(1)需要、欲望和需求。需要是指未患上到某些基本满足的感受

状态。欲望是对特定满足需要对象的愿望，即想患上到基本需要的具

体满足物的愿望。需求是有能力和愿望购买特定产品的欲望

(2)交换和交易。交换是指通过提供某种东西作为回报，从某人

那里取患上所需东西的行为。交换是一个过程，这个过程被称为交易,

交易是由双方的价值交换构成的。

(3)关系。交易构建了顾客、供应商、分销商等交易主体的关系。

企业在市场中努力同有价值的顾客、供应商和分销商建立长期的i互相

信任的双嬴关系，这种营销就是关系营销。

(4)营销者和预期顾客。市场营销离不开市场，也离不开从事营

销活动的人，营销的对象就称为预期顾客。

二、市场营销管理的任务

市场营销管理是指为了实现企业的营销目标，创造、建立和保持

与目标市场之间的互利交换关系而规划和实施的理念；产品和服务构

思、定价、促销和分销的过程，包括分标计划、执行和控制，目标是

满足各方面的需要。市场营销管理的任务实质就是需求管理。

根据需求水平、时机和性质的不同，可归纳出八种不同的需求状

况。在不同的需求状况下，市场营销管理的任务有所不同。

(1)负需求。负需求是指绝大多数顾客对某个产品感到厌恶甚至

回避的需求状态。这种状态不是由企业所提供的产品造成的，而是人

们对这种产品的认识和理解产生了偏差。针对这种需求特点，市场营

销管理者应该分析偏差的产生原因，加强广告说服工作，向顾客说明

产品的成份、用途和实际效用，使其改变对产品的认识和理解，从而

积极购买和使用这种产品。

(2)无需求。无需求是指顾客对为其设计、提供的产品漠不关心，

认为可有可无的需求状态。这种状态产生的原因是人们不了解产品；

不习惯使用这种产品；认为过去没有这种产品也没觉患上不好，现在有

了这种产品也没感觉有太大变化。针对这种需求特点，市场营销管理

者应通过大力促销及商品演示等市场营销措施，努力将产品所提供的

利益与人们的自然需要取系起来，激发消费兴趣，使其真正体验到新

产品比原有产品具有更多的好处，从而调动购买和使用的积极性。

(3)潜伏需求。潜伏需求是指消费者对某种产品有强烈的需求，

但现实情况下无法实现的需求状态。针对这种需求状态；市场营销管

理者应努力开展市场营销研究和潜在市场范围的测量，进而开辟有效

的产品和服务来满足需求；或者改变付款形式，或者创造消费条件，

将潜伏需求转变为现实需求°

(4)下降需求Q下降需求是指需求呈下降趋势的需求状态Q针对

这种需求状态，市场营销管理者应分析需求下降的原因，在积极开辟

新市场的同时，改进原有产品的特色、外观，开辟原有产品的新用途

或者新市场，采用更有效的沟通手段来刺激需求，使老产品的需求患

上到恢复并通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势。

(5)不规则需求.不规则需求是指某些产品或者服务的供给与需

求在时间上不一致，波动很大的需求状态，如公休日、节假日、下班

时间与平时繁忙时间的销售情况就可能不一致。针对这种需求状态，

市场营销管理者应通过灵便的季节差价大力促销、调整经营时间、采

用先进的科学技术等手段来调整供给与需求的时间模式，尽量使供给

与需求在时间上协调一致。

(6)充分需求。充分需求是指某种产品或者服务的现实需求水平

和时间与预期的需求水平和时间一致的需求状态。这是企业最理想的

一种需求状态。市场营销管理者应努力保持产品质量，时常测量消费

者

满意程度，通过降低成本来保持合理价格，并激励营销人员和经销商

大力推销，千方百计维持现有的需求水平。

(7)过量需求。过量需求是指某种产品或者服务的市场需求超过

了企业所能供给的水平的需求状态。针对这种需求状态，市场营销

管理者可通过提高价格、减少附加服务和项目等手段暂时抑制需求水

平。需要强调的是，抑制需求是暂时的，一旦生产或者资源状况有了

改善，就可以采用促进的手段满足需求。

(8)有害需求。有害需求是指不利于人们身心健康的产品或者服

务的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者应大力宣传其严

重危害性，劝导消费者抛却这种需求。

第六章生产计划

一、产品出产进度的安排

生产计划指标确定后，需进一步将全年的总产量指标按品种、规

格和数量安排到各季、月中去，制订产品出产进度计划，以便合理分

配并指导企业的生产活动Q产品出产进度应做到；保证交货时期的需

要、均衡出产、合理配置和充分利用企业资源。

(一)大量大批生产企业

大量大批生产企业安排出产进度的主要内容是确定计划年度内各

季、月的产量。

(1)各期产量年均分配法。各期产量年均分配法也叫均匀分配法,

即将全年计划产量平均分配到各季、月。这种方法合用于社会对该产

品需要比较稳定的情况。

(2)各期产量均匀增长分配法。将全年计划产量均匀地安排到各

季、月。这种方法合用于社会对该产品需要不断增加的情况Q

(3)各期产量抛物线形增长分配法。将全年计划产量按照开始增

长较快、以后增长较慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线呈抛

物线形状。这种方法合用于新产品的开辟，且对该产品的需求不断增

加的情况。

(二)成批生产企业

成批生产的产品，由于各批的数量大小不一，企业在计划内生产

的产品种类必然比较多，因此安排产品出产进度更为复杂。通常方法

如下。

(1)将产量较大的产品，用“细水长流”的方式大致均匀地分配到

各季、月生产。

(2)将产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期

和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月生产。集中生

产可以减少生产技术准备和生产作业准备的工作量，扩大批量，有利

于建立生产秩序和均衡生产，但其可能与用户要求的交货期不彻底一

致。

(3)安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替°

(4)精密产品和普通产品、高档产品和低档产品也要很好地搭配,

以充分利用企业各种设备和生产能力，为均衡生产创造条件。

(三)单件小批生产企业

这种企业的特点是产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生

产。在编制年度生产计划时，不可能知道全年具体的生产任务，因此

生产任务应灵便安排。单件小批生产任务时紧时松，设备负荷忙闲不

均，安排生产进度的出发点只能是尽量提高企业生产活动的经济效益。

为此，这种企业安排进度时应注意到以下五点。

(1)优先安排延期罚款多的定货。

(2)优先安排国家重点项目的定货。

(3)优先安排生产周期长、工序多的定货。

(4)优先安排原材料价值和产值高的定货。

(5)优先安排交货期紧的定货。

二、生产能力

(一)生产能力的概念

生产能力是生产系统内部各种资源能力的综合反映，直接关系着

能否满足市场需要，所以在制订生产计划前，必须了解企业的生产能

力。企业的生产能力有广义和狭义之分。

广义的生产能力是指技术能力和管理能力的综合。技术能力包括

人的能力和生产设备、面积的能力.人的能力是指人员数量、实际工

作时间、出勤率、技术水平、思想觉悟等因素的组合；生产设备、面

积的能力是指生产设备、面积的数量、水平、开动率、完好率等因素

的组合。管理能力包括管理人员的管理经验写成熟程度、应用管理理

论与方法的水平和提高效率的能力等。

狭义的生产能力主要是指技术能力中生产设备、面积的数量和状

况等能力。普通所讲的生产能力是指狭义的生产能力，即企业在一定

时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生

产某种产品的最大数量或者所能加工处理某种原材料的最大数量。生

产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标，包括三个方面的含

义。

(1)企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。

(2)生产能力必须和一定的技术组织条件相联系。我们制订的是

年度生产计划，必须以企业年度能够拥有的技术组织条件为基础，即

计划能力。生产能力可进一步细分为单机(台)生产能力、环节生产

能力、综合生产能力，单机(台)生产能力影响环节生产能力，环节

生产能力影响综合生产能力。

(3)生产能力反映的是一年内的实物量。生产能力是针对生产一

定种类产品或者处理一定种类原料而言的。于是，生产能力必须以实

物量作为计量单位。但是，由于不同企业产品的品种数量多寡不同，

具体核算时又有以下几种不同情况：单一品种的企业，可用具体产品

作为生产能力的计算单位，如飞机厂的飞机架数、啤酒厂的啤酒瓶数

等。品种比较稳定的多品种成批生产企业，则可用代表产品或者假定

产品作为计量单位。生产多变的多品种单件小批生产企业，则可采用

能说明

各种产品数量特征的某个重要技术参数作为计量单位，如大型汽轮机

厂和大型发电广用功率(千瓦)作为计量单位

(二)生产能力的种类

生产能力按其技术组织条件的不同司芬为设计生产能力、查定生

产能力和计划生产能力三种。

(1)设计生产能力。设计生产能力是指企业在进行基本建设时，

在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力。它在企业投入生产一

段时间后实现，在一定程度上决定了人们对企业生产能达到一定水平

的期望，是企业在进行基本建设时努力的目标。

(2)查定生产能力。查定生产能力是指在企业没有设计生产能力

资料或者设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有生产组

织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。它为研究

企业当前生产运作问题和今后的发展成略提供了依据。

(3)计划生产能力°计划生产能力也称现实生产能力，是企业在

计划期内根据现有生产组织条件和技术水平等因素能够实现的生产能

力。它直接决定了近期生产计划的编制。

上述三种生产能力合用情况不同。在企业确定生产规模，编制长

远规划和确定扩建、改建方案，采取重大技术措施时，以设计生产能

力或者查定生产能力为依据：在编制企业年度、季度计划时，以计

划生产能力为依据。

(三)影响企业生产能力的因素

影响企业生产能力的因素有不少，主要有以下三个。

(1)固定资产的数量。固定资产的数量是指计划期内用于生产的

全部机器设备的数量厂房和其他生产性建造的面积。设备的数量应包

括正在运转的和正在检修、安装或者准备检修的设备，也包括因暂时

没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的

设备和企业备用的设备。生产性建造面积中包括企业厂房和其他生产

用建造物的面积，一切非生产用的房屋面积和场地面积均不应列入。

(2)固定资产的工作时间。固定资产的工作时间是指按照企业现

行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有

效利用时间。固定资产的有效正作时间同企业现行制度、规定的工作

班次、轮班工作时间、全年工作日数、设备计划修理时间有关。生产

面积的有效利用时间，普通不存在停工修理时间，可直接根据企业是

连续生产还是间断生产的不同要求，分别按日历数或者制度工作日数

确定。

(3)固定资产的生产效率。固定资产的生产效率是指单位机器设

备的产量定额或者单位产品的台时定额，单位时间、单位面积的产量

定额或者单位产品生产面积占用额。

(四)生产能力的核算

企业生产能力的核算，是根据影响生产能力的三个主要因素，在

查清和采取措施的基础上，首先计算设备组的生产能力，平衡后确定

小组、工段、车间的生产能力，然后各车间再进行平衡，确定企业的

生产能力。具体核算时，应根据企业或者企业内部各生产环节的不同

生产特点而采取不同的方法。企业生产能力的核算依据企业的产品品

种、生产专业化而不同。

对于品种单批量大的企业，生产能力常用产品的实物量表示，通

常可以直接按设备组生产能力、作业场地生产能力的计算公式计算，

对于流水线生产则可以依据节拍进行计算。

第七章企业生产物流管理

一、企业生产物流的方式

1、不同生产类型下的企业生产物流特征项目型生产过程及其生产

物流特征

（1）项目型生产过程的特点。项目是一种一次性的工作，必须在

明确规定的时间内，由为此专门组织起来的人员完成。我们重点研究

涉及物料转移的项目。项目型生产过程的特点有以下四点。

1）物料凝固。生产系统需要的物料进入生产场地后凝固在场地中,

在生产场地形成最终产品，整个生产过程中物料流动性不强。

2）物料投入大。即种类多、吨位大，质量控制、成本控制较难，

生产效率低，产品成本高，企业的生产由客户拉动。

3）一次性生产。从设计、施工准备到物料采购、储运、生产，直

至交付客户使用，普通要经过数月或者数年。

4）生产的适应性强。能较好地满足客户的个性化需求，使用通用

设备和工艺组织生产。

（2）项目型生产物流的特征。

1）物料采购量大，供应商多变物流较难控制.

2）生产过程原材料、在制品占用的物流量大。

3）物流在加工场地的方向不确定、加工路线变化极大，工序之间

的物流联系不规律

4）物料需求与具体产品存在.一对应的相关需求。

2、单件小批量型生产过程及其生产物流特征

（1）小批量型生产过程的特点。单件小批量型是指生产品种繁多,

每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低。在这种生产类型中，

生产组织只能进行粗略分工，专业化程度不高，使用通用设备，效率

低，计划工作复杂，例外管理较多，产品的设计工作量较大，如服装

定制生产。

（2）单件小批量型生产物流的特征。

1）生产重复程度低，物料需求与具体产品的创造存在一一对应的

相关需求。

3、2）生产重复程度低导致产品设计及工艺设计重复程度低，物

料的消耗只能粗略估计。）由于生产品种繁多，物料需求种类变化大,

不易与供应商建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证，采

购物流较难控制。

4、多品种小批量型生产过程及其生产物流特征

（1）多品种小批量型生产过程的特点。多品种小批量型生产是指

产品品种不单一，每科都有一定的批量，生产有一定的重复性°品种

的多样化来自市场的需求，企业只能适应。具体而言，产品设计要实

现系列化，零部件创造实现标准化、通用化，运用柔性创造系统、推

行成组技术来提升生产系统的柔性，提高应对外界变化的能力。

(2)多品种小批量型生产物流的特征。多品种小批量型生产过程

追求的目标是满足多样化生产条，下的较高生产效率的要求。多样化

生产使患上采购物流、生产物流和销售物流的协调组织很复杂，需要

追求物流费用的降低以缓解生产多样化带来的高成本。其生产物流的

特征具体表现为以下四个方面。

1)物料被加工的重复程度介于单件生产和大量生产之间，普通采

用混流生产。

.2)使用MRP实现物料相关需求的计划，以JIT实现客户个性化

特征对生产过程中物料、零部件、成品需求的拉动。

3)由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额

很容易确定，所以成本很容易降低

4)由于生产品种的多样性，对创造过程中物料的供应商有较强的

选择要求，所以外部物流的协调很难控制。单一品种大批量型生产过

程及其生产物流特征

(3)单一品种大批量型生产过程的特点。生产品种单一，产量大,

生产重复程度高。由于品种单一，产量很大，可以采用专用设备、流

水线、白动生产线等方式来组织生产，同时实现生产的高效率和低成

本6

(4)单一品种大批量型生产物流的特征.

1)由于生产的重复程度高、稳定，容易制订相关的物料需求计划,

所以对物料很容易控制。

2)由于产品结构相对稳定，于是物料的消耗定额能准确制定。

3)由于生产品种单一，物料需求变化小，容易与供应商建立长期

稳定的协作关系，采购物流也容易控制。

4)由于生产高度专业化，企业的生产系统自动化水平高，因此生

产物流的具体作业环境可以使用各种先进的技术设备，提高劳动生产

率。

5、多品种大批量型生产过程及其生产物流特征

(1)多品种大批量型生产过程的特点。多品种大批量型生产也称

大批量定制生产，是以大批量生产的效率向客户提供多种定制产品的

一种生产模式。它把大批量与定制两个方面有机结合起来，实现了客

户的个性化和大批量生产的有机结合。它的基本思想是：通进产品结

构和创造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性创造技

术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部份转化为批

量生产，以大规模生产的成本和速度，为若干个客户或者小批量多品

种市

场定制任意数量的产品。关键是正确区分客户的共性和个性需求以及

产品结构中的共性和个性部份，减少产品的定制部份，增加大批量生

产过程环节。

（2）多品种大批量型生产物流的特征。

1）物料被加工成基型产品的重复程度高，于是这部份物料的需求

很容易计划与控制。

2）要满足个性化定制要求。在控制过程中，需要些关键技术的支

持，如计算机集成创造、电子数据交换等。通过任务外包与协同、柔

性创造等手段向客户快速交付多样化的产品。

3）产品组合配置完成以后，要面对单个客户或者小批量、频繁供

给的现实，于是在物流配送环节，对供应链系统的敏捷性和协调性要

求很高。

4）产品品种的多样化和数量的规模化要求全程物流的支持，需建

立一个有效的供应链网络。大规模定制的成功很大程度上取决于供应

商、分销窗和零售商等供应链合作火伴参预满足客户需求的意愿和条

件。

（二）不同生产模式下的企业生产物流管理。

从生产方式的发展来看，挨次浮现了“作坊式工生产”“大批量生

产”“多品种小批量生产”三个阶段，它们分别对应农业社会、工

业社会、后主业化社会。不同的生产模式下企业生产物流管理的重点

也不同。

1作坊式手工生产模式

作坊式手工生产模式也称单件生产模式，最早产生于16世纪的欧

洲。在大批量生产模式到来之前的长期生产实践中，作坊式手工生产

是最主要的生产方式。

作坊式手工生产模式下，生产管理凭借的是个人的生产经验以及

行规。这一阶段整个管理活动的特点体现为一种经验管理，因此个人

的经验智慧和技术水平决定了企业生产物流管理的水平。

1、大批量生产模式

大批量生产模式产生于19世纪末至20世纪60年代。传统大批量生

产模式作为一种技木进步和客观存在，取患上了巨大的成就。大批量

生产模式的基本特点是生产的产品品种很少、产量很大，生产的重复

程度高，这就使企业生产物流管理体现出以下特点：建立在科学管理

的基础之上，即事先必须制定物料消耗定额，然后编制各级生产进度

计划对生产物流进行控制，并利用库存制度对物料的采购及分配过程

进行相应的调节。

2、多品种小批量生产模式

多品种小批量生产模式也称精益生产模式。20世纪70年代，日本

丰田汽车公司提出了准时生产制。后来，美国在全面研究以准时生产

制为代表的日本式生产方式在发达国家以及发展中国家应用情况的基

础上，于20世纪90年代形成为了较为完整的生产经营管理理论，即精

益生产理论。精益生产模式下的企业生产物流管理有两种模式：推进

式模式和拉动式模式。

(1)推进式模式。推进式模式是以MRP技术为核心的企业生产物

流管理模式。具体来讲，企业的计划部门根据企业的经营方针和市场

预测制订年度生产计划，对产品按零部件展开，计算出产品中每种零

部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每一个零部件的投入

出产计划，并按计划发出生产和定货指令。每一辈子产环节都按计划

进行生产，将实际完成情况反馈到计划部订，并将加工完的零部件送

到下游的生产环节，不管后续环节当时是否需要。由于计划信息的有

限性与不许确性，计划不可能做到很精确Q因此，推进式生产物流实

际上做不到按需生产。在这种模式下，物流和信息流是彻底分离的。

推进式模式下企业生产物流管理的特点体现在以下三个方面。

1)在管理手段上，大量运用计算机系统。

2)在生产物流的组织上，以物料为中心，强调严格执行计划，维

持一定的在制品库存。

3）在生产物流计划编制和控制上，环绕物料转化组织创造资源。

（2）拉动式模式。在拉动式模式下由客户定单来激发产品需求，

该需求将需要的生产物料在整个生产系统中牵引而过。具体来讲，由

客户定单信息牵动产品装酝，再由产品装配拉动零部件加工。：每道

工序、每一个车间都按照当时的需要向前一道工序、向上游车间提出

要求，发出工作指令，上游工序、车间彻底按这些指令进行生产。

换句话说，真正的生产计划指令只下达到总装配线，其余的每一道

工序的生产指令由其后面的工序在需要的时候下达。在拉动式模式

下，物流和信息流是结合在一起的。

采用拉动式模式进行企业生产物流的管理，可以真正做到按需生

产。如果每道工序都按其下一道正序的要求，在适当的时间按需要的

品种与数量进行生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。

可以说，对物流平衡的无限追求是拉动式模式的核心所在。拉动式模

式下企业生产物流管理的特点体现在以下四个方面Q

1）以最终用户的需求为生产起点，拉动生产系统各生产环节对生

产物料的需求。

2）强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零部件

即将进入下一道工序。生产中的节拍可由人工干预、控制，重点在于

保证生产中的物流平衡。

3、在生产的组织上，计算机与看板结合，由看板传递后道工序对

前道工序的需求信息。

4)将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而

不是简单地将“风险”看做外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系

统中的缺陷°它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零

库存的要求，从而不断暴露生产环节的各种矛盾并加以改进，不断

降低库存以消除库存产生的“浪费

二、企业生产物流的类型

企业生产物流可依据生产专业化的程度、工艺过程的特点和物料

流经的区域等，划分为不同的类型。

(一)按照生产专业化的程度划分

生产专业化的程度可以通过产品的品种多少、同一品种的产量大

小和生产的重复程度来衡量。产品的品种越多，每一品种的产量越少,

生产的重复性越低，则生产的专业化程度越低。据此可以把企业生产

物流划分为以下三种类型。

(1)大量生产。大量生产品种单产量大、生产的重复程度高。

(2)单件生产。单件生产与大量生产相对应，是另一个极端。单

件生产品种繁多，且每种仅生产单位产量，生产重复程度低。

(3)成批生产。成批生产介于大量生产与单件生产之间，即品种

不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。由于成批生产

的范围很广，通常又可划分为大批生产、中批生产小批生产。

(二)按照工艺过程的特点划分

按照物料在生产工艺过程中的流动特点，企业生产物流又可分为

连续型和离散型两种类型。

(1)连续型生产物流。连续型生产物流是指物料均匀、连续地按

一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品。

连续型生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，有条件采用

自动化装置实现对生产过程的实时监控。其管理重点是保证物料的连

续供应和各生产环节的正常运行。

(2)离散型生产物流。离散型生产物流是指物料离散地运动，最

后形成产品。表现为产品由许多零部件构成，各个零部件的加工过程

彼此独立，制成的零部件通过各个部件装配和总装最后形成产品°各

个生产环节之间要求有一定的在制品储备，如汽车、计算机、服装等

的生产即属于这种类型。零部件种类繁多、加工工艺多样化等导致管

理较为复杂，其管理重点是保证物料的及时供应，尽量减少在制品库

存，减少工序间不必要的等待时间，缩短生产周期。

(三)按照物料流经的区域划分

生产物流从范围上来看，是发生在企业内部、伴有企业生产过程

的物流活动。从物料投入生产到产成品入库为止，整个过程按照物料

流经的区域，企业生产物流可以分为工厂间物流和工序间物流。

(1)工厂间物流。对于大型企业来讲，发生在备专业厂间的运输

物流就是生产过程中的工厂间物流。

(2)工序间物流。工序间物流也称车间物流，是指生产过程中车

间内部和车间、仓库之间各道工序、工位上的物流。其内容包括：仓

库向车间运送原材料、零部件的搬运活动，接受原材料、零部件的储

存活动，加工过程中间的在制品储存活动，各种物料在车间、工序之

间的搬运活动，成品出厂前的储存活动。对生产物流研究的重点是针

对工序间物流进行的。

第八章投资决策

一、长期股权投资决策

证券投资按时间长短可分为长期投资和短期投资；按品种可分为

股权类证券投资和债权类证券投资。此处只讨论长期股权投资。

（一）长期股权投资的特征

长期股权投资是指以股东名义将资产投资于被投资单位并取患上

相应的股分，按所持股分比例享有被投资单位的权益以及承担相应

的风险。长期股权投资是一种交换行为，是企业将资产让渡给被投

资单位所获患上的另一项资产，企业所取患上的是伴有表决权甚至

控制权的资产

（股权），所获患上的经济利益不同于其他资产为企业带来的经

济利益，主要是通过分配来增加财富、分散风险或者谋求其他利益。

相比于存货、固定资产等有形资产，长期股权投资风险较大：一方

面，长期股权投资的取患上往往涉及企业整体经营策略和长期发展

规划，还会给企业造成巨额现金流出；另一方面，长期股权投资在

持有期间还会涉及对被投资单位的管理、投资收益的计算以及减值

测试等复杂的问题。

（二）长期股权投资的风险及控制

1、长期股权投资的风险

长期股权投资的风险主要有以下三个方面。

(1)投资决策风险。投资决策风险具体包括：违反国家法律法规

风险、未经审批或者超越授审批风险、被投资单位所处行业和环境的

风险及其本身的技术和市场风险；投资项目的尽职调查及可行性论证

风险；决策程序不完善和程序执行不严格的风险等。

(2)投资运营管理风险。投资运营管理风险具体包括：股东选择

风险、公司管理结构风险、投资协议风险、道德风险；被投资企业存

在的经营风险和财务风险；项目小组和外派人员风险：信息披露风险

等。

(3)投资清理风险。投资清理风险主要是指退出风险和投资退出

时机与方式选择的风险等。

2、长期股权投资的内部控制

为了防范长期股权投资的风险，企业应当按照《企业内部控制基

本规范》和《企业内部控制应用指引》的相关规定建立起完善的长期

股权投资内部控制制度体系。

(1)明确职责分工与授校批准。企业应当建立投资业务的岗位责

任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理投资业务的不相容

岗位相互分离、制约和监督。投资业务不相容岗位至少应当包括：投

资项目的可行性研究与评估；投资的决策与执行：投资处置的审批与

执行；投资绩效的评估与执行。

(2)可行性研究、评估与决策控制。企业应当加强投资可行性研

究、评估与决策环节的控制，对投资项目建议书的提出、可行性研究、

评估、决策等做出明确规定，确保投资决策合法、科学、合理。企业

应当编制投资项目建议书，对被投资企业资信情况进行尽职调查或者

实地考察，应当由相关部门、人员或者委托具有相应资质的专业机构

对投资项目进行可行性研究。企业应当由相关部门、人员或者委托具

有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行独立评估，形成评估报

告，应当根据经股东大会(或者公司章程规定的类似权力机构)批准

的年度投资计划，按照职责分工和审批权限，对投资项目进行决策审

批。重大的投资项目，应当根据公司章程及相应权限报经股东大会或

者董事会(或者公司章程规定的类似决策机构)批准。

(3)投资执行控制。企业应当制定投资实施方案，明确出资时间、

金额、出资方式及责任人员等内容。投资实施方案及方案存在变更时，

企业应当重新履行审批程序。企业应当指定专门的部门或者人员对投资

项目进行跟踪管理，掌握被投资企业的财务状况、经营情况和现金流

量，定期组织投资质量分析，发现异常情况，应当及时向有关部门和

人员报告，并采取相应措施。企业可以根据管理需要和有关规定向被

投资企业派出董事、监事、财务负责人或者其他管理人员。企业应当

加强投资收益的控制，按照国家统一的会计准则制度对投资收益进

行核算。

(4)投资处置控制。企业应当加强在投资处置环节的控制，对投

资收回、转让、核销等的决策和授权批准程序做出明确规定6投资的

收回、转让与核销，应当按规定权限和程序进行审批，并履行相关审

批手续。企业应当建立投资项目后续跟踪评价管理制度，对企业的重

要投资项目和所属企业超过一定标准的投资项目，有重点地开展后续

跟踪评价工作，并作为进行投资奖励和责任追究的基本依据。

二、固定资产投资决策

企业在进行固定资产投资决策时，需要在准确估算现金流量的基

础上，用特定的指标，包括贴现指标和非贴现指标，对投资方案的可

行性进行分析和评价。

(一)现金流量估算

投资中的现金流量是指一定时间内由投资引起的各项现金流入量、

现金流出量及现金净流量的统称。通常按项目期间，将现金流量分为

初始现金流量、营业现金流量和终结现金流量。

1、初始现金流量

初始现金流量是指开始投资时发生的现金流量，总体是现金流出

量，用负数或者带括号的数字表示，包括以下四个方面

(1)固定资产投资额：包括固定资产的购入或者建造成本、运输

成本和安装成本等。

(2)流动资产投资额：包括对原材料、在产品、产成品和现金等

流动资产的投资。

(3)其他投资费用：指与长期投资有关的职工培训费、谈判费、

注册费用等。

(4)原有固定资产的变价收入：指固定资产更新时原有固定资产

变卖所患上的现金收入。

2、营业现金流量

营业现金流量是指投资项目投入使用后，在其寿命周期内由于生

产经营所带来的现金流入和流出的数量。普通按年度进行计算，并设

定投资项目的每年销售收入为营业现金流入量，付现成本(需要当期

支付现金的成本，不包括折旧)为营业现金流出量。

3、终结现金流量

终结现金流量是指投资项目完结时所发生的现金流量，包括：

(1)固定资产的残值收入或者变价收入；

(2)原来垫支在各种流动资产上的资金收回；

（3）住手使用的土地变价收入等。

估算投资方案的现金流量应遵循的基本原则是：惟独增量现金流

量才是与项目相关的现金流量。增量现金流量是指接受或者拒绝某个

投资方案后，企业总现金流量因此发生的变动。

（二）财务可行性评价指标

财务可行性评价指标可分为非贴现现金流量指标和贴现现金流量

指标。

（三）项目风险的衡量与处理方法

投资有风险，项目未来的现金流量有不确定性，因此在项目选择

时，要对项目风险进行有效衡量和处理。项目风险的衡量和处理普通

使用调整现金流量法和调整折现率法6

第九章绩效考核

一、绩效的含义与特点

(一)绩效的含义

绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩

效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人

绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人

绩效是其工作结果的直接反映，对其所在部门和整个企业的目标能否

实现有直接影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行

为，也是能够评价的工作结果和工作行为。

(二)绩效的特点

(1)多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素

综合作用的结果，而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的

因素主要包括员工个人所捱有的与工作相关的知识与能力，受到的激

励与所处的环境等。其中，知识与能力是主观因素，激励与环境是客

观因素。

(2)多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。

因此，必须从多维度或者多方面分析考查员工的工作绩效。

(3)变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着

时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化。因此，要用变

化发展的眼光看待绩效问题。

二、绩效考核的步骤与方法

(一)绩效考核的步骤

1、绩效考核的准备阶段

这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。

绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内

容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、

确定考核方法等。

2绩效考核的实施阶段

这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。

(1)绩效沟通。绩效沟通是指环绕员工工作绩效问题而进行的上

下级的交流、讨论和商议，它贯通于绩效考核的整个周期和整个过程。

通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实

施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进

行了解，赋予必要的催促、指导和建议，匡助他们克服艰难、实现绩

效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通,

其实质是一种日常管理活动。

(2)绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的

考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，采集和整理相关

信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过

程。

绩效考核评价主体普通包括上级、同事、下级、本人和客户五类。

由于这些主体所处的位置不同，采集考核信息的来源不同，每一个人

的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法

和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中时常遇到的一个

实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标

的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考

核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人

员行为表现都比较了解时，就应当让他们都参预到这项指标的考核中

来，以便最大限度地避免考核的片面性。

考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中时常使用的

方法有不少，根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是

企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核

是对客观行为及其结果的主观评价，所以浮现一些误差甚至错误往往

是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是浮现在考核主体身

上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效

应等。因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错

误。

2、绩效考核结果的反馈

绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反馈阶

段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟

通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进

的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并赋予指导。

3、绩效考核结果的运用

绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段

的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结

果合理地运用到人力资源开辟与管理工作的各个环节，使之成为人力

资源开辟与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工

作的归宿。

（二）绩效考核的方法

常用的绩效考核方法主要有以下八种。

1、民主评议法

民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核

对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩

效做出评价，然后综合分析各方面的意见患上出该考核对象的绩效考

核

结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的

优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制，缺点是难免会有人

为因素导致的评价偏差

2、书面鉴定法

书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的

方法。书面鉴定普通包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建

议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点彻底由考核者自

行掌握，没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维

度和衡量标准，惟独定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比

较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然而，由于这种方法

明确灵便、反馈简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员

和职能管理人员的绩效考核

3、关键事件法

关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工

作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者

运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价。

关键事件首先必须是具体的事件或者行为，而非对某种品质或者能力

的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏

的和无效的；它对工作绩效的影响是重要的而不是普通的；对它的记

录是

长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服

力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。

缺点是缺少惟一的考核标准，考核结果难以进行横向比较，于是不适

用于为员工的奖励分配提供依据。

4、比较法

比较法是将一位员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定

其绩效水平的考核方法。它通过对员工之间的相互比较，排出所有被

考核者的绩效优劣顺序。此类方法只合用于被考核者人数较少的情况。

该类方法最常用的形式有以下三种。

(1)直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印

象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序

来。

(2)交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者

先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中

再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。表

8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子。

(3)一一对照法。即考核者根据考核标准，将每一个被考核者与

其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下。在所有・

对照

完成后，统计每一位被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总

次序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。

5、量表法

量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考

核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为

锚定评价法。

(1)评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或者图表评价尺度法,

是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每一个指标

的评价尺度划分为若干等级。

(2)行为锚定评价法。行为锚定评价法是把评级量表法与关键事

件法结合起来，取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考

核维度都设计出一个评分量表，量表上的每一个分数刻度都对应有一

些典型行为的描述性文字说明(即行为锚定)，供考核者在对考核对

象进行评价打分时参考。

(3)从顾客角度考核企业绩效。企业为了获患上长远的财务业绩，

就必须创造出让顾客满意的产品和服务。

(4)从内部流程角度考核企业绩效。这是平衡计分卡法突破传统

绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产

品质量回报率等考核指标，但是往往停留在单部门上，仅靠改造这些

指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡

计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，在价值链上针对内部

的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于

时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核，这就使患上考核范

围拓展到了企业中的各个部门。

(5)从学习与成长角度考核企业绩效。平衡计分卡法实施的目的

和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局

限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重

分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技

能和能力上。这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步

缩小。

(6)从财务角度考核企业绩效。作为市场主体，企业必须以盈利

作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，

而木是目标本身°企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成°

平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点。如果说每项考核

方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部份，那末因果链上的结果还

是归于“提高财务绩效工

建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成。这里需

要注意的是，应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡，再根据平

衡计分卡来制订战略的实施计划，最后用平衡计分卡进行战略评估、

反馈与修正，而不是相反。否则，平衡计分卡就变成为了对战略实施

计划的监测工具，而不是战略管理的工具。

6、关键绩效指标法

关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，

是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，

是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用。

通