信息化助力成本管理精细化、体系化-建设全生命周期的信息化成本管理系统

信息化助力成本管理精细化、体系化——建设全生命周期的信息化成本管理系统威海建设集团股份有限公司尹芙蓉

威海建设成本管理信息化建设历程成本管理信息化建设取得的成效

信息化建设经验和体会提纲企业基本情况威海建设集团股份有限公司始建于1952年，是具有国家建筑施工总承包一级资质的大型企业集团；公司经营范围包括：建筑施工、房地产开发和建筑产业工业化等。具有房屋建筑工程施工总承包壹级资质；地基与基础工程专业承包壹级资质；消防设施工程专业承包壹级资质；机电设备安装工程专业承包壹级资质；钢结构工程专业承包壹级资质。下属20多个分（子）公司，拥有各类机械设备1700多台套，企业总资产60亿元，年总产值65亿元，年施工面积超过800万平方米，年缴纳税金超过2亿元。

管理信息化建设历程2002年以前概预算软件网络图软件2006年用友NC财务软件用友U8存货系统2011年清科锐华项目管理系统2014年清科锐华报价和成本测算系统威海建设集团成本管理的特点

自营管控模式项目管控模式以自营为主，没有挂靠项目三级管控模式集团、分公司、项目三级管理模式，对项目管控主要在分公司三算对比实施三算对比，设立专门部门对所有项目统一成本管理材料分级管理材料采购权力分布在集团、分公司、项目部，实现分级管理设备内部结算设备大部分自有，材料中心库统一用租赁方式进行内部结算信息化助力成本管理的精细化、即时性和体系化威海建设在开展成本管理信息化建设之前，也一直在致力于建设类似的全生命周期的成本管理体系，并尝试着用Excel表格来建立了一套电子数据库。这种方式对威海建设的成本规范化起到了较大的促进作用。但是使用下来也出现了不少的问题：项目数据由项目经济师自己填报，真实与否无法校验；成本数据的分析汇总不及时，不能在项目过程中及时发现问题采取纠正措施；电子表格的数据是手动填写，由于理解的差异，经常出现各种不规范情况，且不容易发现；项目和项目之间数据无法横向对比，同时自动汇总也很麻烦；没有审批流程，通过邮件传送，事后保存、查询也分散在个人手中，数据的安全性得不到保障；没有报警机制，必须依靠人的责任心和细心发现问题；EXCEL表格管理方式存在的弊端成本管理信息化的总体思路全生命周期建立全生命周期的成本管理体系，成本数据实时从分包、材料、设备、周转材料等模块自动抓取取消手工帐所有经济和成本相关数据电子化、流程化和标准化，取消手工成本账，企业内部统计、考核数据以信息系统为准财务业务数据对账财务软件和项目管理系统成本数据对账，要求项目每个月月度数据保持一致，互相校验，保证数据真实性动态企业定额成本数据逐步沉淀积累形成企业定额库，新项目可以各种参数分类动态查找类似项目，动态定额进行报价和编制预算，同时对项目经理信用评价，形成管理闭环下一节材料需求计划材料采购计划采购合同审批材料入库和结算采购合同支付材料出库材料消耗分析设备配套计划设备租赁计划租赁合同审批租赁合同结算租赁合同支付设备台班记录设备核算分析劳务需求计划劳务分包合同分包合同结算分包合同支付人工消耗分析其他费用预算其他费用记录其他费用决算目标成本设定施工预算制定成本自动汇总成本分析预警分包商资信审查材料供应商资信审查设备租赁商资信审查费用科目设置事先计划事中控制事后分析成本分包材料设备财务周转材料供应商资信审查周转材料需求计划周转材料租赁计划租赁合同审批租赁合同结算租赁合同支付周转材料出入库周转材料分析周转材料报价和成本测算系统财务业务一体化全生命周期成本管理体系项目跟踪签订业主合同业主结算业主支付投标成本测定业主业主支付分析中标成本目标成本实际成本报价和成本测算自动算出分公司参考企业定额协商制定系统根据分包/

材料/机械等数据自动汇总投标阶段项目策划施工阶段项目施工过程中的三算对比项目成本实时核算，动态监控返回成本实时归集，三算对比，目标利润率、实际利润率对比一目了然，月度成本和开累成本随时对比可以追溯成本来源，保证自动成本归集的真实性、准确性成本分析月报，是项目部根据成本数据人工编制的分析报告基于材料统一编码，基于图纸计算材料总体需用计划所有经济和成本相关数据电子化、流程化和标准化——材料管理为例填写入库单入库单直接打印作为凭证所有经济和成本相关数据电子化、流程化和标准化——材料管理为例自动产生材料台账自动产生材料明细账自动产生材料收发存报表自动生成供应商往来帐材料节超分析——总量分析返回项目管理系统与NC系统实际成本对账，互相校验和制约，对经营计划和财务工作的及时性、准确都是促进项目管理系统和用友NC材料明细对账项目管理系统和财务软件对账，数据互相校验返回项目竣工后，成本数据自动写入成本定额库每个项目定义好关键特征参数逐步形成动态成本定额库企业定额难生成一是由于手工统计工作量巨大二是由于项目差异性大导致定额不准确新项目根据项目特征参数从数百个历史项目中找出类似项目，加权平均计算出推荐预算作为参考项目经理信用等级评价列表根据项目经理成本管理完成状况，自动生成项目经理信用等级评价，作为项目经理奖惩、晋升的参考返回威海建设成管理信息化经理的三个阶段数据应用阶段数据校验阶段数据录入阶段各个模块能够及时录入数据能够自动生成各种报表效率大大提升，管控措施落地能够自动汇总核算出项目成本财务和业务数据能够对上账数据互相校验保证了数据真实累计成本定额支持报价和预算业务部门逐步形成量化管理从事后审计到远程实时监管成本管理信息化取得的成果

管控措施落地原来很多管控措施有制度但是无法落地，信息化让很多管控措施落地，比如事先计划控制，合同结算率控制等横向数据打通业务部门之间数据完全打通，同一数据来源，同一统计口径，大大减少部门之间扯皮打架，也补上了很多管理上漏洞部门量化管理业务部门通过大量数据统计分析，制定相应管理指标对本部门业务进行量化管理远程实时监管风险管理从原来事后审计演变成现在远程实时监管模式，以信息化考核检查逐步代替日常业务检查，信息化和业务融为一体有效集成项目管理系统和公司其他系统(OA、混凝土搅拌站)等系统有效集成下一节需用计划不能超过总计划当月入库量不能超过当月计划量信息化让管控措施真正落地——以材料计划控制为例返回材料入库必须从合同中读取明细材料结算必须以合同单价为准且不能超入库数量支付不能超出合同规定的履约比例财务直接按照导出的支付汇总表来打印支票材料合同管理——经济管控中心、材料部、财务部横向打通返回业务部门应用信息系统各种统计数据，进行量化管理材料管理部门对库管员的考核标准，以信息系统中数据为准材料管理部门对材料成本降低率制定的上限和下限标准返回远程实时监控，信息化和业务融为一体经济管控中心信息化检查评分表——企业版信息化考评标准集团经济管控中心实时监控所有项目的动态实际降低率和目标降低率的对比情况，出现风险就红色显示，提示重点关注并进行详细的成本审计亏损项目专项分析会——应用数据分析对分管业务持续改进返回系统集成、单点登陆从梦龙OA系统进入项目管理系统返回和商品混凝土搅拌站软件集成做信息化要从企业实际出发，以实用为出发点，不盲目追求“大而全”；选择合适的软件公司