公共部门人力资源管理-第八章公共部门人员的绩效管理

公共部门人力资源管理主讲人：陈华栋第八章公共部门人员的绩效管理一、绩效管理概述二、公共部门人员绩效方案的制定三、公共部门人员绩效评估的实施四、公共部门人员的绩效反响与改进绩效管理是在汲取功绩评议、目标管理、绩效评估等管理理论精髓的根底上开展起来的一种先进管理机制和思想，绩效管理的推行为提高组织绩效和完成组织战略目标开辟了一条全新道路。公共部门绩效管理是指基于公共部门的战略目标和绩效方案，对公职人员的绩效状况进行考察和比较，通过持续的绩效反响和改进，使其工作行为和绩效状况与公共部门战略保持一致的管理过程。一、绩效管理概述1.1绩效管理的含义Kane〔1996〕指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在〞。“绩效是结果〞的观点认为，绩效的工作所到达的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责〔Accoun-tabilities〕，关键结果领域〔KeyResultAreas〕，结果〔Results〕，责任、任务及事务〔Duties，TasksandActivities〕，目的〔Objectives〕，目标〔GoalsorTargets〕，生产量〔Outputs〕，关键成功因素〔CriticalSuccessFactors〕等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求。1.1绩效管理的含义1.1.2绩效是到达组织、群体或个人目标的行为。Murphy〔1990〕给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为〞。1.1绩效管理的含义Campbell〔1990〕指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响〞。他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度〔即奉献水平〕来定等级〔测量〕。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身⋯⋯绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不管这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的〞。1.1绩效管理的含义1.1.3绩效是到达组织、群体或个人目标的行为和结果Erumbrach〔1988〕给绩效下的定义中得到很好的表达这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入〔行为〕，也要考虑产出〔结果〕；绩效应该包括应该做什么和如何做两个方面。即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。〔行为〕不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断〞。1.1绩效管理的含义我们认为：绩效是一个多元的概念，绩效本身是行为过程和结果的统一。我们把绩效定义为：组织或个体的行为在满足目标的过程中到达的客观效果。绩效涉及3个层面：组织绩效、群体或团队绩效、个体绩效。组织人力资源管理理论关注的是个体的绩效状况。1.1绩效管理的含义1.1.4公共部门绩效的特殊性〔也具有多因性、多维性和动态性等绩效的一般特征〕其一，绩效目标的社会性。公共部门以被委托者的身份提供公共物品，其目的是为了社会效益的最大化，而不同于私营部门将绩效目标指向利润。其二，绩效形态的特殊性。私营部门的绩效形态具有可见性的特征；而公共部门的绩效形态可见性偏低，其提供的很多效劳都是无形的。其三，绩效标准的复杂性。私营部门的绩效标准往往可以通过量化的形式客观的表现出来，而公共部门的绩效标准不但要考虑到公平、正义等很多难以量化的范畴，而且还会涉及到多重甚至是不明确的层面。1.1.5绩效管理与公共部门的绩效管理绩效管理〔PerformanceManagement,PM〕是在1980年代后期，在汲取功绩评议、目标管理、绩效评估等管理理论的根底上开展起来的一种管理机制和思想。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效到达改善组织绩效的目的。1.1绩效管理的含义公共部门的绩效管理：依据公共部门的战略目标和绩效方案，对公职人员的绩效状况进行考察和比较，通过持续的绩效反响，使其工作行为和绩效状况与公共部门战略目标保持一致的过程。其一，在公共部门战略目标的指引下，通过科学的绩效方案和绩效评估活动，对公职人员的绩效状况进行科学定位；其二，将公职人员的绩效状况和事先确定的绩效目标进行比照，通过绩效改进方案帮助公职人员提升绩效，并确定下一阶段的绩效目标，由此达成并推进公共部门的战略目标。1.1绩效管理的含义1.1.6公共部门人员绩效管理的根本流程绩效计划的制定绩效评估的实施绩效反馈与改进公共部门组织绩效的管理共分三个层面：宏观层面：对公共部门组织绩效的管理中观层面：对公共部门团队或群体绩效的管理微观层面：对公共部门人员绩效的管理1.1绩效管理的含义1.2绩效管理与绩效评估1.2.1绩效评估〔PerformanceAppraisal,PA〕又称考核，是指按照一定的程序、方法和标准对员工的绩效状况进行科学的评估，以期到达提升组织绩效，并进而实现组织的战略目标。1.绩效评估是绩效管理的重要环节；2.绩效评估本身不是目的；3.绩效评估的结果必须适时反响；4.绩效评估的首要目的在于通过鉴定组织成员的工作绩效，帮助其改进缺乏，由此提升组织整体效益。1.2.2绩效管理与绩效评估的区别绩效评估是控制和指导绩效管理全过程的重要的检查程度，是管理命脉。薪酬管理工作目标确定年度方案绩效管理胜任力评估人力资源战略工作分析组织与流程设计人力资源开展：培训与开展组织开展战略人员甄选岗位评估1.3绩效管理的模型组织战略个人行为客观结果个人特征环境限制其一，个人特征影响员工的工作行为及其绩效状况——内在前提个人特征包括知识、技能、能力及其方面〔KASOs〕。这些特征是产生工作绩效的前提和根底；不具备这些特征就难以产生期望的绩效状况。其他个人特征包括态度、人格特征、性情和价值观等根本要素个人特征是工作绩效的必要而非充分条件。实际的工作绩效还取决于其他条件和因素。其二，绩效管理必须将组织战略纳入其中。“在理想的情况下，绩效管理系统将会确保组织内的所有活动都支持组织的战略目标。〞组织战略是人力资源管理的出发点，也是绩效管理流程的起点和制定绩效方案的前提。1.3绩效管理的模型具体表达：①在绩效管理的起点即绩效方案制定的过程中，将组织的战略目标层次分解，使绩效工程、绩效指标以及绩效标准等与组织战略密切联系；②在绩效评估过程中，将工作人员的绩效状况与表达组织战略目标的绩效标准相比较，由此评价其绩效状况；③绩效反响于改进过程同样需要围绕组织战略目标展开，通过绩效改进方案来帮助工作人员提升绩效，并确定下一阶段的绩效目标，由此达成并推击组织的战略目标。1.3绩效管理的模型其三，应当重视环境因素在绩效管理中的客观影响。所谓环境，即影响个体特征、行为和绩效的客观状况。1.3绩效管理的模型1.4公共部门人员绩效管理的功能1.4.1有助于提升公共部门人员结果导向的绩效意识引入绩效管理的理念和实践后，公共部门人员更关心的是取得结果以及对结果的获得承担相应的责任，这样也强化了公共部门人力资源管理对本钱—收益的分析。绩效管理是以提升组织绩效和公共效劳的质量为目标，从一定意义上说，结果为本的绩效意识确实立和稳固，既是公共部门人员绩效管理的前提，也是公共部门人员绩效管理的结果。1.4.2有助于强化公共部门人员的效劳观念其一，内部性：公共部门用以指导、规制和评估机构运作和机构人员行为的准那么。其二，对公共部门人员评价的标杆，是公众而非政府规模或者公职人员的个人需求，与以往的政府为中心的评估标准不同，这样可以使得公共部门人员的责任观念落到实处。1.4公共部门人员绩效管理的功能1.4.3有助于满足公众的不同需求多元化和分散化的公众需求常常使公共部门的利益决策面临困境，如何表达并维系多元的公众需求和利益已经成为公共部门亟待解决的问题。1.4公共部门人员绩效管理的功能1.4.4为公共部门人员提供了标准而简洁的沟通平台公共部门内部往往存在不同程度的沟通障碍，基于个体的身份、教育程度和需求差异，容易形成公共部门人员之间不同的价值判断和团体意识。公共部门人员的绩效管理倡导参与式的管理，这改变了以往基于官僚层级体制的自上而下发布命令的做法，而要求管理者和被管理者双方定期就工作行为和绩效状况进行沟通。1.4公共部门人员绩效管理的功能1.4.5为公共部门人力资源管理其他环节的决策提供客观依据绩效结果可以为工作的薪酬调整、奖金发放等提供重要的客观依据，反映工作人员的实际奉献和获取回报的对应关系，表达公平性。通过绩效评估可以发现任职者的素质、技能、知识同组织期望的差距，有针对性的对工作人员进行培训、从而提高培训效果。1.4公共部门人员绩效管理的功能二、公共部门人员绩效方案的制定制定绩效方案是公共部门绩效管理的起点。绩效方案的目的在于使组织中不同层次的人员对组织目标达成一致。绩效方案的制定过程：①在公共部门战略目标的指引下明确公共部门人员的绩效目标。②将绩效目标分解成为可测量的绩效标准，以使一下阶段的绩效评估有明确的评判标准。③整个过程保持持续的双向沟通，使管理者和被管理者就绩效目标和绩效标准达成共识。2.1绩效目标确实立明晰的绩效目标对衡量公共部门人员的绩效状况至关重要公共部门人员绩效方案是一个关于工作目标和标准的契约明确目标是组织的核心战略“如果处于公共组织或体制之中的每个人都明确自身的根本目标，那么，改进绩效那么更容易。〞“通常，当组织的目标在一个战略规划的背景下进行设定时，它通常是最有效的，因为它预先考虑了将来的需求，并且准备采取行动去满足这些需求。〞绩效目标是指工作人员根据自己的工作对象、任务和自身能力，结合组织目标和上一期的绩效水平，在部门主管的指导下，设定未来努力工作会达成的行为水准和结果水准。设置合理的绩效目标才能激发工作人员的工作积极性。设置合理的绩效目标必须具有可达性和挑战性。从理论上讲，公共部门战略需要转化成为组织的阶段性目标，在此根底上形成各部门的目标，进而分解为公共部门人员的绩效目标。2.1绩效目标确实立员工将组织与小组的工作目标融入业绩方案组织的业务方案是自上而下资源需求组织内部的部门目标次级组织的阶段性目标小组与个人的目标组织的战略目标组织的阶段性目标公共部门人员绩效目标确实定在实践中面临重重困难。绩效管理的一个重要前提就是将绩效目标尽可能量化，但是，公共部门的产出很难用客观具体的数据形式来表示。“一方面，公共机构应当关心的价值，并没有提供适用于特定决策问题的具体指标；另一方面，如果用价值指标取代价值本身，’目的’就很可能被更具体的手段所取代。〞2.1绩效目标确实立公共部门价值取向的模糊性和多元性，使绩效目标的价值取向具有更多的争议性和主观性；而且，公共目标确实立并非理性选择的过程，而是一个政治过程，其间往往充满了多元目标的冲突，公职人员绩效目标的设定也必然因此受到限制。公共部门人员的绩效目标应当和公共部门的战略目标高度相关；而公共部门的战略目标应当着眼于提供公共效劳以及实现和开展公共利益。公共部门人员绩效目标除涉及经济性外，还包括可得性、效率、效劳质量、社会效果等诸多层面的因素。2.1绩效目标确实立2.2绩效指标体系的设计公共部门绩效指标体系的设计是在公共部门战略目标的指引下确定绩效工程，在此根底上进一步将其分解或者细化成为较为客观和具有操作性的绩效指标。2.2.1绩效工程绩效工程也称绩效模块，是指从哪些方面对工作人员的绩效状况进行评价，也可看成是外延最大的绩效指标范畴。绩效工程通常包括工作业绩、工作行为、工作能力、工作态度等。2.2绩效指标体系的设计公共部门绩效工程的选择涉及三种不同的根本导向，即：人员导向型、任务导向型和混合型绩效工程。人员导向型绩效工程的绩效评价主要集中在人员特质方面，涉及工作人员的品质和性格特征。任务导向型绩效工程，那么以先行确定的绩效标准为根底评价工作人员的绩效状况。混合型绩效工程那么结合了任职者的个人特质和完成工作的情况，综合评价任职者的绩效状况。2.2绩效指标体系的设计举例：公务员的考核2.2绩效指标体系的设计德，包括公务员的政治品德、遵守职业道德和社会公德的情况及个人品德。2.2绩效指标体系的设计社会公德主要看公务员在社会交往和公共生活中是否模范遵守社会行为准那么，勇于同不良现象做斗争。个人品德主要看公务员能否牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，是否正直、真诚、老实、守信、谦虚谨慎，是否襟怀坦荡、光明磊落。

2.2绩效指标体系的设计能，指业务知识和工作能力。不同机关、不同层次、不同岗位的公务员，应当具备与所从事的工作相适应的业务知识和工作能力。

2.2绩效指标体系的设计勤，指事业心、工作态度、工作作风和勤奋精神。所谓事业心就是看公务员是否敬重和热爱本职工作，是否勤勤恳恳、尽职尽责、甘于奉献。工作态度主要看公务员工作是否积极主动，认真负责，能否严格遵守工作纪律。工作作风重点看公务员是否深入实际，调查研究，尊重群众的首创精神。勤奋精神重点看公务员是否善于开动脑筋，刻苦钻研业务，精益求精，不断开创工作新局面。

2.2绩效指标体系的设计绩，是指工作实绩。即公务员在完成任务目标和履行岗位职责的过程中，通过所提出的工作思路、采取的措施、发挥的具体作用而取得的绩效等。它包括完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。对绩的考核要看公务员是否具有科学的开展观和正确的政绩观，重点看公务员是否在规定时间内按质、按量完成或超额完成工作任务，办事效率如何，看公务员工作是否取得了明显的成效，有没有突出的奉献。

2.2绩效指标体系的设计廉，是指廉洁自律情况。对公务员中的领导成员，还要考核其是否严格遵守领导干部廉洁从政和廉洁自律的有关规定；是否遵守组织人事纪律，有无借选拔任用干部之机谋取私利，搞用人上不正之风的行为，等等。2.2绩效指标体系的设计2.2.2绩效指标绩效指标就是分解或细化后的较为客观和可操作性的具体内容。公共部门人员的绩效指标涉及五个方面的内容：一是数量，二是效率，三是效能，四是质量，五是本钱-效能。2.2绩效指标体系的设计举例：福州市人民政府2006年度绩效评估自评及中期自评工作方案评估内容

绩效评估内容仍然按照省委办公厅、省政府办公厅?关于开展政府及其部门绩效评估工作的意见?〔闽委办[2004]52号〕中确定的设区市政府绩效评估的主要内容。

〔一〕贯彻落实中央和省委、省政府重大决策部署的情况。

〔二〕认真落实本年度工作任务的情况。

〔三〕维护群众切身利益，依法稳妥处理涉及群众利益的热点问题的情况。〔四〕政府自身建设的情况。

同时，根据省委、省政府对今年工作的具体部署，绩效评估突出科学开展观的要求，增加新农村建设、经济增长方式转变、科技对GDP的奉献、能源消耗等方面的内容。2.2绩效指标体系的设计1、GDP增长及其奉献率GDP预期目标同比增长幅度11%第一产业增加值增长幅度3.5%第二产业增加值增长幅度12.5%第三产业增加值增长幅度11%2.2绩效指标体系的设计2.2绩效指标体系的设计2.2绩效指标体系的设计7、环境质量指数〔市区〕水环境质量：饮用水源达标率目标值为85%，地表水功能区达标率为50%，海域功能区达标率目标值为20%。城市空气质量：API指数控制在70以内声环境质量：交通干线噪声强度70db，区域环境噪声强度60db。农村建制镇质量：集中式饮用水源保护区完成70%划定目标。主要污染物排放总量控制：化学需氧量排放总量、二氧化硫排放总量控制在省下达指标范围内。城市污水处理率达60%以上城市垃圾无害化处理率达91%和谐社会构建19、新农村建设指数20、城镇居民收入指数21、农村居民收入指数22、教育开展指标指数23、公共卫生开展指数24、社会保障覆盖率2.2绩效指标体系的设计19、新农村建设指数转移农村充裕劳动力8.3万新型农村合作医疗4个试点县〔市〕覆盖率达40%行政村道路路面硬化率达91%2.2绩效指标体系的设计22、教育开展指标指数幼儿受教育率达90%小学受教育率达99%以上初中受教育率达95%以上高中受教育率达70%以上普职比率为5.7:4.3教育投入资金到位率100%2.2绩效指标体系的设计勤政廉政建设

32、信访工作效率33、效能投诉办结率34、行政机关违纪违法人员比重

2.2绩效指标体系的设计32、信访工作效率来访办结率到达90%，息访率到达80%。来信办结率到达95%33、效能投诉办结率行政效能投诉办结率到达95%34、行政机关违纪违法人员比重行政机关违纪违法行政人员占全市行政人员比重低于1.2%2.2绩效指标体系的设计2.2.3绩效标准绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行评估，绩效标准指的是在各个指标上分别应到达什么样的水平。绩效标准一般分为绝对标准、相对标准。绝对标准是指以客观现实而非主观判断为依据的标注，如被评估者的受教育程度、出勤率、产品合格等；相对标准是指在不同被评估者之间相互比较其绩效。2.2绩效指标体系的设计绩效标准的评价格式主要有：一是单一评价标准式，只描述一种理想的绩效标准；二是等次评价标准式，分别描述不同等次的评价标准。各国公共部门人员绩效等次的设立并不一致，大致有三分法、四分法和五分法等。在明确公共部门人员绩效工程、绩效指标和绩效标准的根底上，便可以设计出公共部门人员的绩效指标体系。2.2绩效指标体系的设计第三十六条定期考核的结果分为优秀、称职、根本称职和不称职四个等次。

举例：中国公务员绩效等次2.2绩效指标体系的设计优秀：公务员在德、能、勤、绩、廉等方面都表现出色，圆满完成了各项工作任务，成绩显著。称职：公务员在德、能、勤、绩、廉等方面都到达任职的要求，很好或者比较好地完成工作任务。根本称职：公务员在德、能、勤、绩、廉等方面勉强到达任职的要求，勉强完成工作任务。

2.2绩效指标体系的设计不称职：公务员政治、业务素质较差，达不到现任职务的要求。或在某一方面存在突出问题，不能按要求完成工作任务，或在工作中造成严重失误。

在实际执行中，各个等次的具体标准，应根据公务员的不同类别、不同部门、不同层次和不同岗位加以具体化，分别作出规定。2.2绩效指标体系的设计2.3绩效沟通沟通是指人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的思想与信息的交换以及情感的共享与交流的过程。绩效沟通就是有关绩效信息的交流,将绩效信息传递给相关的客体和对象,以期得到客体的反响和评价,在这种互动过程中,更好地贯彻绩效方案并促进绩效提高。对于政府绩效沟通,应有狭义和广义之分。狭义的政府绩效沟通就是政府绩效评价的最终结果在政府绩效评价管理者、组织者、评价者和被评价对象之间交流和传递,它属于政府绩效评价的反响环节。广义的政府绩效沟通是指为了政府绩效的改善和提高所进行的所有的沟通活动。在互动过程中,使政府绩效方案得到更好地贯彻和执行,更好地提高政府的绩效,它贯穿于政府绩效评价的全过程。2.3绩效沟通绩效沟通使公共部门绩效方案更加适应变动不居的外部环境。持续的绩效沟通促进了管理者与被管理者的相互了解和信任，提高了绩效目标的穿透力和有效性。现代公共组织规模庞大、层级甚多，基于层级与专业化的障碍也使得绩效沟通愈显得必要。绩效方案的设定是绩效管理者和被管理者双向沟通达成一致的产物，既需要管理者的首肯，也需要被管理者向管理者表达自己对工作目标的真实想法。2.3绩效沟通成功的绩效沟通需要遵循特定的原那么：一是开放性原那么，二是及时性原那么，三是针对性原那么，四是连续性原那么，五是建设性原那么。绩效沟通的方式包括正式沟通和非正式沟通。正式沟通是事先方案和安排的，以期获得相互了解并产生一致行为的信息交流过程。正式沟通分为下行沟通、上行沟通和平行沟通三种根本形态。非正式沟通通常建立在工作人员的社会关系之上，基于工作人员彼此间的社会交互行为而产生，它的表现方式不固定，具有多变性和动态性，可以发生在任何时间和任何地点。2.3绩效沟通2.3绩效沟通2.3绩效沟通三、公共部门人员绩效评估的实施3.1公共部门人员绩效信息的收集收集数据信息是绩效评估实施阶段的主体活动。绩效管理目标实现与否最终要通过绩效评估进行衡量，而绩效评估必须依据被评估者的绩效信息作出判断。为了得到比较公正的评估结果满意，对于绩效信息的收集应当是全方位的。小组被评估者上级顾客下属同事其他本人收集数据信息的360度反响模式〔360-degreefeedback〕360度反响模式的根本理念在公共部门人员绩效评估中得到普遍采用，效度和信度都较高一是主管评估二是同事评估三是下属评估四是公众评估五是自我评估六是其他评估评估面谈评估者填表评定举例：福州市人民政府2006年度绩效评估自评工作方案绩效评估工作涉及面广、业务性强、工作量大，为了确保绩效评估工作的顺利开展，对各项工作任务进行分解，落实到相关部门，明确工作责任。〔一〕落实绩效评估四项内容责任单位。

1、贯彻落实中央、省委、省政府和市委、市政府的重大决策部署的情况。由市政府办公厅牵头，市监察局、市效能办等部门配合，对各级各部门的贯彻落实情况，要经常性地进行了解、催促、检查。3.1公共部门人员绩效信息的收集2、认真落实本年度工作任务的完成以及突出科学开展观要求的情况。由市发改委牵头，市经委、市外经贸局、市财政局、市农办、市科技局、市统计局等部门配合，指导各地落实本年度的工作任务，努力推进和谐社会的构建进程。3.1公共部门人员绩效信息的收集3.1公共部门人员绩效信息的收集〔二〕工作目标责任单位。各项工作目标责任单位要认真制定完成市政府年度目标的工作方案和措施，加强对指标工程的动态跟踪和工作进度情况分析，主动与上级相关部门沟通联系，及时了解全省的开展动态，进行综合分析，发现开展中存在的困难和问题，提出应对的措施，为市委、市政府制定决策提供依据。3.1公共部门人员绩效信息的收集3.1公共部门人员绩效信息的收集〔四〕公众评议工作责任单位。市评估办要根据省里设置的绩效评估公众测评和问卷调查内容，认真做好宣传发开工作，做到家喻户晓，努力调动社会各界人士参与政府绩效评估的积极性；同时，市评估办要将测评和问卷的内容分解到有关职能部门，落实责任单位。各责任单位要按照分解的内容，逐项分析存在的薄弱环节，采取必要的措施加以改进。3.1公共部门人员绩效信息的收集〔五〕察访核验工作责任单位。市评估办要根据省里关于察访核验的要求，开展经常性、阶段性的察访核验工作，采取明察暗访的形式，及时了解各目标责任单位落实工作目标的进展情况，分析存在问题，定期向市委、市政府报告，提请研究解决，确保市政府制定的年度工作目标顺利实现。3.1公共部门人员绩效信息的收集〔六〕绩效自评工作责任单位。市政府绩效自评工作由市政府办公厅负责，组织工作目标和数据采集责任单位，对照绩效评估内容和年度工作目标，认真开展自评，计算自评分数，并形成书面自评报告上报省机关效能建设领导小组。3.1公共部门人员绩效信息的收集3.2公共部门人员绩效评估的方法

绩效评估的方法主要包括硬指标型评估方法和软指标型评估方法。3.2.1硬指标型绩效评估方法也称客观评价法，是以客观的统计数据为依据来考察被评估者绩效状况的方法。比方：工作数量统计法、工作平安纪录法、日常工作出勤比率法备注：对数学模型要求较高，在理论和实践中的限制常使得其不能单独使用。3.2.2软指标型绩效评估方法也称专家评价法，是以专家的知识和经验，借助精心设计的程序，对评估对象从不同的角度作出评价的方法。比方：工作人员比较法、工作成果评估法、工作行为评估法等具有综合性、智能性、模糊性和相对性的特征3.2公共部门人员绩效评估的方法工作人员比较法绩效等级评估法、交替排序评估法、配比照较评估法、强制比较评估法。工作成果评估法目标评估法、指数评估法。工作行为评估法关键事件法、行为观察量表法、行为差异测评法、锚定行为量表法。3.2公共部门人员绩效评估的方法2021年中国公共部门的绩效评估是按照“自评为主，抽查配合，普遍要求与察访核验相结合〞的要求，采用指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。

3.2公共部门人员绩效评估的方法〔一〕指标考核。指标考核工作是以自评为主。根据福建省机关效能建设领导小组?关于开展2006年政府及其部门绩效评估的工作方案?中设定的设区市政府绩效评估一级、二级指标工程，结合我市实际，细化为34项工作目标，以及中期自评的10项工作目标，并明确具体责任单位。自评工作由市政府办公厅牵头，各项工作目标责任单位要对照评估内容和年度工作目标及中期工作目标，逐项进行自我评估，自评结果报市政府办公厅汇总；市评估办和市统计局要对各责任单位自评结果进行认真核实，保证市政府绩效评估自评结果的真实性，杜绝弄虚作假。3.2公共部门人员绩效评估的方法〔二〕公众评议。公众评议工作由省里组织实施。市评估办要认真配合协助省里对市政府的绩效状况进行公众评议，并做好组织协调和后勤保障工作。〔三〕察访核验。察访核验工作由省里组织实施。市评估办要认真配合协助省里对市政府的绩效状况开展察访核验，并做好组织协调和后勤保障工作。3.2公共部门人员绩效评估的方法〔四〕结果汇总。绩效评估结束后，由省里对各设区市政府2006年度绩效评估结果进行汇总，绩效评估汇总公式〔分值100分〕：指标考核〔复核〕得分×60%

公众评议得分×40%－察访核验扣分〔最高扣5分〕。评估结果以优、良、一般、差四个等次表示。评估结果为90分〔含90分〕以上为优，76-89分为良，60-75分为一般，59分以下为差。3.2公共部门人员绩效评估的方法3.2.3平衡计分卡BalancedScoreCard.

BSC3.2公共部门人员绩效评估的方法以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营方案中纲要性提示假设干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行方案组织的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量本钱支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面以财务性数据为主的绩效管理体系对组织开展带来的不利影响③由于不重视非财务性指标(如效劳或品质)的评估，致使组织竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化④片面的指标收集，难以推动组织整体绩效的改善3.2公共部门人员绩效评估的方法平衡计分卡的概念及开展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与开展角度：我们能否继续提高并创造价值？3.2公共部门人员绩效评估的方法1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究说明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法3.2公共部门人员绩效评估的方法目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和战略平衡计分卡的结构平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求组织将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点组织应以目标顾客和目标市场为方向：组织应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，效劳和本钱。组织必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使组织能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和效劳的革新内部运营面指标涉及组织的1)改进/创新过程、2)经营过程和3)售后效劳过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的特点使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点将绩效与经营结果联系起来包括了具前瞻性的关键绩效领域，使组织能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来开展能力方面取得的进展进行监督，从而使组织能够全盘考虑所有关键绩效领域关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言平衡计分卡的操作步骤根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本局部将具体的操作环节详细列明1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效指标体系1.成立绩效管理小组明确公司战略及经营方案落实公司战略目标在部门间的分解落实公司管理体系的标准和确立牵头组织并汇总整理关键绩效指标确定公司组织结构及部门职责、岗位职责促进组织内上下级就设定指标的充分沟通分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成的信息系统提供历史财务绩效指标进行财务指标的选择和分解分解战略目标，确定关键绩效驱动因素提供历史绩效指标人力资源部战略部门方案开展部门财务部门2.制订平衡计分卡实施方案为了按照方案抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排方案，保证实施的顺利进行步骤时间安排准备收集信息形成初稿征求意见形成定稿…...参与人…...…...…...…...…...…...作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间方案进度进行例如3.收集相关信息访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程不管是通过何种方式进行信息收集，最终应到达以下目标：明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望4.形成关键绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.明确公司战略和发展目标2.找出实现目标的关键成功因素3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的绩效指标体系6.对绩效指标进行测试和修正7.确定关键绩效指标体系8.改进相关管理流程，重新审定公司战略成功实施平衡计分卡的“三大要素〞要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人公司战略目标部门开展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现成功实施平衡计分卡的“三大要素〞要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程标准与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系成功实施平衡计分卡的“三大要素〞要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略3.3公共部门人员绩效评估的误差及其克服晕轮效应或魔角效应同类效应误差〔群体定见/定型作用〕第一印象误差近因效应投射效应误差〔类己效应〕比照效应回归效应误差〔趋中效应〕权威效应误差仁慈效应误差3.3.1主体误差3.3.2被评估者的客体误差其一，结果无反响误差其二，被评估者的心理误差其三，被评估者的不配合或抵触误差3.3公共部门人员绩效评估的误差及其克服