QCC品管圈活动技术

QCC品管圈活動技術1/30/20251課程要點什麼是QCCQCC的發展與歷程QCC小組活動流程QCC推動成、敗的要點QCC&SIXSIGMAQCC成果發表QCC活动成果的评审与鼓励2004-09-112第一局部：什麼是QCC?2004-09-113『什麽是QCC？...』

QCC英文全稱QualityControlCycle，中文譯作“品管圈〞。QCC就是由同一工作場所的人們，自動自發地結成數人一圈的小團體〔又稱QC小組〕，然後全體合作，活用品管的手法，發掘工作現場所發生的問題，並自力自主地加以解決的活動。2004-09-114品管圈是以工廠內的領班、班長、圈長為核心,把工作性質類似或在一起工作的作業員(通常3至15人為一組)組織起來,施以簡易品管方法、工廠改善原理、價值分析、人際關系、問題點分析、重點管理與異常管理之培訓;訓練第一線的主管人員的領導、管理能力;發掘現場人員的潛在能力,培養全體員工自動自發地發掘問題目、解決問題的能力,進而達到自我啟發,交換工作技能與知識的目的,以達成全員經營的目標.2004-09-115品管圈可說是日本推動品質管制的獨特方法,談起品質管制,幾乎無人不知品管圈.品管圈引起全世界品管界人士的普遍注意,是由於在工廠推動品管圈,可把科學管理和人性管理結合在一起,促使經營目標達成;另外,實施品管圈可使品質管制的成果具體地表現出來.因而品管圈計劃性引起基層管理人員的廣大興趣,決策當局莫不重視此種有效的品管方法.2004-09-116品质管理圈概念：是指在自愿的原則下，由同一工作场所的人員，自发地以小組的形式組织起來，由成員主动提出，然后全体合作，活用品管手法，讨论及尝试解決工作現场存在或潜在品质问题的活动的团体。科學性群眾性自主性目的性民主性2004-09-117第二局部：QCC的發展與歷程2004-09-118第一節：品管方法的發展、歷程第二節：QCC的發展第三節：中国QCC活动回忆第四節：QCC作用第五節：QCC與企業文化2004-09-119第一節：品管方法的發展推動品質活動約每10年就出現一種關鍵品質管理方法1950-19601960-1970

1970-1980

1980-1990

1990-2000

SIXSIGMA、ISO9000、TQM、QCC、SPCSPCQCC、SPC+brainstorming(頭腦風暴)TQM、QCC、SPCISO9000、TQM、QCC、SPC2004-09-11101σ2σ3σ4σ5σ6σ3.42336,210697,300308,70066,807產品檢查產品管制製程管制品管7手法(5S、QCC、ISO9001:2000)管理改善(PDCA)一般公司THREESIGMA改善技術改善(DMAIC)世界標竿公司SIXSIGMA改善

方法管制試驗計劃與制程結合試驗計劃與設計結合產品管制最正确化設計管制最正确化PPM品管方法歷程

AverageCompany一般公司Bestinclass世界標竿公司2004-09-1111第二節：QCC的發展日本科技連〔JUSE〕於一九六二年開始推行品管圈〔QualityControlCircle，QCC〕活動，并把广泛开展QCC活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、斯里兰卡等70多个国家广泛开展，并经久不衰。从1985年迄今，已成功地轮流举办了19次国际QCC会议。QCC活动有效地促进了各国质量水平的提高和经济的开展，形成东方世界的质量改进潮流。2004-09-1112第三節：中国QCC活动回忆2004-09-11132004-09-11142004-09-1115QCC活动—东西方管理文化结合的瑰宝它促使了从传统的管理现在品管的根本转变

管理核心的转变：物-----------------人管理重点的转变：管結果-----------管因素管理方法的转变：监督管理--------自主管理管理心态的转变：被动接受--------主动参与2004-09-1116第四節：

QCC作用美國著名管理学家戴明說：“我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QCC起了巨大作用而获得成果吧〞！这是对QCC的中肯评价。2004-09-1117QCC給企業帶來的效益2004-09-1118第五節：『QCC與企業文化...』

企業文化是當今企業管理的最新形式，是企業所創造的獨具特色的物質財富和精神財富的總和，它爲現代企業管理的發展提供了新理論依據。企業文化建設強調以人爲本。QCC活動最終目的是提高人的素質，QCC的宗旨是調動人的積極性，充分發揮人的無限能力，創造尊重人，充滿生氣和活力的工作環境；有助於改善和提高企業素質。由此可見，QCC活動與企業文化建設是密不可分的，都具有豐富內涵的人本特徵，與現代經營的戰略思想——“人的管理〞是不謀而合的。2004-09-1119第三局部：QCC小組活動流程2004-09-1120第一節：QCC課題申請注冊的條件第二節：QCC活動的根本條件第三節：品管圈分析問題的步驟第四節：QCC活动的流程图第五節：QCC的活动程序和方法2004-09-1121第一節：QCC課題申請注冊的條件組成品管圈、培訓；品管圈的命名；掌握工作崗位的問題點；主題的選定；設定目標；QCC的組建原則QCC的組建是從實際出發，遵循“自願參加、上下結合、實事求是、靈活多樣〞的原則。2004-09-1122第二節：QCC活動的根本條件領導對QCC活動思想上重視，行動上支持；員工對QCC活動有認識，有要求；培養一批QCC活動骨干；建立健全的QCC活動規章制度；2004-09-1123第三節：品管圈分析問題的步驟盡量尋找問題分析有關此問題的所有要因,調查哪一個要因影響最大想出對策實際去試行解決結果之好壞都要調查定出管理要點,操作標准化圈員自己檢討優劣點,及今後的問題結論,作報告2004-09-1124第四節：QC小组活动的具体程序如下图：1选择课题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制定对策7按对策实施8检查效果目标未达到目标达到9制定巩固措施10总结和下一步打算PDCA2004-09-1125第五節：QCC的活动程序和方法(15个步骤)步骤1、组织品管圈：形成外部环境領导-----重視、支持、參与、对QCC之认识培訓-----统計品管手法推动活动方法參加人員須知种子圈-----遍地开花按ISO9000要求形成管理体系组织启发-----報名-----选择2004-09-1126步骤2.命名、选圈长通过第一次会议------營造共知的气氛赋予QCC个性生命------对号入座，确定类型。

現场型：与現场职工日常工作結合紧密。(班組、工序、現场員工)攻关型：解決有一定难度的质量(干部、技術人員、工人、三結合)管理型：其成果須通過高层领导指令实施(管理人員为主)效劳型：在各自的效劳岗位特点QCC的類型：在建立QCC時，可以根据工作性質和內容的不同，把QCC大致分為四大類型：1、現場型；2、攻關型；3、管理型；4、服務型2004-09-1127圈长：产生-------圈內选举圈員同意，領导提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长責任、任务-------培训圈員，激发成員积极性，帶头學习，運用TQM方法，搞好根本工作，组织协调。条件-------具有一定領导及专业能力有凝聚力和约束能力2004-09-11281任何事都听收取資訊時常听取圈員的意見說服力接受性幽默常帶笑容会做事有速度亲和性包容性有变通性开会時能通情达理能事先掌握內容不以感情用事=理性手法等知识有条理能沉着判断事物能在工程內发现問題能观察細微有責任感精神饱满肯关怀有礼貌不衝動与圈員打成一片肯收集資訊积极行動2004-09-1129圈長的目標計劃2004-09-1130品質保證工程不良的減少疏忽錯誤的減少初期不良的減少拒收品的減少客戶投訴的減少品質的提高變異的減少制程的安定異常值的除去2004-09-1131降低本钱人員的削減工時的削減材料有效使用率的提高操作率的提高經費的節約2004-09-1132步骤3：掌握工作岗位问题点可以从以下方面寻找：品質(產品、工作、服務)3N效率(失敗或反工)4M輔料消耗其它改善活動如5S發現問題的根本方法是什麼？明確應有狀態，掌握現實狀況，對照比較差距從中找出形成差距的原因找出問題點；2004-09-1133步骤4：确定主题-----原則：大家开心，可以自己动手-----方法：活用排列图、查检表。選題主要注意哪三個問題？1、課題宜小不宜大；2、課題名稱應一目瞭然地看出解決什麼問題(不可抽象)；3、選題理由應注重目的和必要性；2004-09-1134步骤5：设定目标、注册真正目标=该做到的+能做到的---帶入5W2H：5W(Why为什么；What做什么；Who誰來做；Where何处；When何时)2H(HowToDo如何做；HowMuch本钱如何)2004-09-1135設定目標要注意哪些問題？目標應與問題相對應；目標要量化表示；要說明制定目標的依據(要進行目標論證)。2004-09-1136設定目標值的依據？本企業、部門歷史最好水平；本企業同類產品已達到的中上水平；同行業達到的中上水平；現狀調查的結果；客戶要求。上述可行性分析是綜和考慮人、材、物、設備等條件的結果。2004-09-1137——目标管理的SMART原則：Specific:清晰明确Measurable:可衡量(数据)Attainable:通过努力可以到达Relevant:体現团体和个人均需要的TimeTable:目标的达成、衡量是有時程的目标经全体圈員同意方可成立，申請注冊2004-09-1138步骤6：活动方案

目标展开、分配、确定进度

步骤7：掌握改善主題的重点2004-09-1139步骤8：追究原因活用?分层法?、?排列图?、?系统图?、?因果图?、?散布图?、?调查表?、?简易图试验法?現狀調查數据收集整理發揮集体智慧原因分析2004-09-1140品质管理圈最常用的工具1、调查表(例：对插头焊接缺陷調查表)2004-09-11412、排列图(柏拉多图)2004-09-11423、因果图(鱼刺图)根本形式因果图：是用來分析某一品质問題发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要品质量问題，那么就画几张因果图)人料法環机主要問題2004-09-11434、系统图的根本形式系统图：是将所要解决的问题作为一个系统，逐层分解为子系统，直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图。

主题主要类别组成要素子要素

宝塔型树图侧向型树图主題主要類別組成要素子要素2004-09-11445、关联图的根本形式关联图：是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各工程的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。(是用語言文字表示的一种方法)箭头只进不出为问题框，箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为末端原因。問題3問題1問題2245673因素12004-09-1145步骤9：提出对策〔5W2H〕为消除产生问题原因确定改善工程视圈员能力及主动要求,分担任务成功把握与困难预计以?对策表?予以肯定注：措施具体，过程中不随意改动,改进本钱得到主管的认可和支持。2004-09-1146步骤10：实施对策〔5W2H〕2004-09-1147步骤11:确认效果用?控制图?、?直方图?、?柱狀图?、?推移图?比照活动前后情况(数据)如未到达预期效果，就应将对策“重新检讨“返回“追究原因〞的步驟，耐心地再来过一次PDCA循环。正确对待“失败“从中获得〞财富“试用?活动评价标准?进行评价.2004-09-1148步骤12:效果维持力求维持良好狀況，防止退步，以追求长期效应。1.掌握現狀2.

实施3.确认效果吃八分飽就可4.标准化QC改善步骤示意图2004-09-1149步骤13:遗留问题:作为下一个目标,进行新的一轮PDCA循环.步骤14:遗留问题:

意义-----逐级论证，得到认可，交流经验，

分享成果.

形式-----成果发布会，评选优秀成果.2004-09-1150步骤15:选择下一主题:品管圈的意义与启示:人们大局部时间是在工作场所中度过，我们期望能在一个注意人性、有意义的环境中工作，着就是這就是品管圈达成的理想。2004-09-1151第四局部：QCC推動成、敗的要點2004-09-1152推動的障礙

不知道問題所在,感覺不到有問題目存在不能區別原因與結果受習慣與傳統文化的影響與支配僅用眼睛看,不能換一個方法來想由於感情作用,阻礙新的創新出現過於依賴權威,抗拒變化失去了信心,怕被懲罰,怕失敗和犯錯誤等不健全的感覺缺少熱心與沖動,對問題的反應很遲鈍2004-09-1153品管圈活動十大原則

2004-09-1154現場品管圈成功的十大原則

全員協力、全員參加熱忱、意欲、品管意識日常管理的強化革新觀念創造力計劃性觀察力自我管理自主檢查教育訓練2004-09-1155QCC活動中必須量化的指標掌握問題點；設定目標；現狀調查；制定、實施對策；總結發表；2004-09-1156現狀調查要注意的問題

注意客觀性和時間性。客觀性；用數據和事實說話；數據來源是否有依據；整理分類的方法是否恰當；抽樣是否有代表性。時間性；現狀調查起止時間對產品而言一般不少於四周，物耗等一般不少於三個月；調查時間段的末端要緊接活動的開端。2004-09-1157第五局部：QCC&SIXSIGMA2004-09-1158QCC與SIXSIGMA比較QCC

SIXSIGMA

PDCA循环活动步骤DMAIC流程六步法计划（plan）选择课题Define：确定优先改进课题及理由、描绘过程、确定需求、预测目标1）明确您创造的产品或提供的服务2）明确您的顾客及其所关注3）为使客户满意，您需要什么调查现状和设定目标Measure：评估现状、测量业绩、水平对比和确定目标4）制订您的工作过程5）保证过程无差错并消灭无用功6）通过测量、分析控制已改进的过程，确保持续改进

说明：第4、5步为流程分析和改进；第6步为数据分析和改进分析原因Analyze：分析过程、推测原因并确保根本原因根本原因确认制订对策Improve：制订措施、实施改进实施（do）实施对策检查（check）检查效果Control：证实效果、标准化、经验总结和下步行动处理（act）标准化总结及下步打算2004-09-1159QCC與SIXSIGMA比較(續).QCC6SIGMA活动组织领导支持、质量部门和辅导员的有计划推进、成熟的小组/课题注册管理制度从盟主、全职黑带大师/黑带到兼职绿带的推进体系，改进课题/项目和教练管理制度推进成本

成本投入较低（如培训一名QCC诊断师只需2-3千元），而回报很高，包括有形的降损增收和无形的员工素质提高及企业文化改善成本投入相当高（如培训一名黑带需5-10万元），但实施成功将得到显著的回报，存在很高的投资风险成果测评系统的成果确认、发布和评审程序收益/成果确认和分享；黑带、绿带认证承认激励

精神激励：荣誉/关怀/交流/自我实现物质激励：奖金/工资“6SIGMA成就奖”、“明星黑带奖”；改进成果与个人业绩直接挂钩；未来领导人的摇篮2004-09-1160第六局部：QCC成果發表2004-09-1161第七局部QCC活动成果的评审与鼓励2004-09-1162第一節QC小组活动成果的评审

第二節QC小组的鼓励第三節優秀QC小組評選辦法2004-09-1163第一節QC小组活动成果的评审

一、评审的目的与根本要求为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，指出缺乏，以不断提高QC小组活动水平，同时为表彰先进、落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。评审的目的：2004-09-1164评审的根本要求〔1〕有利于调动积极性；〔2〕有利于提高QC小组的活动水平；〔3〕有利于交流和互相启发。2004-09-1165二、评审原那么〔一〕从大处着眼，找主要问题〔二〕要客观并有依据〔四〕不要单纯以经济效益为依据评选优秀QC小组2004-09-1166三、评审标准评审标准由现场评审和发表评审两个局部组成。四、评审的方法〔一〕基层企业对QC小组活动成果的评审

基层企业对QC小组活动成果的评审要进行现场评审和发表评审。〔二〕各级质量管理协会对QC小组活动成果的评审为减轻企业的负担，一般只进行发表评审。2004-09-1167第二節QC小组的鼓励一、鼓励概述管理的根本对象是人，实现企业方针目标要依靠全体人员的积极性、创造性。积极性有其自身形成和变化规律，鼓励就是按照积极性的运动规律对人施加一定影响，使其积极性形成，并按预定方向开展。人的积极性产生于自身的需要。2004-09-1168美国心理学家马斯洛〔A.H.Maslow〕在1943年发表了?人的动机理论?，其中提出的“需要层次论〞认为，人有五种根本需要，而且有先后次序，组成上下的层次，低层次的需要得到满足后会出现更高层次的需要，如图5-1所示。2004-09-1169图5-1马斯洛的需要层次理论

生理需要

平安需要社交需要

尊重的需要

自我实现的需要低

高

2004-09-1170〔1〕生理需要 〔2〕平安需要〔3〕社交需要〔4〕尊重的需要〔5〕自我实现的需要“我们把这些需要得到满足的人叫做根本满足的人，由此，我们可以期望这种人具有最充分、最旺盛的创造力。〞2004-09-1171由需要产生动机，动机产生行为，为到达需要的目标去奋斗。正确处理人的需要、认识、环境和行为效果反响的关系，就能得到最有效的鼓励，充分地调动人的积极性，并转化为物质力量。2004-09-11