EPC 项目设计管理指导手册

EPC项目设计管理指导手册

二零二二年九月

目录

11总则..........................................................1

1.1编制目的.....................................................1

1.2编制原则.....................................................1

1.3适用范围.....................................................1

22设计管理组织架构.............................................2

2.1设计管理组织架构.............................................2

2.2岗位职责.....................................................2

2.2.1项目经理设计职责............................................2

2.2.2设计总监岗位职责............................................2

2.2.3设计管理人员岗位职责........................................5

2.2.4设计单位主要工作职责........................................7

2.3设计管理底线要求.............................................9

33CEPC项目设计管控要点

3.1设计管理流程.................................................10

3.2设计管理工作梳理.............................................11

3.3设计管控要点.................................................11

33.1招投标管控要点............................................11

33.1.1招标文件编制............................................11

3.3.1.2投标配合设计单位招采.标答疑..............................14

3.3.1.4设计标编制..............................................15

3.3.2设计管理策划..............................................16

3.3.3设计计划管理..............................................17

3.3.4设计招采管理.............................................17

3.3.5设计合约管理.............................................18

33.5.1设计分包合约...........................................18

33.5.2联合体补充协议..........................................19

3.3.6设计造价管理............................................20

1总则

1.1编制目的

为提高中建科工山东公司工程总承包项目（EPC项目）设计管理水平，保障项目顺利履约,

同时提高设计创效策划能力，实现项目效益最大化，特编制EPC项目设计管理指导手册。

期望本手册既能成为提升设计管理能力的指南，又能成为指导项目创效的宝典。

21.2编制原则

（1）总结已有设计管理经验，为新承接EPC项目设计管理提供指导。

（2）落实总部3.0制度、大区设计管理制度等，规范设计管理动作。

（3）结合山东地区EPC项目特点，充分体现指导性、操作性。

31.3适用范围

本指导手册适用于山东公司范围内所有EPC项目。

2设计管理组织架构

12.1设计管理组织架构

EPC项目须建立项目、分公司、大区、总部四级设计管控体系，以公司各层级设计部门

为技术支撑，以设计院为具体实施单位，以项目为枢纽，确保设计管控全线贯通。EPC项目

设计管理组织架构如图1所示。

EPC项目外部设计合作单位，主要负责项目的全部设计工作，项目设计总负责人下设各

相关专业负责人。

在项目经理领导下,项目设计管理部对设计工作进行全面管理，确保本项目质量、进度、

成本、效益四大控制目标以及合约管理、信息管理及组织协调工作的顺利实现。项目设计管

理部由设计总监负责，下设设计进度、设计质量、设计成本和综合管理4个岗位。

项目iSit总

负责人

装饰

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专业

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图IEPC项目设计管理组织架构

2.2岗位职责

2.2.1项目经理设计职责

项目经理是项目设计管理的息策划者，总组织者，总集成者，负责项目设计管理组织实

施与全面统筹，明确设计管理总体方向，指明设计管理技术路线，统筹协调各方资源，是项

目E环节第一责任人。

2.2.2设计总监岗位职责

（一）岗位职责

（1）设计总监的定位

在项目经理领导下，统筹协调推进项目全周期设计管理工作。

（2）设计总监的使命

设计管理的核心价值是为项目创造更大的效益，同时把控项目设计重点、难点和风险点

推进项目设计管理工作顺利开展。

（3）设计总监的抓手

1）公司设计管理制度和流程。

2）项目设计策划书。

3）设计合同或联合体补充协议。

（4）设计总监的措施

采用各种管理办理，调动公司、设计单位、分包、造价咨询等单位，以及行业专家等一切可

以利用的资源，形成项目设计统一战线，为项目设计服务。

（5）设计总监的任务

1）在项目经理领导下，对设计招投标、报规报建、招采、合约、质量、进度、成本、

优化创效、科技创新、复盘总结进行统筹管理。

2）明确设计管理相关工作规范、流程的制定、监督、执行。

3）做好营销设计配合工作，尽早介入项目前期，参与项目方案策划，赢得设计创效主

动权。参与招标文件的编制工作，根据我司优势设置打分项，植入成本控制措施，预留创效

伏笔。

4）协助选择投标配合设计单位并签订标前协议。统筹完成设计标的编制及投标工作。

5）牵头编制设计策划书、设计进度计划、设计创效策划等，组织评审并跟进执行情况。

6）进行设计分包单位招采并签订设计合约（若为联合体EPC项目，组织签订联合体补

充协议），审查有关设计条件是否齐全并符合国家法规、规范；组织和协调各专业的勘察设

计工作，按需进行设计定案并对勘察、设计的方案、图纸负责。

7）组织施工图三级联审，组织施工图设计交底，审核各专业深亿设计图纸。

8）协调采购、施工相关人员参与到设计环节；参与并配合施工分包的招采。

9）组织材料封样，审核各专业分包样品的品牌、参数、外观是否符合设计要求。

10）做好过程巡视，留存影响资料；参加竣工验收，确保施工符合设计要求。

11）牵头进行设计相关的科技创新工作。

12）组织设计总结复盘工作。

（6）设计总监的目标

1）高质量推进项目设计工作，保障项目顺利履约。

2）为项目创造更大效益。

（7）设计总监的追求

1）以设计促市场，赢得业主认可，赢得新的合作。

2）设计保履约，交付精品工程。

3）孵化新的优秀设计总监。

（二）设计总监应具备的能力素养

（1）强逻辑

根据时间四象限法则事情分为四类：

1）重要且紧急的事情。此类事情应该马上去做，此类事情较多说明原计划不详尽或计

划执行不到位，应设法减少此类事情的发生。

2）重要不紧急的事情。此类事情应重点关注，合理制定时间计划，严格按照计划执行，

从而减少重要且紧急事情的发生。

3）紧急不重要的事情。此类事情应根据设计管理团队人员的配置，合理分配给设计管

理团队人员去做。

4）不紧急不重要的事情。此类事情多数都是意义不大的事情，尽量减少去做。通过时

间四象限法则，分清主次，抓住重点，提高效率。

（2）将设计

1）熟悉并严格执行公司的设计流程、制度。

2）具备一定的设计专业知识。

3）具备设计进度、设计质量、设计成本把控能力。

4）创效思路清晰，创效能力强。

5）熟悉报规报建流程。

6）能够预判设计重难点及风险点并制定对应措施。

7）紧跟行业前沿，探索新材料、新工艺、新技术的应用。

8）对设计合约有较好的把控。

（3）懂生产

深入施工现场并与生产管理人员联动，了解不同设计做法的施工难度及对工期的影响,

合理选择设计做法。

（4）通商务

1）研读合同模式及项目分判模式，深入分析各阶段造价（估算、概算、预算）结果，

找准图纸优化调整方向。

2）了解通用建材成本及利润率。

（5）重团队

1）合理搭建设计管理团队，重视EPC设计管理团队建设并积极孵化新的设计总监。

2）根据团队的配置合理分配任务。

（6）善沟通

1）设计管理过程中沟通对象较多，根据沟通的人和事的不同，合理选择沟通方式。

2）适度站在对方的角度考虑问题并寻找沟通技巧。

（7）呼炮火

1）根据项目需求积极寻求公司的技术支持。

2）根据项目需求积极寻求行业专家的技术支持。

3）根据项目需求积极寻求专业咨询公司的技术支持。

4）根据项目需求积极寻求分包的技术支持。

（8）爱学习

1）积极学习公司最新的规章制度及管理成果。

2）积极向优秀设计总监请教学习。

3）积极参加公司的赋能培训及各项目设计复盘总结。

（9）勤总结

项目设计管理过程中随时记录经验和教训，经验要传承，教训要避免。

（10）耐高压

设计管理工作复杂且专业性强，设计管理工作强度大，压力大，既要扛得住压力也要

学会释放压力。

2.2.3设计管理人员岗位职责

岗位名称主要管理职责

1.在设计总监领导下，根据设计总监工作安排，全力配合设总

监完成项目各项设计管理工作。

2.负责主持设计管理部日常工作，并向设计总监汇报。

3.全面负责项目现场设计管理部的工作。包括制定设计部的工

作计划、资金计划、合同管理工作。组织图纸报审、设计交底、

设计变更、技术支持，

设计部经理

监督本部门工作实施的过程及实施效果，负责与项目部其他部

门的协调沟通。

4.负责项目施工现场设计服务沟通工作，及时配合业主处理项

目施工过程中的设计技术问题。

5.负责与项目部其他部门的协调沟通.

6.负责设计部员工的工作考核。

1.在设计总监和设计部经理领导下，负责制定符合总体工期、

满足施工计划的总体设计进度计划。

2.依据本工程的总体进度计划制定各设计阶段的进度计划和设

计任务的分工，并监督各专业的实施情况：把控整体进度。

3.管控设计进度计划执行情况，与设计单位联动，进行定期设

计进度汇报。

设计进度岗4.审核各专项设计分包单位的内部进度计划、实施方案，管控

其实施进度，使其符合项目的总体设计进度要求。

5.设计进度执行发生偏差时，立即向设计总监和设计部经理汇

报，并协同设计单位制定切实可行的纠偏措施，并监督和跟进

措施的执行。

6.根据项目的履约进度及开展设计前置条件的变化及时调整设

计进度计划。

L核查设计单位图纸内审制度是否完善，监督设计单位内审的

落实。

2.对各专业图纸设计深度是否满足施工要求进行审查，提出图

纸审查意。

3.对设计图纸中的错、漏、碰、缺及不合理设计提出意见建议。

设计质量岗

4.将审核意见反馈给设计单位进行修改，并对设计修改进行审

核认定。

5.对采用的新材料、新工艺、新做法进行试验，试验合格后才

可以在项目中应用。

6.按需组织专家对设计重难点进行评审。

1、梳理项目成本控制难点和风险点并制定相应的处理方案。

设计成本岗2.在设计总监和设计部经理领导下完成设计创效策划，与设计

单位沟通协调实现设计创效策划的入图。

3.联动公司专业工程师确定限量指标；配合商务完成分部分项

限额指标。组织限额限量指标评审会，根据评审结果调整完善

限额限量指标。

4.限额限量指标以合约形式对设计单位进行约束，并跟进限额

限量指标的执行。

5.参与设计概算、施工图预算的评审，联动商务找准设计优创

效具体措施。

6.配合设计总监参与项目施工分包单位的招采。

7.对项目实施中的变更进行成本管理。

8.配合商务完成认质认价工作。

1.收集设计基础资料、向设计单位提供设计条件。

2.配合发包方进行项目报规报建，为报规投建部门提供相关图

纸、数据及资料。

综合管理岗

3.做好设计文件资料的收集、整理、保管、使用和归档管理工

作，做好图纸、设计变更、设计资料的收发和存档工作。

4.做好各种会议的组织工作。

说明：项目具体岗位人员配置，根据实际需求确定，对于小项目可尝试技术总工与设计总监

岗位合并。

42.2.4设计单位主要工作职责

岗位名称主要管理职责

1、对项目设计需求、设计进度、投资情况进行通盘考虑，确保

方案设计最优、结构设计安全可靠、景观装修符合交付标准。

2、组织各专业间协同设计，避免专业间交叉碰撞问题。

项目设计总

3、与设计总监共同编制设计质量保证措施、进度计划等，并组

负责人

织实施和检查。

4、负货工程设计中新技术、新材料、新工艺、新标准、新规范

的应用实施。

全面负责建筑专业设计工作，对总平面布局、交通组织、平面

功能、立面造型风格、建筑效果、建筑消防等进行全面把控，

建筑专业负责人

确保建筑设计满足发包人需求。组织建筑专业初步设计与施工

图设计工作，并对设计成果进行审核。

全面负责结构设计工作。主要包括评审确定勘察成果，组织前

期技术调研、结构体系选型、制定统一结沟设计措施、编写各

结构专业负

阶段结构设计任务书、管理各阶段结构设计、对结构设计成果

责人

进行评审与确认。参与扩初设计和施工图没计的审核工作，提

出优化意见，协调解决其它专业问题。

全面负责给排水设计管理工作，并在各环节提出专业意见。主

给排水专业要包括确定给排水专业设计方案，审核管线综合图纸，确保满

负责人足规范及总体设计方案要求，协调本专业与其他专业间的技术

问题等。

全面侦责电气设计的组织协调工作。包括强弱电专业的技术设

电气专业负

计管理，确保设计质量及图纸进度要求，审核设计变更及图纸

责人

成本管理工作，协调本专业与其他专业之间的问题等。

全面负责暖通专业的工作审核和技术把控。主要包括确定暖通

暖通专业负

设计方案、设备选型、规格参数，保证图纸进度与质量。并提

责人

供专业技术支持，协调本专业与各专业间的碰撞问题等。

全面负贡景观园林专业的设计工作。根据招标文件和基础图纸

园林景观专要求，组织完成项目景观方案设计、初步没计和施工图设计，

业负责人把控图纸设计质量和设计进度。协助进行景观园林成本测算，

负责选定施工所需材料及定样。

按照发包方要求的交付标准提供完整的设计方案，包括物理环

装饰装修专境规划、室内空间分隔、装饰形象设计、室内用品及成套设施

业负责人配置、装饰材料等。确认方案后组织完成施工设计，确保图纸

设计进度、质量满足要求。

全面负责项目经济方面的预测、决策、实施、分析、评估等工

造价咨询专

作。主要包括参与项目设计方案讨论，做好设计方案的经济分

业负责人

析工作，组织完成工程概预算编制，核实投资估算、工程量等。

2.3设计管理底线要求

1.底线要求：

(1)坚守规范底线。

(2)严格落实设计“五三三三”制度。

(3)不以牺牲结构安全换取项目效益。

(4)施工图无联审不送审。

(5)维护施工蓝图的严肃性，不得随意修改。

2.设计管理“五三三三”制度说明：

(1)设计五必须：标前协议、三限设计、会议推进、多方联动、阶段总结。

(2)三级联审：施工图三级联审，大区、分公司、项目三层级。

⑶三要求：公司要求、业主要求、规范要求。

(4)三控制：设计任务书控制、设计合同控制、设计成果控制。

3EPC项目设计管控要点

3.1设计管理流程

EPC项目设计管理流程详如下所示:

说明：此部分为藐隹困局部,具体注2附件。

3.2设计管理工作梳理

在注：设计推进会按需召开.每个季度不少于1次。

3.3设计管控要点

3.1招投标管控要点

3.1.1招标文件编制

组织部门技术管理部

工作时间项目招标前

工作内容编制招标设计文件

1各.级设计、分公司技术、市场、商务；

参与部门

2投.标配合设计单位。

1.联动投标配合设计单位，根据双方优势合理设置评分项；

2.联动商务及公司各专业工程师编制设计任务书并植入成本控制措施

工作流程

及创效伏笔；

3.联动市场预设答疑问题；

4.联动市场明确设计标格式。

成果资料招标文件

重点关注设计评分项和项目交付标准

说明：应充分利用内外部信息不对等优势，合理设置招标文件中的评分标准、设计任务书、

答疑问题及标书格式，具体如下：

（1）设置评分标准

1）带方案投标的项目，结合现有图纸深度情况，可以把结构方案设置为加分项。

2）当有装配式建筑要求时，评分标准中设置达到一星级装配式建筑标准，体现钢结构

装配式优势。

3）打分项不宜设置过多，5-8项为宜。打分项过多导致标书内容过多，检查标书内容

及格式工作量大，容易出现遗漏。

4）根据项目特点及现有图纸深度，合理设置各打分项的分值。对于带方案投标的项目，

建议增大方案部分的分值；对于扩初/施工图阶段开始投标的项目，建议增大方案优化项的

分值。

5）带方案投标的项目，建议把方案文本作为一个评分项，不宜拆成总平、效果图、建

筑功能、建筑造型等多个分项。

6）与投标配合设计单位联动，根据设计单位的优势合理设置评分项。

（2）编制或修改设计任务书

1）明确设计范围和设计内容。

2）植入成本控制措施，预埋创效伏笔，明确交付标准，各专业选型、用材规定等。

3）明确海绵城市、装配式建筑、绿色建筑的要求。

（3）预设答疑问题，隐藏关键信息

1）从方案开始招标的项目，建议招标文件中不提供规划条件、用地红线图、地形图等，

通过招标答疑提供，压缩其他竞争对手的方案设计时间。

2）从扩初/施工图阶段投标的项目，建议招标文件中缺项提供方案图纸等，通过招标答疑提

供，压缩其他竞争对手的标书编制时间。

（4）设计标书格式

1）建议设计标单独成册。

2）明确标书格式（字号、排版、页眉、页脚、封皮、纸张大小、表格格式等），注明标书图

纸/图片中文字无要求。

3）注意雷同性审核，着重审查文字、效果图等。

33.1.2投标配合设计单位招采

组织部门技术管理部

工作时间项目招标前

工作内容投标配合设计单位招采并签订标前协议

参与部门各级设计、市场、商务、法务、财务

1.根据投标项目特点，从合格分供商库中选择投标配合意向单位，综合考

虑实力、配合度、报价等确定中标候选人；

工作流程

2.进行分公司级定标请示和大区级定标请示；

3.拟定标前协议经各方评审后发起合同评审，评审通过后签订标前协议。

设计单位询价文件、各家意向单位报价单、请示文件、合同评审表、标

成果资料

前协议

重点关注设计院的实力、配合度及标前协议的内容

说明：投标配合设计单位的招采分为三类:一类是业主指定了设计单位（必须采用不能更换）,

此类暂时不需要走流程，即联合体EPC；第二类是我司自由寻找投标配合设计单位，此类需

要走询价定标流程；第三类是因一些特殊原因，候选单位只有一家，此类需要走请示定标流

程。针对非联合体EPC,设计单位若为我方自行招标，投标前必须签订标前协议。

（1）设计招采类型

设计招采详大区《设计招采管理办法（试行）九

1）询价定标

首先编制询价文件，然后进行多轮询价、约谈，走分公司定标请示，分公司定标请示通

过后走大区定标请示，通过后确定投标配合设计单位。询价文件中应明确询价范围、设计阶

段、设计进度、设计要点等。

2）请示定标

首先要编制请示文件（阐述定标的模式及其他内容），然后走分公司定标请示，分公司定标

请示通过后走大区定标请示，通过后确定投标阶段设计配合单位。

（2）标前协议

对于自行招标EPC项目的设计单位，投标前要签订标前协议。标前协议要明确标设计内

容、投标设计要求、付款金额和方式、中标后的选定条件等，具体如下：

1）投标设计内容

明确标书的套数，根据招标文件确定具体投标的内容。

2）投标设计要求

设计周期，标书得分满足招标文本要求，不得废标、落标，主标中标后可快速转化成可实施

的施工图等。

3）付款金额和方式

合同价格，中标与否的不同结算方式以及中标后是否继续合作的结算方式。

4）中标后的选定条件

承诺限额限量设计，在同等条件下优先选择。

3.3.13招标答疑

组织部门市场部牵头，技术管理部配合

工作时间项目招标文件挂网后

工作内容提出招标答疑问题、研读招标答疑问题的答兔

1.分公司设计、商务、市场

参与部门

2.投标配合设计单位

1.与市场部沟通确定招标答疑问题的提供截止时间。

2.认真研读招标文件提出我司的招标答疑问题；组织设计单位提出招标答

疑问题。设计单位招标答疑问题审核并与我司意见汇总。

工作流程3.汇总后的招标答疑问题提交我司市场部，跟进市场部对招标答疑问题的

处理（市场部会对招标答疑问题进行删减），对市场部处理结果有异议时

及时与市场部沟通协商。

4.跟进招标答疑问题回复的公布并研读招标答疑问题的回复。

5.及时通告设计配合单位答疑结果。

成果资料招标答疑问题、招标答疑问题回复

重点关注预设答疑问题、我司市场对答疑问题的处理、招标答疑的回复

说明：可通过招标答疑，合理隐蔽投标所需关键信息，压缩竞争单位投标时间；须联动市场

与业主及招标代理做好沟通。

3.3.1.4设计标编制

组织部门技术管理部

工作时间项目招标文件拦网到封标

工作内容编制投标文件

1.各级设计

参与部门

2.投标配合设计单位

1.招标文件发布后立即与设计院沟通投标时间计划及标书注意事项。

2.跟进设计院标书编制进度并及时纠偏。

工作流程

3.联动大区对设计院过程版标书审核并反馈审核意见。

4.调整和完善设计院最终版标书。

成果资料设计标进度计划、过程版标书审核意见、设计投标标书

重点关注标书的格式、内容、标书之间的重复及废标项

说明：外部设计单位投标团队多为临时组建，标书编制能力参差不齐，多数设计人员未接触

过投标，对标书进度、质量、格式以及踩分点把控能力较弱。需加强对其管理和技术支持,

对设计标书进行补充和完善。

投标阶段，重点把控以下工作：

（1）计划制定

1）沟通市场部，确定标书数量。

2）根据招标文件要求，联动设计配合单位，协商确定标书编制计划。

3）计划制定时须考虑多套标书分批次提供方案，并注意预留大区审核的时间（1-2天）、

标书调整完善、雷同性审查的时间（2-3天）、标书打印及封标盖章的时间（标书打印及盖

章时间应提前与市场部沟通确定）。

4）严格按照时间计划进行标书编制工作，时间计划执行出现偏差时，及时制定纠偏措

施。主标根据实际需求增加过程稿的审核。

5）与技术标实时联动，及时提供总平、平立剖等图纸，避免耽误技术标进度。

（22）技术协助

1）解读招标文件，结合投标经验，编制设计标书注意事项（格式注意事项、标书内容注意

事项、图纸注意事项等）。

2）与设计单位沟通标书编制注意事项，并根据设计单位的实力与需求提供部分我司已投标

的优秀标书做为参考。

（33）审核完善

1）设计单位提供过程版标书后应立即联动大区对标书进行审核，并将审核意见反馈设

计单位进行调整。

2）设计单位最终版标书提供后，立即组织我司设计投标团队对标书进行调整完善并打

印交标。

3）设计标书主要审核内容：第一，是否存在废标项（对于暗标，重点审查格式错误、

特殊标记、单位及人员名称及招标文件规定的其它废标项等）；第二，标书之间是否有重复

内容；第三，主标与副标之间页数及内容是否拉开差距：第四，标书中是否出现招标文件没

有提供而从内部渠道获取的设计参数或图纸资料等;第五,标书中的内容与本项目是否相符。

（4）模糊处理

对于业主暂时无法答复、招标答疑未明确、我司暂时未确定或预留创效伏笔的部分，采

用模糊处理的方法，只原则性表达,删除具体数据或信息（如材质、细部尺寸、细部标注等）。

（5）联合体协议

招标文件中一般会提供联合体协议书模板，但内容较少，部分只能明确双方的分工，无

法对设计单位进行有效约束，中标后可以通过联合体补充协议的方式对双方分工、责任、限

额限量、沟通服务机制、奖罚机制、保密等进行约定。

23.3.2设计管理策划

组织部门项目设计管理部

工作时间中标通知书发出之日30日内

工作内容编制项目设计管理策划书并评审通过

1.项目经理、项目设计、技术、商务、生产

参与部门

2.各级设计、商务

1.对项目设计管理工作进行深入分析，编制项目设计管理策划书。

作流程2.组织项目设计管理策划书评审并修改完善。

3按.照项目设计管理策划书对项目进行设计管理。

成果资料项目设计管理策划书

重点关注设计重难点、风险点及优化创效思路

说明：设计管理策划是EPC项目设计管理的纲领性文件，用以指导设计工作开展。E环节

“铁三角联动”联动，重点体现在此阶段，项目须高度重视。

（1）需要对项目进行深入分析，制定符合本项目的设计管理策划。

（2）项目设计管理策划为项目设计管理明确了方向和思路，具体开展设计管理工作时

需要进一步细化和深化。

（3）当项目实际情况发生变化时及时调整项目设计管理策划。

（4）设计创效策划“铁二角”要充分联动，对于创效策划项，须有商务数据作为支撑。

项目各部门共同确认后，方可落地实施。

（5）创效策划指导原则：减