【经管类】营销管理体系咨询营销组织架构建议-新飞冰箱

河南新乡2001年11月13日营销管理体系咨询营销组织架构建议0今日议程新飞总部营销组织结构建议新飞分公司管理模式建议新飞订单流程及库存控制建议新飞营销流程建议新飞营销系统信息流程建议新飞营销体系绩效考评及薪酬分配方案1营销体系组织应解决的问题1、如何加强总部的管理职能？2、如何解决总部与分公司间集权与分权？3、分公司的应采取怎样的管理模式？4、如何建立透明高效的物流及信息流程？2营销系统解决方案原那么-管理上强化统一指导，经营上培养分散决策管理上强化统一指导经营上培养分散决策统一的经营战略统一的整合营销战略统一的销售渠道战略统一的财务管理统一的物流管理统一的信息管理统一的销售队伍管理根据各区域市场的发育程度不同确定市场开发策略根据各区域市场的消费特点确定市场推广策略根据各区域市场的竞争状况制定相应的竞争对策包括价格策略，产品策略等根据各区域市场的渠道分布及特点选择适宜的渠道及经销商管理方法3营销系统管理模式新飞高层销售管理客户效劳财务物资仓储省分公司冰箱业务员空调业务员市场专员客户效劳人员会计储运管理市场推广，信息收集市场省分公司。。。。分公司资金管理，库存管理储运客户效劳，网点管理总部管理职能宏观规划职能物流及信息流的统一管理通过外派人员加强分公司指导分公司具备业务决策权的经营单位在总部各职能部门的指导下开展业务考核上加强对其的各项指标考核4营销系统管理模式-总部新飞高层销售管理客户效劳财务物资仓储省分公司冰箱业务员空调业务员市场专员客户效劳人员会计储运管理市场推广，信息收集市场省分公司。。。。分公司资金管理，库存管理储运客户效劳，网点管理总部管理职能宏观规划职能物流及信息流的统一管理通过外派人员加强分公司指导分公司具备业务决策权的经营单位在总部各职能部门的指导下开展业务考核上加强对其的各项指标考核5营销系统组织结构营销副总销售管理部经理渠道助理客户效劳部经理内勤培训助理行政助理信息助理促销助理广告助理

公关助理市场专员展示助理业务助理市场部经理冰箱产品经理空调产品经理行政主管销售方案主管渠道主管直供工程经理分公司经理行政主管新品开发/筹划整合传播主管市场信息主管费用核算主管6营销副总职责说明7销售管理部组织结构建议的新飞销售管理部应完全承担起销售任务，完成销售指标，管理各区域市场及经销商，维持有利于新飞的市场秩序，管理销售队伍。销售管理部经理销售方案主管24个分公司经理内勤工程直供部渠道主管费用审核主管行政主管8销售管理部经理职责说明制定销售业绩指标和战略并负责完成销售指标；制定年度和季度销售方案和销售业绩分析方案、组织、实施全国范围的销售活动全面监管大客户的维护工作并直接负责一些关键客户监控并全权负责销售业绩及回款业绩就市场商机向高级管理层作出建议协调产品价格并预测价格趋势，提供相关市场报告探访主要销售市场、评估关键店铺的效率、为各省销售经理提供业务指导领导商务主管、渠道管理主管及24个省销售经理开展工作负责统筹和举办定货会招聘、吸引、指导和开展省销售经理分析和评估省销售经理的绩效，不断优化团队生产力及其专业水平标准省销售经理及经销商的市场行为遵守和加强公司规章制度，保护公司财产和利益完成上级指派的其他工作任务9销售方案主管职责说明

汇总并掌握各分公司要货需求量及时与生产制造部联系安排生产掌握储运部实际发货情况掌握总公司本库的情况管理、指导内勤的工作10内勤职责说明所负责分公司的库存及订单管理及时了解和掌握所负责分公司的库存，销售及定货信息确保及时向所负责分公司安排发货及时了解和掌握总公司的库存情况，及时处理总公司的某些型号产品的过量库存与所负责分公司经理协商处理方法确保所负责分公司库存维持在一个合理的水平，并保证不出现断货现象11行政主管职责说明制定销售管理制度，工作程序，及其他各项规章制度并监督贯彻实施负责各项销售指标和销售费用的分解，报售管理部经理批准根据各分公司的各项业绩指标完成情况，考核各分公司经理考核总部销售管理部员工的日常行政工作负责安排及接待内外访客负责处理各分公司的请示呈报及跟踪管理，审核各分公司的办公用品等的采购申请

安排、联系有关人员对对各分公司业务人员的销售技巧、产品特性等方面的培训负责草拟和下发各项行政管理制度，并负责归档保存12费用审核主管职责说明记录和整理各项费用的开支帐目，每月提交部门领导审阅评估分公司各项费用的使用情况，提出改进建议严格审核各分公司销售费用开支,对不符合费用使用规定的分公司进行处分13渠道主管职责说明领导品牌业务主管，零售业务主管及分销业务主管开展工作跟踪了解家电连锁商的业务开展状况及经营情况，包括供货商及其品种、价格、销量，等及时向销售管理部经理汇报市场上主要渠道商的开展情况，并提出战略性的建议加强各种渠道的管理和建设，增加渠道的透明度，随时掌握渠道商的最新变化寻找并发现符合公司整体营销战略的渠道商，并与其保持良好的合作关系14分公司经理职责说明15市场部组织结构市场部承担新飞品牌建设、市场推广、市场及产品信息收集加工、新产品开发创意的工作，市场部不承担销售指标，也不负责管理经销商，维持销售秩序培训助理行政助理促销助理广告助理

公关助理市场专员信息助理展示助理业务助理市场部经理冰箱产品经理空调产品经理行政主管整合传播主管市场信息主管冰柜开发助理冰箱开发助理空调开发助理冰箱/冰柜筹划助理空调筹划助理16市场部经理职责说明17冰箱产品经理职责说明18冰柜产品经理19冰箱/冰柜产品筹划助理职责说明20空调产品经理职责说明21空调产品筹划助理职责说明22市场信息主管职责说明23信息助理职责说明.全面负责公司内部信息的汇总及更新；.了解和掌握公司的产品信息，包括已有产品的信息，新产品上市信息，新产品研发信息；.汇总公司各职能部门的信息，包括生产、仓储、人力资源、财务，销售等；.负责维护和更新本企业网站上家电产品的信息。24整合传播主管职责说明根据企业的品牌和产品策略制定、实施和调整品牌推广战略；制定年度整合传播方案包括广告、促销及公关方案及预算；支持产品经理筹划和实施其产品推广方案；全面负责公共关系、公共推广及促销人员的工作绩效及经营活动；研究主要竞争者的营销活动，提供高水平的研究报告和对策建议；研究经销商的营销活动，为制订对经销商的促销提供建议；研究消费心理和消费行为，为制定广告、促销、研发、效劳等策略提供建议；与境内外假设干有实力的市场研究机构建立正常健康的工作关系；聘请境内外假设干具有真才实学的专家学者作为营销参谋；指导本部门负责促销、广告及宣传人员的工作；协助经理招募、训练、培养市场研究人员，为公司开展储藏人才；指导并监督外派的24个市场专员的工作。25展示助理职责说明26业务助理职责说明.负责所有整合传播业务的商务事宜,包括商务谈判，合同细节的审定，等等；.记录和整理各项费用的开支帐目，根据各项费用的使用情况，评估其使用效果，提供改进建议；.负责各项业务工作所需款项的申请、付款、报销事宜；.负责各项制作品的验收、进出库及发货跟踪；.汇总上述信息并及时向整合传播主管汇报。27促销助理职责说明制订公司产品的促销方案、促销预算；筹划和制定产品及品牌的传播推广和组合活动〔包括广告、赞助、推广等〕；统筹和执行全国的促销活动，并指导各分公司完成促销活动；与公关助理、广告助理沟通，配合各种社会热点活动及时推出促销方案；负责制作各类型的广告宣传品〔如产品推广手册、售点POP、广告灯箱、售点音像制品等〕、促销用品〔如赠品、派样、直投DM等〕28广告助理职责说明.依据企业开展规划，制定公司产品广告方案；.研究国内外同行业产品广告与促销的现状与趋势；.筹划并监控广告宣传制作和投放.选择传播推广媒介并对其进行必要组合.研究本企业产品广告的市场表现与效果，提供改进建议；.研究主要竞争者产品的广告与促销策略、市场表现和实际效果，及时提供取长补短的建和打击对手的对策；新品上市企划(定位、价格、名称、包装、视觉形象、广告、促销等)29公关助理职责说明30市场专员职责说明.了解驻在当地市场信息，包括本公司及竟争对手的销售信息，促销手段，广告宣传，等；.汇总上述信息并及时向整合传播主管汇报；.向分公司通告市场部已经和即将制做的广告、促销、宣传、展示物料的货源情况；.监督并实施分公司在当地的促销活动；.负责分公司的销售预测工作及定单汇总工作；与总部其它部门联系，为各分公司提供效劳；31行政主管职责说明.制定市场部管理制度，工作程序，及其他各项规章制度并监督贯彻实施；.制定市场调研费，差旅费、办公费、营销费用等费用方案；.严格控制各项费用开支，规定开支范围和标准，监督相关费用的使用；.记录和整理各项费用的开支帐目，每月提交部门领导审阅；.根据各项费用的使用情况，评估其使用效果，并提出改进建议；.考核本部门员工的工作，衡量其工作绩效，向部门领导提交每月的考评结果；.负责本部门员工的考勤，严格劳动纪律；.负责安排及接待本部门的内外访客；.组织和协调本部门内各职能岗位的各项培训工作；.负责销售部办公室内勤工作管理，负责维护正常有序的办公环境；领导交办的其他任务。32培训助理职责说明33行政助理职责说明制定并监督执行本部门的各项规章制度；考核本部门员工的工作，衡量其工作绩效，向部门领导提交每周和每月的考评结果；制定广告费、制作费、市场调研费、差旅费、办公费等费用方案；根据各项费用的使用情况，评估其使用效果，提供改进建议；记录和整理各项费用的开支帐目，每周和每月提交部门领导审阅；负责各项业务工作所需款项的申请、付款、报销事宜；负责各项制作品的验收、进出库及发货跟踪；负责各项业务工作的评估与验收；负责本部门员工的考勤，严格劳动纪律；负责维护正常有序的办公环境，全面贯彻5S；负责管理本部门的文档资料，并及时提供使用；得体、礼貌、友善地接待公司内外访客；负责本部门员工的工资核算以及其它福利待遇。34冰箱/冰柜新品研发助理职责说明35空调新品研发助理职责说明36今日议程新飞总部营销组织结构建议新飞分公司管理模式建议竞争对手分公司管理模式研究新飞分公司管理模式建议新飞订单流程及库存控制建议新飞营销流程建议新飞营销系统信息流程建议新飞营销体系绩效考评及薪酬分配方案37目前家电企业采用的几种分公司管理模式比较办事处制分公司制子公司制联营公司制典型举例运营方式优点缺点经销商评价伊莱克斯区域分公司贴近市场决策迅速管理跨度大促销搞的非常好新飞各地办事处总部集中管理控制力强反响缓慢决策时间长新飞总是慢半拍海尔工贸公司管理控制问题管理到位，令人佩服格力联营公司缺乏可持续性良好管理机制分权管理文化极大地节约经营本钱前提条件强大的中央指挥管理能力相对较高的利润空间管理者变为经营者强大的地方指挥管理能力38海尔的子公司管理模式--组织结构

业务部工贸公司经理筹划部综合部财务部分管客户效劳的副总经理储运部产品经理区域经理营业代表直销员客户效劳部39违规经销商的处分款，必须在处分通知书发出一个月内交到当地工贸公司，退换产品均按已开发票的进货价格冲还，并扣回这局部产品享受的所有奖励

海尔的子公司管理模式法人地位权利结算其他付款方式独立法人，独立合算，直接负责海尔所有家电产品的销售经销商与工贸公司结算，原那么上为款到发货采用银行承兑汇票方式结算，需按银行当期利率支付利息采用电汇方式结算，必须等电汇款到帐后才能发货月度奖励每月结算一次，转帐提货；促销折扣每年结算一次，转帐提货年终奖励和市场信誉奖励年终以现金或转帐提货形式兑现40伊莱克斯的区域分公司管理模式--组织结构

中国总部

销售部

制造部

其他华北区销售公司华东区华南区天津公司(中南区

冰洗经理人力资源部

行政内勤

空调经理

财务部

市场部

销售代表

零售督导小家电经理售后服务部北京公司

41区域分公司下设各地办事处不是独立法人，无开票权，无帐号

伊莱克斯的区域分公司管理模式权利促销其他付款方式与直供商的结款方式是签定经销合同。但在实际操作上，付款方式是按照“代销〞方式而采取月清月结开汇票给伊莱克斯；与经销商的结算方式是要求经销商预付定金，可提高资金周转率，缓解资金占用压力其特点有二：特点一是信息决策快，其北京分公司负责设计并实施，上报到华北区域经理，只要华北区域经理签字同意，即可实施。其决策权在华北区，不必上报到总部。42格力的联营公司管理模式--组织结构董事会总经理业务部售后部综合部财务部后勤执行董事43格力的联营公司管理模式资料来源：格力原经销商、格力员工等法人地位权利股东结构分红财务管理独立法人，联营公司的董事长由格力公司总经理董明珠担任人员安排执行董事由格力业务代表担任，主要监控联营公司销售行为，保证资金和网络的专用性；总经理由各股东推荐产生，格力也会挑选适宜自己的人选，原那么上不招股东原有的业务员，即使聘用也会洗脑，以免他们偏帮旧东家财务管理上格力会派人定期对帐目进行审计，但不需要常驻人员，因为格力不参与分红，对费用控制不会太紧张；其他股东每人都有财务代表负责查帐44分公司管理模式应考虑的几个因素分公司应及时对市场情况及竞争对手的行为作出反响灵活性可控性经济性可持续性总部要随时掌握分公司的业务开展情况，并保证对分公司的管理要及时到位，通过分公司实现总部的经营战略分公司的销售收入所产生的毛利应足以支付其经营费用，这与产品的销量及公司的产品线有关。分公司的管理模式能否适应日趋剧烈的市场竞争以及该模式的生存能力是判断其可持续性的关键。45分公司管理的灵活性比较--海尔工贸公司新飞海尔伊莱克斯格力新飞的对分公司的集权管理模式对分公司无放权，所有涉及经营的决定均需总部批示，缺乏灵活性海尔的工贸公司模式，以利润为中心，自主决定扣点及促销活动，并有权及时鼓励员工。伊莱克斯对分公司有放权，规定每年完成目标营业额，并给予一定金额的预算。分公司经理在此权限范围内，可以充分发挥创造力，因地制宜，反响灵活格力的联营公司，有独立的经营决策权，自主经营，自负盈亏46分公司管理的可控性比较新飞海尔伊莱克斯格力新飞的对分公司的集权管理模式，强调总部对经营决策权的绝对控制，对分公司无放权，可控性非常高伊莱克斯的区域销售公司，管理跨度适当，总部集中管好几个区域销售公司即可，到达集权和分权的平衡。格力的联营公司模式，由于格力并不出资入股，管理上派代表监督；不拥有公司的控制权，产品利润空间趋薄时，该种模式很不稳定，可控性变差。47分公司管理的可持续性比较新飞海尔伊莱克斯格力新飞的对分公司的集权管理模式显得被动，不能适应日趋剧烈的市场竞争，可持续性不高。海尔的工贸公司模式，有放权有监督，有压力有动力，市场表现良好，显示了强大的生命力。伊莱克斯的区域销售公司，按地区因地制宜，反响灵活，取得了不俗的业绩，证明该模式可持续性很强。格力的联营公司模式，在竞争加剧，产品利润空间趋薄时，该种模式很不稳定，可持续性变差。48新飞目前的分公司管理模式与竞争对手相比新飞海尔伊莱克斯格力灵活性可控性经济性可持续性高中低49新飞分公司管理模式应解决以下主要问题

1，集权和分权的问题“集权〞的总部管理职能薄弱分公司决策过程长，反响速度慢总部放权不够，造成分公司被动应战2，打破全国一盘棋的管理模式3，将分公司从管理者变为经营者4，创立信息收集、汇总、分析、共享的平台5，解决新飞渠道管理的低适应性、低可控性50新飞采取竞争对手的分公司管理模式的可行性海尔的子公司模式格力的联营公司模式伊莱克斯的分公司模式新飞的可行性原因分析可以借鉴的方面无强大的管理机制和能力造成管理控制问题且子公司需较长的产品线支持新飞与伊莱克斯产品线接近且管理模式值得借鉴贴近市场决策迅速良好管理机制分权管理文化格力模式的最大好处是把经销商甚至零售商的资金和经营精力都套牢了，分散了厂家的经营风险和资金压力51今日议程新飞总部营销组织结构建议新飞分公司管理模式建议竞争对手分公司管理模式研究新飞分公司管理模式建议新飞订单流程建议新飞营销流程建议新飞营销系统信息流程建议新飞营销体系绩效考评及薪酬分配方案52分公司的组织结构和职能分公司经理冰箱业务员空调业务员市场专员储运管理人员客户效劳人员驻外会计负责冰箱及冰柜的销售业务、回款、网络及零售终端的开发和维护负责冰箱及冰柜的销售业务、回款、网络及零售终端的开发和维护负责分公司的市场信息收集及上报负责规划并实施分公司当地的广告促销活动副经理〔客户效劳〕副经理〔空调〕负责分公司当地的客户效劳工作及维修网点的管理负责分公司的费用报销监管代销库存监管驻外库存在分公司销售预测的根底上根据库存按期下要货方案负责管理分公司驻外仓库保证帐物相符及时向驻外会计通报库存情况531，完成目标销售额2，合理使用预算费用3，筹划实施促销方案分公司职能5，收集信息并通报总部6，实施售后效劳7，处理订单并协调发货8，开拓新的销售渠道赋予分公司相应的权力加强分公司的经营能力提高新飞的市场反响速度54今日议程新飞总部营销组织结构建议新飞分公司管理模式建议新飞订单流程及库存控制建议新飞营销流程建议新飞营销系统信息流程建议新飞营销体系绩效考评及薪酬分配方案55在给分公司授权，提高分公司的经营意识和经营灵活性的原那么下，建议分公司管理模式的改革分步实施第一步第二步第三步2002年实施时间2003年2004年管理模式概述56第一步的具体阐述根本情况与总部责权利分配对分公司的考核物流安排资金流安排信息流安排目标销售额的完成情况，预算费用的合理使用。分公司设立资金帐号，通过流动资金贷款完成与总部的购销模式，总部按统一到岸价倒扣10点作为与分公司的结算价格，分公司有能力实现进销差价的，进销差价归分公司支配。对完成年度目标销售额负有直接责任，总部负责对其进行考核。分公司驻外仓库覆盖全省，具备配送能力。销售回款进入资金帐户，总部从资金帐户中留下分公司的流动资金后提取剩余局部。市场信息由商家及公司业务员，促销员反响到分公司，汇总后向总部汇报。57在该种分公司管理模式下,新华信就以下方面提出了建议流动资金管理费用支配年度预算财务管理价格体系进销差价年度业务方案分公司物流考核58第一步的利弊分析利：1、管理上有历史连贯性，从总部到分公司无剧烈变化；2、放权给分公司，决策过程加快，提高市场反响速度及竞争力；3、分公司有自由支配的资金用作当地的公关及人员奖励；4、分公司的鼓励提高5、通过流动资金贷款控制了分公司的库存和提高了周转速度弊：1、对分公司的鼓励中没有对分公司利润意识的引导，为完成销售额，分公司会主推个别畅销产品，导致产品销售不平衡，即：利润率低的产品销量大，利润率高的产品销量小。2、有引起串货的可能

59第一步分公司的责、权、利

1，完成目标销售额2，合理使用预算费用3，筹划实施促销方案5，收集信息并通报总部6，实施售后效劳7，处理订单并协调发货8，开拓新的销售渠道1，产品二次定价权2，滞销机的削价权4，筹划实施促销活动5，自主支配当地广告费用6，自主支配当地的促销费用1，分公司的进销差价局部可以用于分公司自由支配2，根据对分公司的业绩考核对分公司进行奖惩

分公司的职责分公司的权利分公司的利益60第一步分公司下的销售流程 销售管理部集中分公司要货申请后，根据库存联系生产制造部供货生产制造部财务部销售管理部销售分公司经销商/零售商分公司根据销售预测定期提出要货申请财务部根据预算拨付分公司费用财务部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款资金流信息流货物流财务部将分公司实现的进销差价发放给分公司资金帐户 储运部安排向各分公司按方案发货 销售分公司与

经销商/零售商开展业务，实现回款 分公司与财务部结算，支付货款储运部门销售管理部集中要货申请后联系储运部门法货储运部通知库存61第一阶段：对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理〞，其具体的销售流程如下：第一阶段：总部向各销售分公司提供流动资金贷款及费用拨款第一步：总部根据冰箱、冰柜及空调的销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度第二步：同时根据预算向各分公司提供日常经营费用〔固定费用，广告促销费用，人工费用等〕第三步：各分公司分别设立“流动资金帐户〞，用于销售购货第四步：总部销售管理部及财务部定期〔每季〕评估、调整分公司流动资金贷款额度62各分公司运营资金额度确实定方法运营资金预算=分公司平均日销售额X〔分公司库存周转天数+在途周转天数〕分公司库存包括分公司驻外库及代销库库存分公司库存周转天数为总部统一确定的目标，如30天；在途周转天数为总部根据运转距离与运输条件确定的天数，如4天63分公司运营资金的管理方法根据分公司营运资金计算方法确定分公司的运营资金，并为分公司预提营运资金贷款分公司实现销售回款后补足运营资金分公司运用补足后的营运资金继续从总部进货，与总部内部结算,实现周转目标周转天数后，分公司由于销售回款无法及时实现而运营资金缺乏，需要总部的更多贷款的，分公司可以向总部申请再贷款，总部在为其补足所需，分公司实现回款后返还该笔贷款，总部同时计算该笔贷款利息并从分公司进销差价中扣除总部每季度根据销售季节性及分公司销售情况调整分公司的运营资金贷款额度由于分公司库存周转速度加快而可以减少分公司运营资金贷款的，总部将减少局部的利息奖励给分公司，记入分公司进销差价中总部应随时监控分公司运营资金周转情况，发现周转不畅时应及时与分公司沟通解决问题64第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现购销模式第一步：各分公司根据冰箱、冰柜、空调销售目标〔年度目标〕、市场状况、客户回款、库存水平等预测销售情况〔月度、季度的销售等〕第二步：分公司根据销售预测，定期〔每周〕向销售管理部提出要货申请第三步：根据要货方案，用流动资金同总部财务部进行额度结算第四步：销售管理部集中各分公司要货需求，联系储运部及生产制造部供货第五步：经销商将销售回款打入分公司的资金帐号，总部财务部留下流动资金用于分公司继续周转后提取剩余局部第六步：总部财务部按分公司实现的进销差价分配给分公司支配65第一步下的产品价格体系注：以总部统一到岸价为100，各级价格如下图。总部与分公司按统一到岸价倒扣10点分公司与分销商和零售商的结算价格有分公司自行决定价格体系90分销层级虚拟分公司下的分销价格体系(2001年)66第三阶段：总部根据销售业绩进行结算，发放奖金销售管理部按相应的关键业绩指标〔销售业绩、市场占有率、销售网络建设等〕向分公司发放奖金按A、B、C、D类分公司设定不同的关键业绩指标，强调考评重点67分公司的年度业务方案制定及监控流程任务执行人操作方法程序5.1.总部销售管理部制定年度销售方案,包括销售量、销售额、产品结构及利润目标销售副总、销售管理部经理、市场部经理根据分公司的类别、分公司的市场潜力、分公司的开展潜力确定销售管理部经理、商务主管根据往年的开支及今年的销售目标计算分公司对销售指标进行修正商务主管横向比较根据平均水平和各分公司的预算权重确定各项费用预算，并报销售管理部经理批准

确定分公司经营指标销售管理部业务助理、销售管理部行政主管、费用审核小组市场部经理根据分公司预算权重计算分公司营销费用对分公司经营状况监控销售管理局部解各项销售指标至分公司2.3.分公司经理4.分公司经理、销售管理部经理每月将分公司各项销售指标的完成情况记录、汇总6.分析分公司经营情况分系分公司销售指标完成情况、费用支出情况、流动资金使用情况、分公司所实现毛利与费用的差距，发现问题及时向销售管理部部长汇报7.分公司经理、销售管理部经理指导分公司业务销售管理部部长根据分公司经营情况对分公司业务进行指导8.销售管理部部长、销售副总调整分公司指标销售管理部业务助理、销售管理部行政主管、68分公司的年度、季度费用预算流程任务执行人操作方法程序5.1.共同确定分公司预算分配的权重销售管理部经理、市场部经理根据分公司的类别、分公司的市场潜力、分公司的开展潜力确定分公司经理根据往年的开支及今年的销售目标计算销售管理部确定分公司固定费用、人员工资、商场奖励及削价费用商务主管横向比较根据平均水平和各分公司的预算权重确定各项费用预算，并报销售管理部经理批准

市场部计算分公司的营销费用分公司市场专员、分公司经理市场部经理根据分公司预算权重计算分公司营销费用分公司制定分公司营销费用预算分公司提供分公司支出的固定费用、人员工资、商场奖励费用及削价费用的下年预计2.3.销售管理部商务主管4.市场部经理分公司参考总部市场部给的费用预算，根据分公司方案搞的活动及预计费用计算分公司的营销预算6.分公司市场专员、市场部经理确定分公司营销预算分公司与总部讨论两者制定的分公司预算的差距，达成统一7.分公司经理、销售管理部经理、市场部经理确定分公司销售预算加总分公司费用，确定分公司销售费用预算8.分公司经理、市场专员制定分公司季度费用预算市场专员根据年度总预算、下季度销售目标、下季度活动方案制定营销费用预算分公司经理根据年度总预算、下季度销售目标及销售方案制定除营销费用外的其他费用预算69运用目标-比例的方法计算营销费用预算上图仅为示意图,各分公司权重由销售管理部和市场部共同确定70分公司费用支配方式在与分公司签定年经营合同时,按目标销售额的比例计算分公司在当地的营销费用,分公司有权自主支配额度内的各项开支,而无须事先征得总部的签字。但须由驻外会计审核认可并及时向总部汇报开支明细。分公司营销费用的制定是由综合因素决定的，根本原那么是费用预算要和分公司的战略一致。比方：成熟市场的营销费用可能与历年根本持平，或者说与其占当地的销售额的百分比变化不大，而新进入市场的营销费用可能占当年的销售额的比例很大；总之，费用的使用是和当地的战略紧密相关的。分公司有权决定何时向商家返利,以便激发商家的积极性,更好地完成销售任务。.由于各地消费水平及消费心理不同，各地分公司应根据当地的实际情况自主决定促销方式，包括奖品，折扣，促销形式等等。及时有效的促销活动可提高竞争力，提高新飞品牌在消费者心中的认知度。分公司有权筹划并实施针对当地的促销活动,支配促销费用及确定促销价格.总部在供货上应积极配合。分公司的各项费用原那么上专款专用，如需相互挪用，挪用的比例不能够超过30％分公司驻外会计每月上报分公司费用支出报表，说明费用支出额、支出额与预算比例、费用资金来源总部成立费用审核小组〔由销售管理部、市场部及财务部人员共同组成〕，定期审核分公司费用支出报表，对不符合规定的支出提出质疑，并对分公司施以处分71分公司实现的进销差价的提取与支配原那么1、分公司所实现的进销差价划归分公司支配：分公司可以将该笔费用投入广告促销分公司用于商场奖励分公司用于人员工资分公司用于办公费用等2、原那么上，分公司实现的进销差价至少50％必须用于当地的市场建设，如广告、促销活动、促销人员奖励、商场奖励等3、分公司实现的进销差价最多50％用于发放新飞业务人员的奖金4、分公司应每季度对其所实现的进销差价制定支出预算，报总部批准前方可使用5、进销差价每季度提取一次，分公司只有在完成了当季度的销售额的情况下才能够将提取的进销差价用于发放人员奖金，未完成销售任务，提取的进销差价只能够用于当地市场建设。72分公司营销费用的使用流程任务执行人操作方法程序5.1.市场部根据分公司的备案实地抽查活动的组织情况活动前总部市场部备案市场部有权对分公司活动进行抽查分公司市场专员、分公司经理促销活动结束，分公司市场专员应作出活动效果评估，报市场部备案广告、促销活动效果评估分公司市场专员按预算方案广告促销活动2.3.4.分公司市场专员分公司市场专员每季度总结并报市场部备案6.市场部、费用审核小组广告促销活动季度总结及支出情况审核累计营销费用是否超过预算比例过多7.市场部经理市场部审核营销费用经分公司市场专员解释后仍认为是不合理的费用市场部经理有权通知财务部对分公司处以罚款，从费用帐户中扣除分公司市场专员根据当地的消费心理、消费习惯、竞争对手的情况筹划广告、促销活动分公司市场专员活动前一周将活动方案方案及营销费用累计支出比例报不合理营销费用支出予以处分8.分公司市场专员结合下季度销售目标、竞争对手状况、当地的消费情况及年度营销预算制定制定季度预算9.市场部经理根据年度预算、上季度分公司营销活动等审批市场部审批73分公司费用支出的审批流程--改进后的业务流程，减去了总部的审批环节，由原来的10个环节减少到现在的5个环节，大大加快了决策速度

北京晚报新飞北京新飞总部报价单报批表经理签字

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业务员

广告部1324驻外会计审核574总部对分公司的财务管理制度任务执行人操作方法程序5.1.分公司季度预算分公司经理、分公司市场专员、分公司驻外会计根据年度预算、分公司费用帐户的中可支配的费用、分公司季度销售方案制定分公司驻外会计制作支出报表，说明支出明细、费用来源、及该类支出与预算的比例审核分公司支出情况判断分公司支出是否在其授权之内判断分公司支出是否挪用了其他费用费用审核小组、销售管理部经理对不符合规定的支出提出处分分公司每月制作费用支出报表上交总部费用审核小组2.3.费用审核小组4.费用审核小组对不符合规定的支出提出处分建议并报销售管理部经理、财务部经理批准6.财务部实施处分将罚款从分公司费用帐户中扣除，并通知分公司经理、分公司驻外会计确定分公司费用支出的合理性对有疑问的支出费用审核小组向分公司驻外会计提出质疑，驻外会计解答费用审核小组、分公司驻外会计75分公司资金流流程1、总部拨付流动资金贷款到分公司资金帐户2、分公司根据每周要货方案与总部结算货款3、经销商现款向分公司进货，货款进入分公司资金帐号4、经销商代销的，月底实现回款进入分公司资金帐号5、经销商办承兑汇票的，总部根据银行贴现率为分公司贴现，总部根据贴现值补足分公司相应的流动资金并为分公司提取费用6、分公司根据销售回款继续向总部下要货方案并结算货款采取该种模式后，在资金流上，分公司所辖区域内所销售的所有货物均相当于分公司首先付款向总部购置，再由分公司销售给经销商。76分公司模式下销售收款模式77分公司物流流程〔一〕1、经销商每周报要货方案，业务员汇总所辖经销商要货方案后性分公司报要货方案，分公司汇总形成分公司要货方案2、分公司向总部销售管理部商务部门下达要货方案，及配送要求：现款或者承兑的经销商：经销商要货量足够一车，可以直接配送的，如果经销商已经打款或者打承兑，那么由新飞直接配送给经销商代销的经销商：经销商要货量在信用额度之内且足够一车的，由新飞直接配送给经销商；经销商要货量在信用额度之外，但已经打现款的，由新飞直接配送给经销商同城的几个经销商要货量能够凑足一车，且这些经销商已经现款、承兑、或者要货量在信用额度之内的，由新飞直接配送上述情况之外的，由新飞配送至分公司驻外仓库78分公司物流流程〔二〕3、分公司在驻外仓库所在地聘请物流公司为之完成二次配送，配送范围为驻外仓库覆盖的地区，原那么上分公司的驻外仓库应全面覆盖分公司所辖区域：驻外仓库所在地区的经销商要货的，现款、承兑或者信用额度之内的，由物流公司即刻配送，或者由经销商自提，经销商自提的给予一定的补贴非驻外仓库所在地区的经销商要货的，向就近的驻外仓库提货。现款、承兑或者信用额度之内的，几个经销商要货可以凑足一车的物流公司配送，不能够凑足一车的，经销商自提，经销商自提的给予一定的补贴驻外库的产品首先满足下过该要货方案的经销商取货，没有下要货方案的经销商取货，在征得要货的经销商认可后可以发给未要货的经销商定期对经销商的要货准确性进行考核并表达在年终对经销商奖惩中79经验借鉴-格力联营公司的物流情况订货：业务员制定要货方案，由联营公司统一向格力总部方案科下定单，七天左右到货运输：利用返程汽车运输中转库：格力在区域流通中心建立中转库，然后把货物分流到各地的经销商仓库和代库经销商仓库：为自己的网络供货代库：格力通过让利1.5-3%，吸引经销商现款提货以满足格力其他零散网络的进货需求，此举分散了格力的资金压力和经营风险；经销商对这种做法也很欢送，因为可以充分利用他们的资金和储运优势又不需要负责销售，只要把仓库管好等别人交钱提货就行了珠海总库石家庄中转库邯郸经销商仓库或者代库资料来源：格力原经销商、格力员工等80第一步分公司下总部对分公司的几个关键控制环节81该模式的操作中的难点及解决方法难点解决方法82以上海为例模拟虚拟分公司模式运作－上海分公司驻外库按一个月销量计算，代销库按严格执行2002年信用额度计算，可节约库存2900台左右代销库现状严格执行2001年信用额度严格执行2002年信用额度2125台2255台461台驻外库现状保持一个月的销售量,即每月周转一次保持20天的销量,即每月周转1.5次2414台1309台873台总库存情况严格执行2001年信用额度严格执行2002年信用额度保持一个月的销量,即每月周转一次保持20天的销量,即每月周转1.5次3564177031281334比目前库存减少2899台目前上海有一个驻外库，实行新模式后，上海的驻外库具备配送能力，代销库库存压缩。83上海分公司节约库存后节约的库存占用资金与上海进行二次配送的费用相比仍有盈余，仅此项变革，每月就可节省10万元按代销库严格执行2002年信用额度标准,即超过信用额度那么现款提货,驻外库保持一个月库存量计算,总库存减少2899台每台节约资金40元/月总计节约资金11万元左右假设由于信用额度严格,而经销商不再从总部进货,转为全部从驻外库提货,驻外库配送,驻外库平均每月的配送量即为上海每月平均销量(按2001年月均销量计算)1309台每台配送费用7元/台所需配送费用9000元左右因此,总计节约资金:10万元左右在最差的情况下，经销商不再向总部直接进货，转而全部从驻外库进货，驻外库进行配送，减少库存所节约的费用与配送费用相比每月平均仍然可以有盈余10万元左右84上海实行虚拟分公司后,总部给予的流动资金贷款约192万元左右上海的平均目标周转天数代销库按2001年信用额度,驻外库保持一个月的销量计算代销库按2002年信用额度,驻外库保持一个月的销量计算上海的月均库存3564177041天30天上海的平均日销售量(按2001年1-9月计算)43.6台/天新飞至上海在途天数4天分公司与总部结算价格1296元/台分公司所需流动资金254万元192万元目前上海库存周转情况：代销库48天，驻外库24天，调整库存后上海的周转天数为30天，平均所需的流动资金贷款为192万元左右85以浙江为例模拟虚拟分公司模式运作－浙江分公司驻外库按一个月的销量计算，代销库按严格执行2002年的信用额度计算，约可以减少库存3500台代销库现状严格执行2001年信用额度严格执行2002年信用额度6648台3812台2256台驻外库现状保持一个月的销售量,即每月周转一次保持20天的销量,即每月周转1.5次3930台4925台3283台总库存情况严格执行2001年信用额度严格执行2002年信用额度保持一个月的销量,即每月周转一次保持20天的销量,即每月周转1.5次8737718770955539比目前库存减少3500台浙江现有驻外库2个,杭州,台州,实行新模式后,两个驻外库覆盖全省,具备配送能力86浙江分公司节约库存后节约的库存占用资金与浙江进行二次配送的费用相比仍有盈余，约可以节约资金5万元左右按代销库严格执行2002年信用额度标准,即超过信用额度那么现款提货,驻外库保持一个月库存量计算,总库存减少3510每台节约资金40元/月总计节约资金13万元左右假设由于信用额度严格,而经销商不再从总部进货,转为全部从驻外库提货,驻外库配送,驻外库平均每月的配送量即为上海每月平均销量(按2001年月均销量计算)4925台每台配送费用(估计)17元/台所需配送费用8万元左右因此,总计节约资金:5万元左右在最差的情况下，经销商不再向总部直接进货，转而全部从驻外库进货，驻外库进行配送，减少库存所节约的费用与配送费用相比每月平均仍然可以有盈余5万元左右87浙江实行虚拟分公司后,总部给予的流动资金贷款约1000万元浙江的平均目标周转天数代销库按2001年信用额度,驻外库保持一个月的销量计算代销库按2002年信用额度,驻外库保持一个月天的销量计算浙江的月均库存8737718153天44天浙江的平均日销售量(按2001年1-9月计算)164台/天新飞至浙江在途天数4天分公司与总部结算价格1296元/台分公司所需流动资金约1200万元约1000万元目前浙江库存周转情况：代销库58天，驻外库126天，调整库存后浙江的周转天数为44天，平均所需的流动资金贷款为1000万元左右88在给分公司授权，提高分公司的经营意识和经营灵活性的原那么下，建议分公司管理模式的改革分步实施第一步第二步第三步2002年实施时间2003年2004年管理模式概述89第二步概述根本情况分公司的责权利对分公司的考核物流安排资金流安排一种虚拟的分公司运行模式。法律意义上仍为办事处，经营上模拟分公司。设置两个帐号，资金帐号和费用帐号。将分公司分为：重点开发市场、重点销售市场、一般市场、小市场四类进行考核，分别设置不同的考核指标分公司统一向总部订货，总部发货至分公司中转库，有条件的分公司考虑聘用第三方物流配送，分公司库存情况及经销商库存情况每周统计一次90第二步下的产品价格体系注：以总部统一到岸价为100，各级价格如下图。总部与分公司的内部结算价格为总部的制造本钱＋总部所支配的费用＋公司利润分公司与分销商和零售商的结算价格有分公司自行决定分销层级价格体系1008192分销层级虚拟分公司下的分销价格体系(2001年)91在给分公司授权，提高分公司的经营意识和经营灵活性的原那么下，建议分公司管理模式的改革分步实施第一步第二步第三步2002年实施时间2003年2004年管理模式概述92第三步概述根本情况分公司的责权利对分公司的考核物流安排资金流安排一种虚拟的分公司运行模式。法律意义上仍为办事处，经营上模拟分公司。设置两个帐号，资金帐号和费用帐号。将分公司分为：重点开发市场、重点销售市场、一般市场、小市场四类进行考核，分别设置不同的考核指标分公司统一向总部订货，总部发货至分公司中转库，有条件的分公司考虑聘用第三方物流配送，分公司库存情况及经销商库存情况每周统计一次93第三步的利弊分析优点缺点与目前的模式相比变动大，转变中可能带来动乱流动资金的控制、分公司库存的控制可能会影响销量对分公司经理的经营能力要求高对总部及分公司制定销售方案及预算的能力要求高给分公司较多的权利，总部的控制力度降低94第三步的销售流程 销售管理部集中分公司要货申请后，根据库存联系生产制造部供货生产制造部财务部销售管理部销售分公司经销商/零售商分公司根据销售预测定期提出要货申请财务部根据预算拨付分公司费用财务部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款资金流信息流货物流财务部将销售回款补足流动资金后，按比例提取费用，并将余额转回总部资金帐户 储运部安排向各分公司按方案发货 销售分公司与

经销商/零售商开展业务，实现回款费用帐户 分公司与财务部结算，支付货款储运部门销售管理部集中要货申请后联系储运部门法货储运部通知库存95第一阶段，对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理〞，其具体的销售流程如下：第一阶段：总部向各销售分公司提供流动资金及费用贷款第一步：总部根据冰箱、冰柜及空调的销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度第二步：同时根据预算向各分公司提供日常经营费用〔固定费用，广告促销费用，人工费用等〕第三步：各分公司分别设立“流动资金帐户〞和“费用帐户〞，用于销售购货和日常费用支出第四步：总部销售管理部及财务部定期〔每季〕评估、调整分公司流动资金贷款额度96各分公司运营资金额度确实定方法运营资金预算=分公司平均日销售额X〔分公司库存周转天数+在途周转天数〕分公司库存包括分公司驻外库及代销库库存分公司库存周转天数为总部统一确定的目标，如30天；在途周转天数为总部根据运转距离与运输条件确定的天数，如4天97分公司运营资金的管理方法根据分公司营运资金计算方法确定分公司的运营资金，并为分公司预提营运资金贷款分公司实现销售回款后补足运营资金分公司运用补足后的营运资金继续从总部进货，与总部内部结算,实现周转目标周转天数后，分公司由于销售回款无法及时实现而运营资金缺乏，需要总部的更多贷款的，分公司可以向总部申请再贷款，总部在为其补足所需，分公司实现回款后返还该笔贷款，总部同时计算该笔贷款利息并从分公司费用帐户中扣除总部每季度根据销售季节性及分公司销售情况调整分公司的运营资金贷款额度由于分公司库存周转速度加快而可以减少分公司运营资金贷款的，总部将减少局部的利息奖励给分公司，记入分公司费用帐户总部应随时监控分公司运营资金周转情况，发现周转不畅时应及时与分公司沟通解决问题98第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现购销模式第一步：各分公司根据冰箱、冰柜、空调销售目标〔年度目标〕、市场状况、客户回款、库存水平等预测销售情况〔月度、季度的销售等〕第二步：分公司根据销售预测，定期〔每周〕向销售管理部提出要货申请第三步：根据要货方案，用流动资金同总部财务部进行额度结算第四步：销售管理部集中各分公司要货需求，联系储运部及生产制造部供货第五步：经销商将销售回款打入分公司的资金帐号，总部财务部留下流动资金用于分公司继续周转后提取剩余局部第六步：总部财务部按销售利润的比例提取费用计入分公司费用帐户99第三步的产品价格体系注：以总部统一到岸价为100，各级价格如下图。总部与分公司按产品的制造本钱结算内部价格,，一般产品的制造本钱为统一到岸价的72％〔仅为估计〕，其目的是为建立分公司的毛利意识分公司与分销商和零售商的结算价格维持目前体系不变价格体系1007291.594分销层级虚拟分公司下的分销价格体系(2001年)（制造成本）100分公司实现的毛利〔进销差价〕在总部与分公司间的分配以统一到岸价为100，分公司实现的毛利〔进销差价〕平均为21％左右，根据分公司的费用预算平均按10％提取分公司费用，即分公司实现毛利的47％左右提取分公司费用，不同类别的分公司的比例不同。100211110由分公司费用帐户支出的费用包括以下方面：营销费用地方广告费地方促销费公关费固定费用办事处费用差旅费、通讯费汽车费人员工资外聘工资销售人员工资商场奖励、返利等削价费注：上述数字仅为估计，实际数字应财务计算后得出101各分公司费用提取管理方法分公司与总部共同制定分公司费用预算，按分公司的费用预算、分公司的目标销售额和目标毛利计算分公司费用预算占目标毛利的比例，总部年初为分公司预提一季度的销售费用记入分公司费用帐户分公司实现销售后按年初确定的比例从毛利中提取销售费用返还总部，直至总额到达总部预支的费用预算为止分公司每季度制定费用预算，经总部审批后，总部根据该预算为分公司预提下一季度的销售费用记入费用帐户中，分公司仍然通过实现的毛利按比例提取费用返还按毛利比例提取的分公司费用超过分公司费用预算的，超过的局部由分公司自由支配按毛利比例提取的分公司费用缺乏分公司费用预算的，分公司经理作出原因分析报告：如果按毛利提取的费用占分公司预算费用的75%以上的，分公司经理、销售管理部经理、市场部经理共同分析原因后作出调整后分公司应在下一季度补足；如果按毛利提取的费用占分公司预算费用的75%以下的，应记入对分公司经理的考评中，分公司经理、销售管理部经理、市场部经理共同分析原因后作出调整后分公司应在下一季度补足；连续两个季度出现缺乏的，应对分公司经理处理罚款，必要时更换分公司经理102第三阶段：总部根据销售业绩进行结算，发放奖金销售管理部按相应的关键业绩指标〔销售业绩、市场占有率、销售网络建设等〕向分公司发放奖金按A、B、C、D类分公司设定不同的关键业绩指标，强调考评重点103综上所述，分公司的权利104分公司下总部对分公司的几个关键控制环节105该模式的操作中的难点及解决方法难点解决方法106建议2002年选择某分公司对第三部的改革方案进行试点，以便于总结经验，推广成功经验可试点分公司的标准1、分公司的销售量在新飞的各个分公司中属于中等偏小的，如年销量在4万台左右，出现问题不会影响新飞全局2、当地的分公司经理头脑灵活有经营意识、较丰富的财务知识3、新飞在当地的销售情况与新飞总体请况类似，重点市场在三四级城市4、分公司所在地市场有增长潜力107问题回忆1、销售分公司业务员各自为政，分别要货，分公司库存无监控责任人。2、销售分公司无法提供准确的销售预测数据，造成生产不能够根据销售预测。3、生产是面向总部库存，导致生产与销售之间缺乏协调，加剧了库存结构不合理的现象。4、缺乏对分公司库存管理的考核机制，分公司随意要货，库存积压没有压力。5、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充分。108新的流程旨在克服现有的问题和缺乏，针对上述原因，逐项进行改进改进建议加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售预测数据明确的订单执行流程，销售管理部接到分公司申请后,及时与生产协调确保分公司要货的有效执行明确库存监控责任人引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系统进行跟踪、分析以及考核109合理的订单处理流程，明确的控制点及责任人将提高新飞销售预测的准确度，控制库存，使新飞真正面向库存生产订单处理流程收集客户销售信息确定客户销售预测汇总形成分公司初步预测讨论预测结果并调整制定分公司销售预测表计算分公司平安库存确定分公司现有库存计算定货量提出分公司要货申请将要货申请电传至商务助理汇总并上交至商务主管通知物流及生产部门123456789101112110新飞公司订单处理流程图开始各零售终端预测促销员有无终端要货计划促销员预测直供商否是业务员汇总ABC代理商汇总计划合理否是促销员预测计划商业客户要货计划退回重新预测业务员制表业务员要货计划ABC业务主管审批计划合理否是退回重新制表ABC驻外会计汇总驻外库够用否是先消化驻外库驻外会计制表业务主管制表业务主管要货计划分公司要货计划分公司经理审核计划合理否退回重新制表是分公司经理下订单分公司订单ABC商务助理汇总商务助理制表大区订单ABC商务主管汇总商务主管制表销售公司总订单销售管理部部长审核订单合理否退回有问题的分公司是销售管理部下订单销售公司总订单进入MRP系统采购部门安排物料生产部门组织生产成品入总库物流储运部门安排发货已付款否信用额度内否发往驻外库分公司经理签字或授权是自提是是财务部增减流动资金财务部划减流动资金结束否安排第三方物流公司配送结束满一车最低运送量是发货结束否同城市内几个经销商合计满一车最低运送量是是否超额部分已付款是否1111.2.3.4.5.6.任务执行人如何操作方法举例收集客户户信息各业务人员各业务人员对自己负责的客户的周产品销售信息进行收集业务员A：

百货大楼

电器专营店A，

超市A各业务人员根据前面信息及其他信息，做出下三个月的周销售预测下页表一做出分公司销售预测市场专员汇总各业务人员的预测数据，形成分公司初步预测数字下页表二对初步预测数据进行讨论并作相应调整市场专员市场专员组织分公司经理，各业务人员一起，开会讨论预测数字，形成讨论结果，作相应调整后写成纪要下页表三

市场专员

下页表三形成分公司销售预测驻外会计市场专员将最终销售预测形成预测表，交给分公司产品会计下页表四程序订单处理流程综合因素法客户集合分析法计算分公司平安库存按照相对简单的具有可操作性的方法计算平安库存量或按照标准方法计算平安库存量简单方法标准方法确定客户销售预测初步112订单处理流程7.8.9.10.11.12.任务执行人如何操作方法举例确定分公司现有库存驻外会计驻外会计与仓储人员共同核实库存量驻外会计订货量=销售预测+平安库存-现有库存水平提出分公司要货申请驻外会计将要货申请电传至商务助理驻外会计发电子邮件或汇总并上交至商务主管商务助理首先对照分公司库存量，检查要货方案是否合理，不合理那么与分公司沟通修改登录企业内部网络平台通知物流及生产部门商务主管

程序计算分公司定货量编制、填写分公司要货申请表，分公司经理审定XX分公司要货申请表

（X年X月X日—X月X日）机型T2101T2102T2112数量359…………合计制表人：分公司经理：登录企业内部网络平台初步113客户销售预测XX年X月X日客户名称时间第一周第二周机型XXXX预计销售台数分公司销售预测XX年X月X日机型台数时间A2991T2998第一周X月X日-X月X日)第二周X月X日-X月X日)销售预测讨论会会议记要参与人员主要议题会议结果分公司销售预测XX年X月X日机型台数时间A2991T2998第一周X月X日-X月-X日)第二周X月X日-X月-X日)表一表二表三表四114分公司库存及流动资金控制图分公司仓库保管员驻外会计分公司经理内勤销售计划主管驻外库存进销存驻外库存汇总表商业客户库存汇总表分公司流动资金报表分公司月度库存分析报告分公司月度流动资金分析报告核实库存核实流动资金本库库存月度分析报告销售管理部经理协助对有问题的分公司进行整改115日常库存监控，调整库存水平程序任务执行/主持人如何操作举例对分公司库存水平的日常监控储运部对总部库存水平的日常监控定期〔每月〕完成库存分析报告分公司库存管理员储运部人员分公司驻外会计、销售管理部商务助理每日跟踪库存变动情况，填写三项记录表

与分公司驻外会计、销售管理部商务助理及时沟通库存信息每日跟踪库存变动情况，填写三项记录表

与分公司产品会计、销售管理部商务主管及时沟通库存信息收集相关数据，撰写库存分析报告1.

2.3.要货履行记录表库存盘点记录表、库存发货记录表举例要货履行记录表库存盘点记录表库存发货记录表例如报告的样式和内容例如初步116销售预测－综合因素分析法1.2.3.4.因素历史销售情况数据表现如何收集数据某一客户历史同期某型号产品的销售数据

该客户销售的季节变化利用分公司的销售数据库

利用市场调研报告〔自己进行或利用他人成果〕销售变化趋势某一型号产品的市场容量趋势

某一客户的市场地位变化情况

分公司销售占该客户销售比例的变化市场报告

销售数据库

内局部析报告价格变动的影响价格变化对某一产品销售的影响

本公司价风格整方案及影响

竞争者价风格整及影响促销活动的影响促销活动对特定产品的影响

本公司促销方案及影响

竞争者促销方案及影响117 * 假设前置时间为两周计算平安库存时可以采取一种相对简单的方法平均每周销量=10平安库存=第二最大值-(周平均销量x前置时间)19=39-(10x2)周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12...520 13 10 0 5 33 6 17 6 29 25 7...713231053839232335543232第二最大值举例前置时间*内的销售预测预期的每周销量118在计算平安库存时，分公司驻外会计需要收集多方面的信息销售预测销售预测误差前置时间前置时间波动历史平均销售订货量客户效劳水平**信息/数据单位描述计算/统计方法台/日/台/天台百分比下一订货周期(周)内的产品(机型)销售预测数据平均每天的销售预测量相对实际销售量的标准方差递交订单到成品到仓之间的时间间隔前置时间长短的波动平均到每天的历史销售量每次订货量希望到达的客户满意度水平客户集合分析(预测销售-实际销售)2实际销售2成品到分公司仓时间–递交订单时间(主要是运输时间)

前置时间2-(

前置时间)2n(n-1)历史销售*/天可以取销售预测作为订货量1-库存无法满足的量客户要货量n

n * 一年以上的历史数据 ** 客户效劳水平由分公司经理每半年制定/调整一次，一般都>95%119分公司驻外会计根据每种产品/机型的相关参数计算平安库存产品信息机型：销售预测第一周第二周销售预测误差前置时间前置时间波动客户效劳平均日销量SS=Kssx

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LT2xd2+error2xLTSS：平安库存Kss：误差调整示数LT：前置时间波动d：平均日销售error：销售预测误差LT：前置时间CSL：客户效劳水平Q：订货量分公司产品平安库存x年x月x日机型销售预测(台)平安库存(台)120今日议程新飞总部营销组织结构建议新飞分公司管理模式建议新飞订单流程及库存控制建议新飞营销流程建议新飞营销系统信息流程建议新飞营销体系绩效考评及薪酬分配方案121总部〔全国范围〕营销活动的流程年度营销方案市场部经理销售部经理主管副总行政主管、财务部备案季度营销方案市场部经理主管副总行政主管、财务部备案符合年度方案行政主管审核不符合方案实施后报帐业务助理广告助理促销助理公关助理展示助理市场部经理行政主管备案财务部报帐符合季度方案行政主管审核不符合提交审核批准提交审批批准批准提交大型活动事后评估市场部经理销售部经理主管副总行政主管备案整合传播主管产品经理行政主管负责整合传播主管协助提出初步意见建议汇总实施的效果提出进一步意见建议反响意见建议广告助理促销助理公关助理展示助理整合传播主管广告助理促销助理公关助理展示助理产品经理整合传播主管广告助理促销助理公关助理展示助理策划助理提交活动报告市场专员122总部营销活动的流程(一〕市场部经理销售部经理主管副总行政主管财务部备案整合传播主管广告助理促销助理公关助理展示助理产品经理产品营销年度战略终端展示年度方案公关活动年度方案促销活动年度方案广告宣传年度方案营销活动年度方案审核批准制订年度方案制订季度方案市场部经理主管副总行政主管财务部备案整合传播主管广告助理促销助理公关助理展示助理策划助理营销方案季度建议终端展示季度方案公关活动季度方案促销活动季度方案广告宣传季度方案营销活动季度方案审批批准行政主管符合年度计划不符合年度计划123总部营销活动的流程(二〕大型活动事后评估提出进一步意见建议反响意见建议市场部经理销售部经理行政主管备案行政主管负责整合传播主管协助广告助理促销助理公关助理展示助理大型展示活动评估大型公关活动评估大型促销活动评估大型广告活动评估提出初步意见建议汇总实施效果整合传播主管产品经理主管副总市场专员活动信息反响表方案实施后报帐市场部经理行政主管备案财务部报帐业务助理广告助理促销助理公关助理展示助理批准后的展示方案批准后的公关方案批准后的促销方案批准后的广告方案商务合同报销凭证批准行政主管符合季度方案不符合季度方案营销费用的事后控制行政主管费用审核小组企管部费用明细销售副总责任人审核进度和挪用比例抽查费用合理性相应处罚124分公司〔地方范围〕营销活动流程年度广告促销方案市场部经理销售部经理主管副总行政助理、财务部备案月度广告促销方案市场部经理行政助理、财务部备案符合年度方案行政助理审核不符合方案实施后报帐分公司经理行政助理备案财务部报帐符合月度方案驻外会计审核不符合审核批准提交月度方案批准批准提交大型活动事后评估市场部经理销售部经理行政助理备案分公司经理市场专员行政助理负责业务助理协助提出意见建议汇总情况，提出初步意见建议反响意见建议分公司经理市场专员分公司经理市场专员总部营销活动季度方案提供参考业务员市场专员市场专员提交活动报告提交125分公司营销活动的流程(一〕市场部经理销售部经理主管副总行政助理财务部备案分公司经理市场专员分公司广告促销活动年度方案审核批准制订年度方案制订月度方案市场部经理行政助理财务部备案分公司经理市场专员广告促销活动月度方案批准行政助理符合年度方案不符合年度方案总部营销活动季度方案提供参考126分公司营销活动的流程(二〕方案实施后报帐大型活动事后评估分公司经理行政助理备案财务部报帐业务员市场专员批准后的方案、商务合同、报销凭证批准驻外会计符合月度方案不符合月度方案反馈意见建议市场部经理销售部经理行政助理负责业务助理协助提出意见建议汇总实施效果分公司经理市场专员行政助理备案市场专员活动信息反馈表营销费用的事后控制行政助理费用审核小组企管部费用明细销售副总责任人审核进度和挪用比例抽查费用合理性相应处分127今日议程新飞总部营销组织结构建议新飞分公司管理模式建议新飞订单流程建议新飞营销流程建议新飞营销系统信息流程建议新飞营销体系绩效考评及薪酬分配方案128信息传递流程〔一〕新飞的业务进展信息业务员信息助理市场部经理销售部经理主管副总业务员信息反响表汇总分析表再分析新飞新品市场反响信息研发助理信息助理产品经理研发部门分公司信息反响表市场专员分公司经理分公司信息反响表业务员业务员信息反响表市场专员分公司经理汇总分析表新飞及对手新品研究报告129信息传递流程〔二〕竞争对手的业务进展信息业务员信息主管市场部经理销售部经理主管副总业务员信息反响表汇总分析表再分析新飞新品市场反响信息研发助理信息主管产品经理研发部门分公司信息反响表市场专员分公司经理分公司信息反响表业务员业务员信息反响表市场专员分公司经理汇总分析表新飞及对手新品研究报告130信息传递流程〔三〕国外同行的业务进展信息专业刊物、网站、展览会、论坛收集信息主管主管副总市场部经理汇总分析表专业刊物、网站、展览会、论坛收集信息主管研发助理主管副总市场部经理研发部门汇总分析表131信息传递流程〔四〕消费者回访信息各商业单位信息主管筹划助理上报用户资料消费者访谈记录汇总产品经理研发部门新品开发原那么市场专员业务员、促销员访谈记录专业市场研究信息外部专业公司信息主管筹划助理合作外部专业报告产品经理研发部门新品开发原那么市场部经理整合营销主管外部专业报告132信息传递流程〔五〕新飞销售市场月刊信息主管信息助理市场部经理销售部经理审核市场专员分公司经理公司各职能部门的信息汇总生产、仓储、人力资源、财务、销售、质量等部门信息助理市场部经理销售部经理主管副总收集内部信息汇总表分析编辑新飞销售市场月刊133信息传递流程〔六〕月度小结汇报流程研发助理筹划助理广告助理促销助理公关助理展示助理业务助理市场专员培训助理行政助理产品经理整合传播主管市场部经理行政主管主管副总月度小结月度小结月度小结月度小结月度小结月度小结月度小结危机公关活动事后汇报流程传媒负面报道对手恶意中伤分公司经理市场部经理整合传播主管主管副总立刻收集危机公关活动报告改进建议突发情况处理意见公关助理备注：以上两个流程是单向的汇报流程，还有两个反向的领导点评流程，形成信息反响的闭环134今日议程新飞总部营销组织结构建议新飞分公司管理模式建议新飞订单流程及库存控制建议新飞营销流程建议新飞营销系统信息流程建议新飞营销体系绩效考评及薪酬分配方案135分公司经理绩效考评方案复合指标销售额完成率销售预测准确率销售费用及营销费用费用完成率单位网点销售达标率网点开发率70101055负鼓励投诉窜货退货促销员培训-8-20-10-6单项指标流动资金考核奖存货跌价损失考核呆死帐指标权重奖金基数为1000元/月超过预算的按超过金额的3%扣工资出现呆死帐的按金额的1%扣工资不计入绩效总分中,根据完成情况单独进行奖惩说明各指标分别赋予不同的权重，指标完成情况乘以权重为该指标得分假设不能够完成指标那么从复合指标的得分中扣除相应的分数对