企业危机管理

企业危机管理1-2故事是这样开始的突然，傍晚七点半的时候，全部的灯都熄灭了。企业在财务上的危机，有着比我们预期中还大的困难，事情比我们原先想的还要来得糟。企业经营绩效评估与诊断就有如人们要做健康检查一般，在于提早发现疾病，以便及时对症下药来解决问题。安隆事件-资本市场的九一一事件华尔街有史以来最大的商业丑闻，一群绝顶聪明的高阶经理人，如何将美国第七大企业搞挂，轻轻松松卷走十亿美金，让无数投资人血本无归，上万员工失去头路。安隆公司在2001年12月2日申请破产。安隆案影响甚巨，不仅使全球五大会计师事务所之一的安达信(ArthurAndersenLLP)被美国证期会吊销执照，百年老店一夕瓦解﹐也让国际知名的麦肯锡顾问公司重伤五内，更让全球各大商学院洗心革面，在高喊利润至上之外，重新向MBA学生传授「伦理与道德」。3利用会计上的技巧而隐瞒了巨额的负债上下阶层互相利益输送利用SPE(特殊会计

个体）美化报表世界通信公司（WorldCom)事件会计作假行为,直接违反公认会计准则,直接操纵主要经济指标。负责审计的安达信公司还是签署了报表,华尔街的分析员们也没有深挖宣布虚增38亿美元盈利的事件后，2002年7月22日“世界通信”正式申请破产4

美国次贷危机雷曼兄弟风暴在2008年9月15日引爆世纪金融大海啸员工打包

雷曼去年破产后员工失业，拿着物品走出纽约总部。企业危机与财务危机企业危机财务危机发生的因素总体经济环境因素企业特性因素财务危机的发生财务危机发生的因素总体经济环境因素外在环境不景气，再加上企业经营体质未臻良好者。销货收入与营业利润，咸伴随着经济景气环境的疲软而下挫。企业擧债投资的情况下，企业必须背负沈重的利息压力。企业特性因素1/2经营阶层决策不当高度财务杠杆企业本业过度扩张跨业多角化经营的失当企业特性因素2/2企业监理不佳：高阶管理者不当挪用企业资金企业交叉持股偏离一股一权内线交易、掏空企业资产财务危机的发生日本日产(Nissan)汽车美国恩隆(Enron)企业安达信(Andersen)会计师事务所台湾国产汽车、台中企银、中兴银行、东隆五金以及中国力霸等。台湾地区发生财务危机的企业

企业财务危机之意义企业失败之三阶段论述实务上的定义财务危机征兆阶段︰又称管理失败阶段。资金不足、周转困难、债务拖延偿付。延迟发放员工薪资、延迟缴纳银行利息及清偿企业借款等。若上述危机持续扩大，则会演变成结构性的财务危机失调阶段。企业未能发挥潜力，或已实现的投资报酬率(rateofreturn)业已显著持续地低于同业，即绩效表现不佳。企业失败之三阶段论述1/3

财务危机失调阶段︰又称财务失败阶段。指企业遭受长期严重的损失，使其可变现资金一时不足以清偿其负债时。若危机持续无法解决，则企业只有清算、破产或由他人接管，而进入财务破产倒闭阶段。暂时性的周转不灵、支票退票、债务违约现象。企业失败之三阶段论述2/3

财务破产倒闭阶段︰又称法律失败阶段。企业的负债总额业已超过资产，净值为负，现金流量为负，当年度负的营运资金、破产前三年的营运为损失状态、净利为负、保留盈余为负，致企业丧失清偿能力。必将导致企业的倒闭与破产。法律上宣告企业破产，可能肇因于绩效不佳而未能有效改善所致。企业失败之三阶段论述3/3

企业危机管理理论危机系统论危机结构论危机生命周期理论企业痛苦指数总体模型企业危机扩散理论危机变化的结构论剧烈改变（景气、政府法规）环境危机威胁管理机制管理因素做出决定企业体质组织结构

企业危机系统图危机系统论2/2危机结构论1/2企业外部环境的急速变迁，诚乃企业危机的最重要来源，咸被视为企业危机发生的不可控制变量。分析企业外部环境六大危机的主要变量：同业竞争的威胁、潜在竞争者的挑战、替代品的压力、供应商的背离、经营环境结构改变、市场需求萎缩等。图1-3外部环境「六力」危机结构潜在竞争者的挑战供应商的背离替代品的压力同业竞争威胁外部环境危机经营环境结构改变市场需求萎缩危机结构论2/2企业危机生命周期理论1/2危机酝酿期危机爆发期危机扩散期危机处理期危机处理结果与后遗症期图1-4企业危机生命周期危机因子酝酿期危机处理结果危机处理期危机爆发期危机扩散期后遗症期企业危机生命周期理论2/2企业痛苦指数总体模型企业痛苦指数系指企业经营领域受到外来威胁的程度。三个重要项目：企业、痛苦、指数。九种灯号。三个重要指标：市场获利率、市场占有率、企业竞争力。企业危机扩散理论企业危机背后的六项扩散动力根源：危机杀伤力的强度。传播效果。认知结构。恐慌与从众行为。过去企业解决危机的能力表现。危机扩散与危机处理间的时间落差。危机变化的结构论危机管理最佳模式。四项元素：第五项元素：企业危机处理发展结果。危机形态与风险、危机管理机制、危机管理系统、利益关系人。2-24企业危机管理管理一家公司就好像是走钢丝的表演者。一旦管理者的步伐错乱、身躯乱摇，脚下的钢丝胡乱的抖动，则显示企业业已步入危机。补救动作若是应用得宜，往往可以力挽狂澜；若补救动作过了头，则会使得走钢索的人平衡更差，重心也就愈形不稳。

2-25危机管理的阶段与方式企业危机管理意涵： 系指企业危机尚未发生之前，企业所进行多种预防性作为的统称。企业危机管理的基本精神：诚属于未来导向的，旨在力图避免企业危机的真正发生，故企业危机管理应为企业防制企业危机发生的重要前置阶段。2-26第一阶段：危机的避免危机管理的最高境界，就是避免危机发生。防范危机发生于无形。「利可全」式的危机处理。「非战」、「非攻」。孙子提出「庙算」的决策，来预为绸缪，化解企业危机。危机管理六阶段1/62-27第二阶段：危机讯号侦测期不怕会发生企业危机，就怕不知道企业已经要发生危机了。建立妥善的危机讯号侦测系统。事先界定出导致企业致命或非致命的企业危机项目，并详细列出。建置企业危机识别讯号的系统。危机管理六阶段2/62-28危机管理六阶段3/6第三阶段：危机处理预备与操演4.企业危机发生后的策略联盟方式。3.防空演习或防灾演练。2.事先模拟各种企业危机的情境，做好事前准备的预防演练作业。1.做好危机管理机制与方案的确认作业。危机管理六阶段4/6第四阶段：危机损害抑制西堤牛排餐厅的「加工牛排」事件。保力达蛮牛饮料遭千面人下毒事件。三聚氰胺事件(雀巢奶粉vs金车公司)企业经理人需要抑制损害，避免企业危机扩大，冲击到企业核心命脉，或是波及环境中尚未被破坏的部分。2-30危机管理六阶段5/6第五阶段：危机损害复原企业经理人主要任务则是，协助企业能够早日从危机伤害中，恢复正常运作，是为危机损害复原。2-31危机管理六阶段6/6第六阶段：危机事后学习企业从危机管理的过程中，汲取避免重蹈覆辙的经验教训，从而使企业危机不再发生。纵令万一发生企业危机，也能够用最快速、最低成本的方式，来处理企业危机。2-32危机管理计划企业危机管理计划三大部分︰设定企业危机处理目标成立危机管理小组危机管理计划的详细要目总而言之，企业事前的危机管理计划愈详尽，因危机而受伤害的情形即愈低，企业存续能耐即愈强。

2-33设定企业危机处理目标企业危机管理的目标必须明确，执行的优先级亦须清楚界定。在执行的优先级上，人命或是企业财务优先；质量或是时效优先。目标定位不同，执行结果自然有异。即需要以企业永续经营(指损害最小化)为最高指导原则。2-34成立危机管理小组成立危机管理项目小组的目的：系为了有效预防、快速反应，即透过有系统的危机资料搜集与危机信息管理，俾使企业危机能够防患于未然。在企业危机尚未出现之前，即能主动采取最佳之因应对策。2-35危机管理计划的详细要目目录封面指导原则排定演练计划时程成员签署确定危机处理团队设立危机指导中心后勤补给计划训练危机辞典确定危机发言人主要联络媒体清单主要联络的政府单会与官员事先规定应收集的资料部分建立持久力量2-36设立危机指导中心设立危机指导中心，应考虑以下三点：危机指导中心应利于指挥掌握，并适应状况来应变。对上级、下属，及和政府相关部门易联络。隐蔽安全并建置合宜的通信设施。指导原则

速度原则弹性原则集中原则绝对攻势原则2-37找出企业危机因子找出企业危机因子两层面：探索企业危机的脆弱环节侦测经营环境的危机讯号重要性：界定出企业危机因子，即可借以界定出危机讯号侦测的重点，早日侦测出企业发生危机的时间与区位，俾及早加以防范。2-38探索企业危机的脆弱环节

1/2危机列举法：列举企业危机项目根部调查法：对基层进行危机调查报表分析法：对报表探究潜在危机作业流程分析：藉工时分析、企业作业流程分析改善作业效率2-39探索企业危机的脆弱环节2/2实地勘查：事前预防先期掌握企业危机各种征兆。企业危机问卷调查：透过资产损失预估表来评估资产危机。损失分析：属于事后检讨机制，追查事故的原因。环境分析：检测企业内外环境，与决策者认知环境。2-40侦测经营环境的危机讯号1/2企业外在的环境是企业生存发展所必须的空间，称为企业不可控制变量。条列出各领域中，可能出现危机的因素；计算发生企业危机的机率高低，俾从事预防与监测工作。Fink(1986)设计危机严重程度量表，采用危机冲击程度和危机机率大小等两个变量，所构成的四个象限区间，区分成不同层级的危机类别，以探索企业危机所可能产生的伤害情形，以及发生危机的机率。2-41100%0%1001.危险2.注意4.安全3.中间危机冲击程度危机发生机率侦测经营环境的危机讯号2/2图2-1危机严重程度量表2-42验证企业危机管理计划其功能如下：能够提高企业快速应变的能力。能够提升企业各部门之间的合作默契。能够提升对全盘状况的了解与掌握。能够避免因为过度分工，进而割裂对实际情形的认知。可适时检讨改进计划不足的地方。危机管理手册2-43危机管理手册手册内容基本原则：目标简单责任明确正确的标准作业程序危机发生时的优先作业顺序手册内容四基本部分：简介各项危机处理流程如何联系相关人员企业可用的相关资源1.保护企业与人身安全2.制作与调整整体计划和部门计划2-44企业危机教育

1/3四目标：提高反制危机的能力建构危机处理的共识强化危机意识培育企业无形战力2-45企业危机教育

2/3危机处理的迷思：

发生在企业危机处理的主要权责单位，误认为企业的公关人员对于危机处理具重要经验与资源，故能够在危机发生后，透过提供一套有系统的服务，协助企业处理立即性的危机。2-46企业危机教育

3/3来自企业内部的因素：3.沟通系统的障碍2.部门间的结构冲突1.高阶经理人不信任3-47企业危机处理作业流程企业危机处理决策企业危机处理步骤企业危机沟通企业危机沟通的特殊议题3-48

企业危机处理决策

企业经理人在面临危机时：忙着回应和解释，或是澄清公司的立场。在回应的过程中，经理人情绪被挑动，经理人无法平静心情来做危机决策。记得，千万不要对坏球胡乱挥棒，宁可等对方情绪过了以后，然后再心平气和地向对方解释。人生如球局3-49企业危机处理决策1/5危机处理意涵： 指企业在爆发危机之后，企业在第一时间被迫进行的紧急处理作业，可概括称之为企业危机处理决策。在危机发生之际，常伴随着信息不足、破坏力强大、决策反应时间短暂、危机处理的决策选项有限等限制，使得企业经理人的压力急遽增加。3-50企业危机处理决策2/5基于危机决策(crisisdecision)并非仅是一次式决策，而是多次式决策，而且每次决策内涵，会高度影响下一个决策(Fink,1986)。企业危机决策的分类：企业危机决策系企业处理危机的核心事务，若以时间长短来划分，企业危机决策可细分成静态和动态两种。3-51企业危机处理决策3/5静态危机决策： 静态危机决策系在某一特定时间点进行决策，而决策的后果，皆会在某一特定时间中，稳定呈现而尘埃落定。不同于动态危机决策。动态危机决策： 企业面对突发事件的危机决策，多属于动态式决策，必须立时处理式的决策。此时企业经理人咸倚靠直觉和经验判断，来处理此一情况。3-52企业危机处理决策4/5信息扭曲问题：信息超载个人心理投射月晕效果(haloeffect)刻板印象3-53企业危机处理决策5/5危机处理速度： 危机处理速度又称为危机回应时间，其应以小时别为单位，而非以天别甚至周别为单位。决策中枢的决策危险是议而不决，或是决而不行，或是偏重讨论或执行细琐的事务等，这些都是最忌讳的事。个人决策集体决策3-54个人决策意涵：指在决策情境下，只有一位决策参与者来影响决策结果的力道。一般对于个人式决策的刻板印象，是认定为独裁式的决策，并未经由完整的论证和辩论过程，企业经理人就直接裁定危机处理的方向与原则。缺点：多受领导者个人特质的制约，而有其侷限性。3-55集体决策1/2意涵：透过众见而谋灼见的一种方式，期能有效发挥集体智慧的一种问题解决方式。透过「委员会」、「项目小组」，或「研究智库或小组」，来协助企业经理人进行危机处理决策。3-56集体决策2/2优点：能提供的完整信息能提供较多可行方案接受度较高责任承担较低合法性较佳缺点：耗时过长责任不明沦为少数统治易屈从于多数压力3-57企业危机处理步骤1/8设置项目小组全权处理，其所需具备能力：危机应变能力权变领导能力指挥协调的能力资源整合能力危机沟通能力按照正确信息进行合理判断的能力3-58企业危机处理步骤2/8搜集企业危机信息，并加以诊断判别：企业危机信息是辨识企业危机因子的根源，亦是进行企业危机诊断的依据。企业危机诊断则需要针对辨识危机根源、严重的程度、威胁的范围、危机发展的方向，乃至于危机整体的结构与趋势，进行全局性与系统性的思考。3-59企业危机处理步骤3/8确认初步的危机决策方案：以全盘性的考量观点，及减少企业伤害为思考主轴，重点则是在完成危机的包围圈，并适度压缩包围圈，不使危机有得以扩散的机会。3-60企业危机处理步骤4/8执行危机处理战略：在顾全大局的原则下，采取绝对攻势的积极主动思维，以解决企业危机。要避免在急迫情势下，执行危机处理决策的冲突与矛盾，所导致的互相抵销情形。面对不同类型的危机，需要有不同的执行重点。3-61企业危机处理步骤5/8寻求外界资源的支援：启动企业既有的策略联盟。透过总体面的考虑，思考企业尚存可用以解决此次危机的资源。政府拥有的极大资源，且可对资源进行权威性的分配，则更是重要的资源来源。3-62企业危机处理步骤6/8建立指挥与通信系统：指挥与通信的要点是下情能上达，上令能下传，此需要建立一套周密灵活的指挥与通信机制。重点在确保每一位危机决策执行者，皆明白解除危机的任务与内容。3-63企业危机处理步骤7/8提升企业无形战力：利用「攻心」以提振士气企业经理人需要化悲痛为力量企业员工背水一战企业经理人以身作则3-64企业危机处理步骤8/8先行界定出企业的危机因子，并加以主动处理：企业经理人在危机处理完后，需加以检讨。因为唯有记取企业危机经验，避免重蹈覆辙，才是企业危机处理的真谛。不扩大不升级不蔓延企业危机处理最高处理原则3-65企业危机沟通企业危机沟通的重要性企业危机沟通的意义与分类企业危机沟通的准备3-66企业危机沟通的重要性企业危机沟通(crisiscommunication)是一关键的枢纽点。企业危机沟通的目的，则是帮助处在困境中的企业，能够重新站立起来。企业危机处理的第一要务是沟通，第二要务是沟通，第三要务还是要沟通。3-67企业危机沟通的意义与分类意义：指透过相互沟通的方式，所进行一连串「避危」与「化危」的管理程序，以达成解决企业危机的目的。分类：企业沟通的对象，基本上应该包括四个层面：受企业危机影响所及的大众或企业必须被告知的群众和企业被卷入在企业危机里的大众或企业影响企业营运的单位3-68企业危机沟通的准备1.销定沟通的对象目标5.掌握危机沟通的环节4.召开记者会3.累积企业沟通资源2.建立外部沟通管道3-69企业危机沟通的特殊议题企业沟通的危机裁员的危机沟通网络的危机沟通3-70企业危机沟通的特殊形式，即在于企业危机沟通担负着解决企业危机的重任，是以危机沟通即十分重视多面向、多层级与快速度的沟通。企业沟通系包括正式管道和非正式管道；正式管道更细分成自上而下的沟通、自下而上的沟通，以及平行沟通三者。企业沟通的危机1/53-71系统沟通三大障碍：一、任务系统障碍二、指挥系统障碍三、合作系统障碍企业沟通的危机2/53-72企业沟通的危机3/5任务系统障碍、隧道视野问题：机械式企业具有高度分工与部门化的形式，一件任务咸拆开分配至不同的工作单位或部门来执行，从而各部门之间缺乏宏观的精神，来看待整体任务的执行。解决之道：将各个单位或部门的目标与企业目标，建置起环环相扣的绩效指标，而非个别单位或部门的单独指标，并借以建构成因果关系。3-73企业沟通的危机4/5指挥系统障碍、命令链断层问题：企业体过于庞大、层级数目过多，从而使得高层企业经理人到底层企业员工之间，产生沟通上的误解与偏差。解决之道：由制度面导正，重视企业内部的沟通网络，进而建置扁平化组织结构，并建置联络官(liason)的弹性报告制度。3-74企业沟通的危机5/5合作系统障碍、关系破损问题：部门内或部门间各级团队的关系破损，例如相互排挤、难以沟通、不能信赖。解决之道：建立联络官或横向式的责任报告制度；营造企业柔性的沟通文化，透过快速沟通决策机制，争取企业因应危机的时效。3-75企业经理人若是无法有效排解离职员工的负面情绪，离职员工极可能会做出伤害企业的行动。企业在进行裁员之前，需要做好相关配套措施。裁员的危机沟通3-76网络为企业员工、投资者，与社会大众接收企业最新讯息的及时管道；亦为企业经理人散播危机处理讯息的重要通路。负面效益：网络的及时性、互动性和匿名性，更不免成为散播谣言的温床，导致企业遭受伤害。正面效益：能够提供最新且必要澄清的信息。网络的危机沟通3-77

可能重创企业的危机型态

解雇/组织缩编谣言中伤主要客户流失财务状况比预期偏低产品瑕疵或质量问题政府调查或巨额罚款员工士气低落科技危害天然灾害企业诉讼不满的在职与离职员工的暴力威胁联合抵制与罢工歧视/骚扰案工作伤害公司成为被购并的对象媒体负面报导高阶主管突然逝世

学习国外危机处理经验学习1：领导人在第一时间亲临现场

当发生重大事故时，员工容易意志消沈、工作分心，甚至对未来丧失信心。「危机时刻，员工需要心情上的支撑与安慰，」学习2：建立多元的传播管道与员工沟通

主管有必要找回与员工沟通的桥梁，非常时期，也要执行与以往不同的沟通方式。学习国外