解读绩效密码提升公共服务效能

解读绩效密码提升公共服务效能绩效管理工具箱平衡计分卡制度之功能xx计划与绩效管理组织绩效卡绩效评量的角色提升公共服务效能平衡计分卡制度之功能为何称作平衡计分卡平衡外界衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果衡量指标和未来绩效驱动因素衡量指标平衡客观衡量指标与主观衡量指标平衡短期衡量指标与长期衡量指标平衡计分卡制度之功能1.平衡计分卡提供一个从四个不同的构面，了解价值创造之策略性架构： (1)财务构面：从股东观点，看待有关「成长、获

利力和风险」的策略。 (2)顾客构面：从顾客观点，看待有关「创造价值

和差异化」的策略。 (3)内部程序构面：对于各项可创造顾客和股东满

意度之企业流程，决定其策略性之优先次序。 (4)学习与成长构面：决定可创造支援组织变革、

创新和成长的文化之优先次序。2.总公司之经理人可衡量其事业单位如何为现在及未来的顾客价值创造之情况。3.平衡计分卡可清楚显示「长期性和优越的价值和竞争优势的动因」为何。4.平衡计分卡管理系统可以帮助企业聚焦在策略上，并当为动员和指导组织变革的机制，重新定义与顾客的关系、流程改造、教导员工新知识，并且布署新的科技基础建设等。5.平衡计分卡以策略为骨干，并以具有一致性和可洞察性的方式，具体描叙策略，且同时重视四个构面之管理，可避免其他管理技术所引发次佳决策的缺点。6.平衡计分卡可当为绩效管理的中心架构，快速且可靠地了解绩效改善之动因及方向为何。当前各国进行政府再造的理念就是强调「绩效导向」，因此「追求绩效」与「为绩效负责（accountabilityforperformance）」成为公部门改革的轴心（孙本初，1999）。以美国夏洛特市交通局为例，就是藉由引进民间企业常使用的平衡计分卡以助其达成效率经营之目标，透过市政府的策略地图发展出交通局的计分卡，不仅让交通局的工作团队有更明确的方向与目标，同时也藉此进一步的界定交通局各工作团队的责任，包括实际的执行与绩效的衡量。公部门绩效管理绩效管理运用案例—

美国北卡州夏洛特市(续1)1992年克普朗与诺顿发表平衡计分卡文章。1996年夏洛特开始实施平衡计分卡。市议会建立城市层级(corporate)的计分卡，与4个先导单位研订平衡计分卡。1997年，13个业务单位以城市层级计分卡为基础，发展单位衡量指标。广纳公众意见，以平衡计分卡进行绩效衡量。以财务、顾客服务、内部作业效率、学习与成长四个面向区分衡量指标。共13个业务单位266个指标。以顾客面向最被强调。夏洛特市政府计分卡顾客构面财务构面内部程序构面学习与成长构面下降犯罪强化邻里关系提升服务质量维持具竞争力的税率提供安全及方便的交通增加安全感增加经济发展机会增加非市政的财务来源极大化成本效益扩大税基维持AAA评等保障财源及服务方面的伙伴与顾客互动顺畅强化社区自治之问题解决方式提高生产力增加正向的接触增加基础建设提升知识管理能力缩减技能上的落差达成正面的员工文化绩效管理运用案例—

美国北卡州夏洛特市(续2)夏洛特市交通局平衡计分卡平衡计分卡架构图

财务目标标准指标行动为财务成功，对股东应如何表现？

顾客目标标准指标行动为达到愿景，对顾客应如何表现？

愿景与策略

企业内部流程目标标准指标行动为满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？

学习、成长与创新目标标准指标行动为达到愿景，如何维持改变和改进的能力？平衡计分卡管理流程图

澄清并转化

愿景与策略

澄清愿景

取得共识

沟通与连结

沟通和教育

制度目标

奖励与绩效衡量连结

平衡计分卡

策略的反馈与学习

阐述共同愿景

提供策略反馈

协助策略检讨与学习

规划与设定指标

设定指标

校准策略行动方案

分配资源

建立里程碑xx市政府的实证研究研究过程将平衡计分卡的设计理念，应用在公部门的绩效指标建构上，问卷调查对象为xx市政府科长级同仁。先就平衡计分卡之四个构面（内部业务程序面、学习与成长面、预算与成本面，以及顾客面），检视研计究文献中绩效指标设计原则与实例，并访谈三位资深的行政人员，作为问卷设计的基础。研究过程将上述搜集的信息，分别转化为BSC的四个构面子题，各个子题目分别以五个尺度予以测量，分别为：非常重要、重要、普通、不重要、非常不重要，可测出各构面子题的对该构面的重要程度，并透过「探索性因素分析法」（exploratoryfactoranalysis）得知各构面的组成因素，及其解释各构面的程度问卷透过电子邮件发放，针对九十三年八月至九十四年二月间受训的科长级共约250人，以随机抽样，发出130封电子邮件，计回收92封，其中有效问卷为84封，有效问卷回收率65％绩效构面子构面指标数目样本数平均数标准差成本与预算预算分配6824.1117890.560506成本控制4844.1934520.5534对外服务服务回应5843.9714290.57005顾客满意4844.2648810.568171顾客关系3794.0042190.588333内部流程流程管理7804.1446430.499803目标管理4794.145570.537992团队管理3804.3458330.425766合法化3794.1097050.637663成长与学习能力提升6804.2458330.4839绩效追求5803.63250.548825员工满足3784.0256410.609613专业配合2804.318750.465545各构面重要程度表一

成本与预算构面因素结构指标12年度获得经费0.677443预算支用率0.709105机关资源(经费)分配0.66278平均人事费用0.781665预算通过与成长0.626857依限拨款速度0.724173项目计划的额度争取0.743153研发计划成本效益0.904042资源(经费)有效利用程度0.67841成本控制0.549947表二

对外服务构面因素结构指标123服务公平分配0.78243

服务回应性与实时性0.829901

服务对象的参与及咨询程度0.634616

与竞争对手比较0.657865

服务量的成长率0.477649

服务对象满意度

0.740814

服务态度

0.816323

与服务对象之关系

0.563007

服务质量与功能

0.771905

服务对象之维系

0.535798建立公私协力的伙伴关系

0.627172媒体有利报导

0.800252表三内部流程构面因素结构指标1234工作流程简化与改善0.611912信息开放与透明0.618226

主管人员管理能力0.721437

管制考核0.452954

组织之改善活动0.575352

组织内各单位之协调0.754485

业务委外与监督0.632706

落实xx方针的程度

0.875826

符合计划进度

0.846518

目标暨成果管理

0.753863

机关对外公关与协调

0.536783

组织整体形象

0.709925

团队合作与绩效

0.773902

自动化、电子化程度

0.624524与民意代表(机关)之互动

0.87975法案批准与通过

0.762819信息系统能力

0.541232表四

学习成长构面因素结构指标1234组织创新与学习0.598119员工建议与建议采纳数0.562436员工的工作负荷量0.595919员工之奖赏与激励0.567301

员工教育训练计划0.732363

多元专长培训计划0.803043

提出申诉的人数

0.738627

科技/论文/报告/著作的篇数

0.696346

新观念提出次数

0.723237

缺勤率

0.535344

员工绩效成长幅度

0.663783

员工满足感

0.706107员工升迁人数

0.635729员工离职率

0.729842员工专业能力

0.821978个人与组织配合程度

0.614375绩效管理与执行力吊诡执行力与绩效「组织领导人所期望达成的目标」与「组织达成目标的能力」之间的落差即在于执行力绩效表现应达到组织对于工作者执行工作时所应达到之期望的、可测量的表现成果；如果无法达到期望的表现则表示绩效有落差因此绩效落差可用来检视执行力问题简化组织流程提升顾客服务A业务简化组织流程降低服务成本B业务简化组织流程提升服务水平C业务机关年度各类预算员额控管百分比机关精简精省超额职员人力达成百分比分发考试及格人员比例依机关年度xx计划新增业务、机关或整并机关员额运用与政政策执行之配合度机关人力控管达成情形－依规定应出缺不补（含应精简员额）之员额机关人力控管达成情形－依规定应移拨或撤离之员额依法足额进用身心障碍人员及原住民人数终身学习组织学习人力各机关当年度经常门预算与决算賸余百分比各机关年度资本门预算执行率各机关中琵xx目标、计划与岁出概算规模之配合琵度各机关概算优先顺序表之排序与政策优先性之配合琵度经费愿景、任务

业务面向策略绩效目标:3-8项xx总目标中程xx计划目标与发展策略架构策略绩效目标

中程xx计划（X+1年～X+4年）年度目标值X＋１年xx计划与绩效管理(X年为总统就职年)衡量指标（衡量标准）X＋２年X＋３年X＋４年

年度xx计划（X+1年度开始时）年度目标值X＋１年策略绩效目标衡量指标（衡量标准）绩效评估结果

xx绩效评核（X+1年度结束后）年度目标值原订策略绩效目标衡量指标（衡量标准）实际反馈修订关键策略目标编号关键绩效指标评估体制评估方式衡量标准年度绩效目标值99100101102建构良好升学制度、强化教师教学能力，落实学生适性发展(业务成果)1技专校院新聘专业科目具实务经验教师人数比率3统计数据本年度大专校院新聘专业科目具实务经验(与任教领域相关之专职工作年资3年以上或兼职工作年资6年以上者)教师数/所有专业科目新进教师人数×100%20%25%30%35%2技专校院修读校外实习课程学生人数比率3统计数据修读人数/毕业学生人数x100%10%15%20%25%增进国际与两岸间学术交流，提升国际竞争力(业务成果)1获「发展国际一流大学及顶尖研究中心计划」补助学校各领域/学门表现进入世界前1%平均数3统计数据当年度各校各领域/学门进入世界前1%总数/补助校数5.5个(领域/学门数)5.6个(领域/学门数)5.7个(领域/学门数)5.8个(领域/学门数)2大学短期出国研习学生人数成长比率1统计数据当年度大学短期出国进修学生人数-前一年度大学短期出国进修学生人数/前一年度大学短期出国进修学生人x100%12%16%19%20%关键绩效指标、衡量标准及年度目标值共同性指标、衡量标准及年度目标值共同性目标编号共同性指标评估体制评估方式衡量标准年度绩效目标值99100101102提升研发量能(行政效率)1行政及政策研究经费比率1统计数据（年度行政及政策类研究经费÷年度预算）×100％0.0%0.0%0.0%0.0%2推动法规松绑：主管法规检讨订修完成率1进度控管（检讨订修法规完成数÷主管法规数）×100％15%15%15%15%共同性指标、衡量标准及年度目标值共同性目标编号共同性指标评估体制评估方式衡量标准年度绩效目标值99100101102提升人力资源素质与管理效能(组织学习)1机关年度预算员额增减率1统计数据【（次年度－本年度预算员额数）÷本年度预算员额】×100％0%0%0%0%2推动终身学习1统计数据是否依规定推动终身学习，并达到下列各分项标准者（各年度目标值填列符号代表意义：0代表「3项均未达到」、1代表「达到1项」、2代表「达到2项」、3代表「达到3项」）【说明】：1、平均学习时数、平均数位学习时数、与业务相关平均学习时数均超过该年度最低时数规定。2、各主管机关将推动法治教育、人文素养及推广数位学习（如营造优质数位学习环境、依业务性质及施训需求发展数位课程、选送属员参加数位学习人才培训专班等）等工作纳入年度训练进修计划。3、各主管机关及其所属机关训练费用占人事费用之比例均达4％以上。2项2项2项2项28研考会例29研考会例30例成长率成长率31内容内容4.计划内容摘要中央与地方连结机制执行力的吊诡「xx绩效评估」的运作仍存在一些关键的争议，特别是各部会自评成绩普遍偏高，但相关部会的xx表现与民众感受的落差却很大(张四明,2009)。综合95-97年度绩效灯号的统计，发现在自评阶段各部会的绿灯率依然偏高，但经过xxx复核程序绿灯率明显的被调降，分布中心点显著往左侧“低绿灯率”位移。ORGANIZATIONALREPORTCARDS

ComparingServicesProvidedbyOrganizationsComparativereportsonmanytypesoforganizationsarenowcommonintheU.S.―Schools,colleges,andgraduateprograms―Hospitalsandspecifichospitalservices―HealthMaintenanceOrganizations―Airlines―Insurancecompanies―Manymore…同类型组织间提供的服务比较在美国比较许多同类型机构的服务提供是相当普遍的。-中小学、大学、研究所(USNews&WorldReport)-医院(NationalCommitteeforQualityAssurance)-航空(FAA)-保险公司(AMBest)OrganizationalReportCardsVariousratingsandrankingforcomparingorganizationsWilliamGormleyandIcallthese“organizationalreportcards”TodayIwillprovideabriefoverviewofourresearchintoorganizationalreportcardsaspolicyinstruments组织绩效卡的定义

「组织绩效卡是一个组织经常性地收集其他两个或两个以上的组织的资料，并将这些资料转变成与绩效评估有关的信息，然后再将信息传递给这些组织之外的受众」。组织绩效卡不同于:BSC,ProgramEvaluation,GPRAOrganizationalReportCards:Definition“aregulareffortbyanorganizationtocollectdataontwoormoreotherorganizations,transformthedataintoinformationrelevanttoassessingperformance,andtransmittheinformationtosomeaudienceexternaltotheorganizationsthemselves.”

MeasuringOrganizationPerformance

AssessingOutcomesOutcomesachievedwithavailableinputsOutcomesoftencannotbemeasured：—Forexample,withrespecttoeducation

．Outcome:preparationforeconomic&politicallife

．Output:testscores

．Process:coursescompleted

．Inputs:teacher/studentratios

NYSCoronaryArteryBypassGraftSurgeryReport(NY-CSR)Since1989,NYShascollectedclinicaldataonallcandidatesforarterygraftbypasssurgery(approximately20thousandperyear)Since1990,makespublicrisk-adjustedmortalityratesforallhospitals(currently33hospitals)Since1991,makespublicrisk-adjustedmortalityratesforallsurgeonswhoperformedmorethan200surgeriesinlastthreeyears,oratleastonesurgeryineachoftheseyearsSupplyEffects:OrganizationalResponsesInformedconsumerchoice(oroversight)mayimprovequalityofservices—CSmortalityratesinNYSfellby35%between1989(3.5%)and1997(2.2%)—LowestreportedrateinU.S.ImpactsonsupplydependonorganizationalresponsesNY-CSR:Performance