【税会实务】中国企业会计管理中的12个问题

【税会实务】中国企业会计管理中的12个问题

问题1：“摸着石头过河”

“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企

业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句诟，走到

哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”-我们的

企业穷得叮当响，但是学费却没少交。

改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律

还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20

多年，并且中国已经加入WT0,如果您的企业还在摸着石头过河，那

恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！所以，在21世纪

的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河，

那应该怎样过河？我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一

问题。

问题2：“西部牛仔”现象

我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来,

四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”（重大问题），怎

么办？管理者马上拔下腰间的“长枪”（对策），对准这个“老虎”一

枪把它射倒！（解决问题）。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了

一群“土狼”（更多的问题）：工商局审核年检了、税务局查收税款了、

银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞

争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？

只能拎出“宝刀”（急策），对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀

到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。

中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命,

这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康

已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心

力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。

问题3：“有效沟通”不畅

中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司

逐渐发展壮大，变成儿百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现

问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从

上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，

企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。

然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息

往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的

沟通模式转变。

案例：公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他有一

个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管

理者对这个信箱又是什么看法呢？他们说：我们没法干，现在根本不

敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。

问：“这些信是署名的还是匿名的？”回答说：“谁署名啊，全是匿

名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如

此简单。

问题4：“有效授权”困难

中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信

你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认

识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，

叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事

太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授

权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能

是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。

世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授

权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第

二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了

很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只

要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体

制办事，麦当劳就可以授权给你。

问题5：“人治”与“法治”分不清

我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什

么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，

好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许

多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为

去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公

司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面

赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的"人治”

思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经

营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难

实现真正的法治管理。

中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问

题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理！”拥有51%

股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一

方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往

往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革

开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方（或多方）共管的企业，

如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！

问题6：管理方法“八仙过海”

在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门

“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经

常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式,

完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，

当然也就有完全不同的管理效果。

例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和

车间自行分配。这本来是一个很好的方法，结果呢？A部门主管自己

把奖金的90%拿了，B部门主管把所有奖金都分给了员工。这两个主管

谁好谁不好？因为A部门主管是个老干部，他能够控制自己的部门，

所以敢于大权独揽、中饱私囊；而B部门的主管是一位刚刚上任不久

的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖金都分给员

工们。

优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的，不会因为部门的

不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里

“改弦更张”，实施另一套不同的管理方法。

问题7：以“我”为本

在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的

权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模

式产生直接的影响。在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿,

层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。

最上面的是“大座山雕”-企业高层管理者，中间的是“中座山雕”-

中层管理者，最底下的则是“小座山雕”-基层管理者。我们经常会看

到：老总把副总叫来骂：“这个事情怎么会搞成这个样子？你是不是

没长脑袋！”副总把部门经理叫来骂：“怎么回事，让我挨骂？你这

个傻瓜！”经理把主任叫来骂道：“你这个白痴！”主任接着骂科长:

“你这个混蛋！”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿-结果

是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗？

问题8：无章可依，有章可循

很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也

就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。

今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元；第二天又出

一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；从即日起不得在公司

内进餐；从即日起……制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”

的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执

行？如何奖惩？公司没有人知道！而这些朝令夕改、随意制定的规章

制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。

问题9：“四无企业”

“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、

无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的

工作标准，无明确的工作计划。企业的工作目标是什么？工作程序是

什么？工作中应该达到的标准是什么？这个标准是如何制定的？许多

企业并不清楚。

在做每一项工作的时候，有没有工作计划？工作计划应如何确定？我

们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定

自己的工作计划。因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定

计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几

年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。

问题10：“舒适区”问题

每一个人都会有一个适合自己的“舒适区”，在这个区域里，他会感

到很舒服，很放松，但一旦走出这个区域，他就会不舒服。比如说，

刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。与

紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间就是我们的“舒适区”V

但是，无论个人还是企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你

要去达到这个目标的时候，就必须离开原有的“舒适区”；不离开原

有的“舒适区”，你就不可能达到新的目标。一旦离开了“舒适区”，

当然就会感到不舒服，但若是离开了“舒适区”，又达到了新的目标,

就会有一个非常关键的变化-你的“舒适区”被扩大了！企业如果不愿

离开“舒适区”，过了一段时间你的“舒适区”就有可能被别人吃掉

一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。

企业和个人都会有一个习惯的惰性。但不愿意改变、不愿意离开“舒

适区”的企业是不会有前途的，结果也是非常可怕的。近些年来，我

们有些中国企业抓住了市场机遇，有了一定的发展，于是就觉得自己

很好了，企业在管理上也不存在什么问题了。在这种“舒适区”的掩

饰下，企业的许多问题并没有及时暴露出来，当然也不会得到及时的

处理。但日积月累，一旦问题爆发时，企业已经来不及从根本解决这

些问题了，一些企业也就因此走向消亡。

中国有句话：“人无远虑，必有近忧！”企业一定耍知道自己的远虑

是什么，近忧是什么，我们只有及时地发现自己的“舒适区”，并及

时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。

问题11：总是忽略设计与学习，忽略过程与工具

在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里

面，我们许多中国企业总是忽略设计与学习！在新的管理体系面前，

我们的企业总是急于实施，急于看到管理的成效，但却很少关心整个

企业的全体员工对这个管理体系的认同度。中国改革开放20多年来，

我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系，

但结果却是成效甚微，原因就在于企业并没有认真对待管理的设计与

学习。急于实施，急于想得到成效，欲速则不达，这是我们许多企业

的通病。

我们许多企业在发现问题、找到方法、设计解决问题的过程、使用工

具这四个环节中，又往往忽略过程与工具。我们总是眼睛看到了问题,

马上就想解决，但却不去注意解决这个问题过程的设计，以及解决的

方法和工