第十章战略与组织结构

第10章：

战略与组织结构

presentby：胡大立到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。——柳传志有什么样的战略，就应该有什么样的组织结构。然而这一真理往往被人们忽视，有太多的企业试图以旧的组织结构实现新的战略。——戴尔·麦康基战略与组织结构的关系组织结构的主要类型及其发展模式了解与不同的战略相匹配的组织结构类型及其特征战略与组织结构是怎样进行调整的[学习目的][引导案例]2012年7月23日，阿里巴巴集团对外宣布将进行组织架构上的调整和整合。根据阿里巴巴集团董事局主席马云的邮件，阿里集团将从原有的子公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等七个事业群，并建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层，以此为基础构建出阿里巴巴集团CBBS（消费者，渠道商，制造商，电子商务服务提供商）市场集群。七个事业群总裁直接向马云汇报。而组织架构上的调整即是在此背景下展开的。历史上，阿里巴巴集团下属业务的升级已有多次，最近的一次是2011年淘宝拆分为一淘、天猫和淘宝网三个独立实体，并把整体战略升级为“大阿里战略”。按照此次调整规划，原阿里巴巴中国事业部将升级为阿里小企业业务，在原有企业间信息发布、订单采购和大额批发市场的基础上，为更多中小企业提供电子商务服务；原全球速卖通平台和阿里巴巴国际站信息平台整合，升级的品牌内涵，组成阿里国际业务。打造统一的以英语为基础、任意两国之间的跨界购买和贸易平台，帮助全球中小企业拓展海外市场。阿里国际业务和阿里小企业业务由于掌握了中国最好的生产厂家，最好的原材料、采购、工业品、零件源头供应商和服务商，最终同淘宝系的四个平台打通，变成互联网的供应链协同平台。而阿里云将解决海量数据的存储和计算问题，它要用最低的成本、最快的响应速度、最高的稳定性和快速的规模化能力，来保证电子商务未来对于数据越来越高的要求。这也是阿里巴巴集团建立CBBS电子商务生态链的一次突破，链条从消费者和渠道商在个人消费平台（淘宝、天猫、一淘、聚划算）网上交易开始，由企业贸易平台（阿里国际业务和阿里小企业业务）不断供货，然后渠道商再把消费者的个性需求反馈至制造商，并加以引导，为用户按需生产、柔性化生产，促进产业模式升级。所有的交易模式均离不开阿里云的保障。同时，电子商务服务将同时为这个链条上的各个环节提供服务。分析人士称，有效整个资源后再细分市场，最终搭建出一个完整的生态平台是可行也是必需的战略，这次的调整将会再度将资源和数据梳理得更加清晰，建立起在底层的协同和共享，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步实现在平台基础上的业务升级。第一节企业组织结构的类型一、组织结构组织结构指明了公司正式的报告关系、程序、控制、授权以及决策制定过程组织结构指明了公司战略下，管理者应该做什么工作以及如何去做。为了支持战略的实施，组织结构应该关注组织任务的完成过程二、组织结构常见类型1、直线制组织结构直线制组织结构是最早出现也是最简单的一种组织结构形式。它就是一种企业组织中所有职位实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受上一级的指示，各级负责人对其下属部门的一切问题负责。组织并不设立专门的职能部门，所有的管理职能基本上都由各部门主管自己执行。二、组织结构常见类型1、直线制组织结构厂长车间主任A车间主任B班长1班长2班长3班长4工人1工人2工人3工人4工人5工人6工人7工人8优点管理结构简单，管理成本较低统一指挥，统一领导，决策迅速，战略容易贯彻权责分明，关系明确缺点没有专业化分工，不易提高管理水平和效率对主管的知识和技能等水平要求较高、较广，致使一般人很难胜任组织缺乏横向的沟通综上：直线制组织结构适用于规模较小、员工数量较少、生产技术较单一的企业，特别是对于初创期的企业而言。但是，随着企业的扩大和发展，这种形式的组织结构就会慢慢消失在企业中。从这点我们可以看出，企业的组织结构并不是一成不变的，它会随着企业的变化而变化，有时候还会根据市场环境的要求而有所改变。组织结构常见类型职能制组织结构职能制组织结构是按业务活动或技能要求分设专门的管理部门而形成的组织结构。这种组织结构中，各级主管把相应的管理职责和权利交给相关的职能部门，各职能部门拥有相应的职责和权限，可以按各自的任务向下级发号施令。所以，下级部门除了接受上级直线主管指挥外，还同时接受上级各职能机构的领导。组织结构常见类型职能制组织结构厂长职能部门A职能部门B车间1车间2车间3车间4优点便于发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补了直线领导管理能力和知识水平的不足，提高管理整体实力和工作效率一般而言，这种组织结构适合于那些生产技术比较复杂、管理工作比较精细的企业缺点不利于培养综合性的管理人才容易出现多头领导，多头指挥组织结构常见类型事业部制组织结构事业部制又称“M型”组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，因此，又有“斯隆模型”之称，它是一种高度集权下的分权管理体制。一般而言，大型企业会把生产经营活动按照产品或地区进行划分，建立不同的事业部，形成企业集中决策，事业部独立经营的管理模式组织结构常见类型事业部制组织结构总经理职能部门1职能部门3职能部门4事业部1事业部2事业部3职能部门A职能部门B财务生产营销职能部门2优点管理层能摆脱日常琐事，将精力集中于组织的战略决策和长期规划上来当分权，有利于调动各事业部及工作人员的工作积极性事业部独立进行经营活动并承担责任，利于培养经理人员树立全局意识和锻炼高级管理人才有利于企业中各事业部之间的相互竞争，促进企业整体发展缺点出现职能机构重叠设置，造成管理人才浪费，管理成本上升，管理效率下降由于各事业部是同一级别，只对自己和上级负责，容易造成本位主义相互之间的协作被弱化了，不利于企业总体战略目标的实现组织结构常见类型矩阵制组织结构企业为了完成某项专门任务．需要从各相关职能部门中抽调部分工作人员，由他们联合组成专门任务小组。专项任务小组由专人负责，小组里的工作人员受原职能部门和任务小组的双重领导，在该专项任务完成后，各自回原所在部门。如果企业中这样的专项任务小组有若干个，这种专项任务小组的横向关系与原来职能部门的纵向关系就组成了一个矩阵，这种组织结构称为矩阵制结构。矩阵制组织结构适用于以科技开发为主的企业，或者创新任务较多、生产经营复杂多变的企业组织结构常见类型矩阵制组织结构最高管理者职能部1职能部2职能部3项目A项目B项目C优点能够提高完成某一专项任务的效率，并且集成了各个专业人员一起，集思广益，提升任务的速度和质量有利于培养管理人才，一才多能有助于加强各专业人员的沟通、交流，相互学习、相互促进，共同提高企业战略目标的实现度缺点因为成员是临时抽调过来的，所以在原有隶属关系下，又接受新的上级领导的指挥，容易出现多头指挥，工作错杂等现象易出现责任不清，权责不明现象专项小组的临时性，会造成成员的不安全感，从而有可能影响工作进度第二节战略与组织结构的关系美国学者钱德勒在1962年发表的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即企业战略决定着结构类型的变化。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应从另一视角，即根据外在环境的变化去制定战略，然后再调整企业原有的组织结构。只有使组织结构与战略相匹配，才能有效地推进战略，成功地实现战略目标；与战略不相适应的组织结构，将会成为限制战略发挥其应有作用的巨大阻力。一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。一、组织结构与战略的相互关系1、组织结构追随战略钱德勒在《战略与结构》一书中认为，企业的发展呈现明显的阶段性特征。不同的发展阶段具有不同的战略，这就好比企业的生命周期一样，企业处在不同的生命周期会有不同的成长战略，同时，不同的经营规模也会呈现不同的组织结构。公司的成长战略与结构特征阶段1战略：低收入结构：简单阶段2战略：收入增加；实行垂直一体化（后向一体化或前向一体化）结构：职能制阶段3战略：扩张到新的相关产品——市场/地理区域结构：事业部制阶段4战略：扩张到国际化市场结构：国际事业部、全球矩阵制、全球职能制、全球产品事业部阶段1：企业处在初创期，一般是单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。企业的战略活动相对简单、单一，因此，它的组织结构也必然受到限制，通常是直线型的简单结构。但是，它有利于企业根据环境的变化随时改变经营策略，结构的变动也较简单。阶段2：随着企业规模的扩大，各经营单位间的协调就越高，并且对专业化的要求也很高，此时，只有职能制组织结构符合企业的发展要求。阶段3：此时，企业为了发展可能追求采取多元化战略，并且，因为企业已具有一定的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构下，为了保持各经营体的相对独立的自主权，企业通常采用事业部制结构。阶段4：企业经历了多元化的洗礼后，可能进军非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体和职能部门共存的结构或集团型组织结构，它们只受控于总部外，完全独立运作。战略具有先导性，组织结构具有滞后性2、组织结构对战略的制约作用战略的制定不可能脱离组织结构。战略制定需要在组织中进行，如果完全忽视现有的组织结构，将会导致企业组织混乱、资源分散，甚至运营停顿等不良后果信息传递离不开组织结构。企业战略的制定和执行都离不开倍息的搜集、传递等工作，而组织结构提供了信息传递的方式，决定着低层决策者以什么方式和程序把信息进行汇集并传递结上级管理者。战略的实施依赖于组织结构。适应战略的组织结构能提供战略顺利、成功的保障，不适应战略的组织结构则会成为战略实施的障碍和破坏战略的工具。二、组织结构与战略的匹配1、业务层战略与职能制结构的匹配（1）与成本领先战略匹配的职能制结构基本特征：简单的报告关系、较少的决策层和较简单的权力结构、集中化的公司员工和强调生产过程优化而不是新产品研发，这种职能结构有利于低成本的文化。成本领先职能制结构具备高度的专业分工，通过专业分工提高员工的工作效率，从而降低企业的成本。在成本领先者职能制结构中，通过集中化的员工来制定高度规范化的作业程序和规则，再由此引导各项工作的完成，这种可预知的规范化程序和规则能有效降低成本。（2）与差异化战略匹配的职能制结构实施差异化战略的企业希望把非标准产品卖给有需求的客户基本特征：相对复杂而灵活的报告关系、经常性使用交叉职能的产品研发团队、更加关注产品的研发能力，这种类型的职能结构有利于研发导向文化的产生。为了支持创新和不断追求新产品和差异化的新来源，这种组织结构一般不需要高度的专业分工，仅需要规范化的程序与规则。在这种组织结构中，员工之间可以经常就如何实现进一步差异化交换意见，产生新产品的构思，创造新的客户价值。2、公司层战略与多部门结构的匹配（1）与限制型相关多元化战略匹配的合作式多部门结构合作式是一种运用水平整合促使公司多个部门之间进行合作的结构。实施限制型相关战略的企业部门一般围绕产品、市场或两者兼有来形成。总裁政府事务法律事务研发战略规划人力资源营销财务产品部门产品部门产品部门产品部门产品部门合作式是一种运用水平整合促使公司多个部门之间进行合作的结构。实施限制型相关战略的企业部门一般围绕产品、市场或两者兼有来形成。合作式是一种运用水平整合促使公司多个部门之间进行合作的结构。实施限制型相关战略的企业部门一般围绕产品、市场或两者兼有来形成。实施限制型相关战略的企业在不同部门间共享某种或某些企业优势，如产品能力、营销能力或渠道优势。部门间能力的共享产生了范围经济，而能力的共享有赖于合作。合作式采用各种整个机制推动部门间的合作，如集权化就是整合机制之一，通过把一些组织职能，如人力资源管理、研发和营销，集中于公司总部，促进部门间共享资源。（2）与联系型相关多元化战略匹配的事业部式多部门结构当公司各部门间存在较少联系或较低程度限制时，就产生了联系型相关多元化战略，多部门结构中的事业部式能支持这种战略。事业部式组织结构至少由三个层次组成：公司总部、事业部、事业部内部的部门群。在事业部式多部门结构中，同一事业部内的部门间是相互联系的，而不同事业部下的部门间没有联系。同一事业部内的部门间共享产品或市场能力，产生范围经济和可能的规模经济，所以，也需要运用部门间的整合机制。（3）与不相关多元化战略匹配的竞争式多部门结构竞争式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。与合作式结构不同，竞争式结构的不同部门间不再共享企业优势，因而竞争式结构的部门不再采用整合策略。三大好处：

可识别出最具潜力的技术，便于公司将资源分配给技术上最有前途的部门；

可促使各部门挑战现状和惯性，促进企业的改革；

能激发动力，和内部同行竞争与外部市场竞争者竞争的挑战性可以一样大。第三节战略与组织结构的调整一、组织结构调整与变革的基本原则1、战略是企业发展的纲要，指导企业未来的发展方向2、企业要有一个与战略具有较高适应的组织结构及先进的内部管理3、注重创新的问题二、组织结构调整变革方式1、激进式变革激进式变革是对组织进行超速的、大幅度的、全面的调整，其过程比较快，通过快速改变原有组织结构来达到目的。2、渐进式变革渐进式变革是对原有组织结构作局部的修补和调整。三、企业组织结构变化发展趋势1、虚拟组织2、扁平化组织3、网络化组织4、学习型组织1、虚拟组织虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织特征：现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。形式：没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。典型应用：创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构组织结构的虚拟化是指通过网络技术把组织所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。以实现一定的组织目