企业流程再造理论与实务

流程再造理论与实务北京工业发展咨询公司1一、企业流程再造兴起的背景二、流程再造的相关概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析2流程再造理论的产生背景1.亚当•斯密的劳动分工理论为企业的规模化生产提供理论基础。20世纪八十年代，西方国家进入后工业化发展时期（信息时代，知识经济，新经济），依照传统理论建立和发展起来的大型企业组织结构不适应新时期的新环境，暴露出一系列弊端，必须进行一场深刻变革。

“大企业综合症”：企业内部分工过细，层次多，机构多，人员多，流程繁复、僵化：

横向，分段管理，统一的过程支离破碎；

纵向，层层上报、逐级下达，信息传递迟缓、失真。 使企业丧失了适应市场变化的灵活性。运营成本增大、周期加长，对市场变化反应迟钝，企业效益下降。

3企业管理科层化

顾客(Customers)

行业竞争(Competition)买方市场、需求个性化、要求人性化服务、信息灵通、挑剔讲究日益激烈、淘汰无情，内容复杂、规则常新环境变化环境变化节奏加快、难以预测(Change)新时期新环境“3C”

要求企业具备灵活应变的能力，对市场变化、顾客需求迅速做出反应。提高这一能力就要眼睛向内找原因。4

2.企业经营管理理论的发展

为解决分工过细、流程繁复的弊端提供了坚实的理论基础，使之有可能取得突破：

全面质量管理（TQM）、适时生产（JIT）、看板管理、核心竞争能力、客户关系管理等。

3.现代信息技术的高度发展

网络技术信息沟通极为便捷，使企业能做以前想做但做不了的事。

决策支持系统（数据库、决策模型软件）信息共享，决策权下放，决策不再只是高层经理的事。

专家系统一个人可以完成多个部门的专家才能完成的任务。5企业流程再造浪潮

●美国学者迈克尔哈默(MichealHammer)和

詹姆斯钱贝(JamesChampy)从理论上总结了经验,合写了《企业再造》一书,

推动了一大批企业进行业务流程的改革.其核心内容是业务流程再造（业务流程重组）

BusinessProcessReengineering

简称BPR

该书在管理学界引起巨大震动，很快在西方发达国家掀起企业管理的变革热潮，被称为“第二次管理革命”。据1994年的一项调查，600家欧美大企业，70％正在推行流程再造，其余的有50％正在考虑。6管理流程的变革与创新

迈克尔哈默

对

流程再造（BPR）的具体定义是：

对组织的业务流程做根本的重新思考和彻底的重新设计，以求在质量、成本、业务处理周期等绩效指标上取得显著的改善。

要点：反思根本性问题，

彻底地翻新业务流程，

以达到大幅度提高绩效的目的。7对我国企业具有现实意义1．许多国有企业的组织结构陈旧、落后，急待变革。2．现代信息技术在企业中的系统应用初步兴起，需要借鉴先进经验。

我国一些企业在90年代中后期开始探索流程再造问题，如：●深圳华为流程部●福建实达1998年，麦肯锡公司。●海尔1999年，以“市场链”为纽带的业务流程再造●上海易初通用机械有限公司●上海三菱电机有限公司8一、企业流程再造兴起的背景二、流程再造的相关概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析9

1、流程

流程是用于实现特定结果的一系列逻辑相关活动的有序集合。

l

以特定的结果为目标；

l

是一系列逻辑上相互关联的活动；

l

流程都有明确的投入和产出；

l

流程都有自己的顾客，包括内部顾客和外部顾客。

l

不要把企业流程简单地看成是一条线，它其实是一种管理网络。

流程是管理流动和经营活动的裁体，是对部门及个人职责、行动的具体定义；流程是组织联结市场及客户，同时将组织内各部门及其职能与个人联系起来协调工作的纽带，是建立市场竞争力的基石。10为了适应现代市场竞争环境，企事业单位不仅要关注内部的职能，更要考虑内部管理与业务运作的流程。流程与职能是组织结构的两个方面，如图所示。随着信息技术的发展，市场竞争环境的变化，现代管理越来越重视流程的管理。加强流程管理可以有效地弥补等级制结构的不足。流程与职能的关系

流程是以客户为导向的，要求员工对最终客户负责，而不仅仅是对领导负责；

流程强调组织的整体效率；

流程管理可以有效地加强部门之间的横向协调。流程11面向流程管理和面向职能管理的特征比较特征传统的职能管理流程管理组织结构层次状关注的焦点是职能趋向扁平化关注的焦点是流程运营机制以职能为主存在职能界限不连续的流程运营局部最优以流程为主针对顾客的点对点管理简单的流程达到顾客服务、成本和效率的全局最优员工按职能安排专业技能分工工作以个人为中心对顾客有限的关注按流程来安排技能综合、多面手工作以团队为中心关注的是顾客技术由于职能界限而分离评价以职能目标为主计划和控制之间松散的连接在流程中被集成评价以流程目标为主针对流程的计划和控制沟通垂直方向水平方向企业文化职能贵族前线（市场）／后线（内部）隔开专业术语流程拥有主权整个流程以顾客为焦点传递服务的语言12流程与企业管理规章制度的关系

流程将规章制度串连起来。规章制度按专业管理分门别类制定，彼此有可能互不衔接。同一流程涉及多项业务、多种规章制度，可以发现并打通互相矛盾、脱节的地方。

流程与信息时代的特征和要求相吻合。规章制度以文字为主；流程以图表为主，简明、形象、直观；流程结构程序化、规范化、网络化，容易与计算机衔接。因此，流程是企业管理规范设计的核心。

132、流程的要素组成

流程包括哪些要素？一般的认识仅限于活动和程序二要素，即一个流程包括哪些活动，这些活动按照怎样的顺序来完成。二要素过于简单，可操作性差。一个完整的、有效的、能对实际工作起具体指导作用的流程描述应增加其它一些辅助要素加以补充。14流程十要素示意图输入输出活动程序流程主体工作标准协作要求考核办法信息载体相关制度工作方法网络接口流程15

⑴活动：即业务活动。流程中的业务处理节点，有大有小。⑵程序：事项的先后顺序，即工作步骤。⑶流程主体：流程中各部门、各岗位的责任、职权、工作内容。要求界定清晰、责任落实。⑷工作标准：●技能标准如上岗资格●过程标准如时间要求●成果标准如质量标准

流程的十要素16

流程的十要素

⑸协作要求。岗位、部门和公司之间等不同层次上的协作要求。团队组织、网络结构的特点。 ⑹考核办法。保证岗位职责、工作标准和协作要求得到全面落实的考核办法。不需要上级管理者介入，由参与者相互制约、相互协调。管理的高效率、自动化。⑺信息载体。各项业务活动输入、输出的信息所借助的载体及其具体形式。17流程的十要素⑻相关制度：针对整个流程，特别是参与部门多、业务复杂的流程所制定的制度，以及同流程有关的其它制度。

⑼工作方法：完成流程任务、履行岗位职责的科学、先进的工作方法作为标准，必须执行，以提高流程效率。⑽网络接口：表明一个流程同其它流程之间的关系。如输入、输出、旁路等使整个组织与管理真正成为一个流程网络。18

在实际操作中，每一个（种）流程图应标识出几个要素，这要根据该流程的特点，描述的目的等实际需要而定，并非都必须同时把十要素标识出来。

流程十要素说明，流程再造涉及企业组织结构的方方面面，必然会引起组织结构的大变动，需要进行以流程为中心的组织设计，因此，哈默又将其称为公司再造、管理革命。从中我们可以看出，企业流程再造决不是画几张流程图，而是以流程为导向的组织变革。几点说明193、流程分类与流程体系

根据流程的特点以及流程管理的需要，可以把众多的企业流程分类。

各种相关的流程结合起来，就构成了一个流程体系。

流程再造就是要建立符合企业实际、能增强企业竞争力的流程体系。

搞清流程分类是构建流程体系的前提条件。20

流程的分类

1第一种按在管理体系中的地位与作用划分⑴决策流程：进行战略决策，规划并拓展企业未来的流程。⑵主体流程：进行生产经营，实现企业基本职能的流程。如新产品开发、生产制造、市场营销等。⑶支持流程：为战略和经营流程提供支持、保障的流程。如人力资源、财务、行政后勤等。决策流程主体流程支持流程市场21决策流程战略规划流程综合计划流程财务管理流程人力资源管理流程质量管理流程后勤保障流程效益效率客户支持流程主体流程生产型企业流程体系图研发采购生产销售22第二种根据流程处理的对象划分⑴

物流：指从原料等资源的输入到成品的输出，转移到顾客手中的全过程。它是由物料采购、物料库存、生产转换、产品出库和产品销售活动组成的实物流程。每一个环节都伴随着有形实物的移动。

⑵

资金流：资金筹集、资金运用与资金分配的一系列活动构成的流程。⑶

人员流：

企业运作过程中，员工吸纳、员工运用及员工的变迁活动构成的流程。⑷

信息流：

对信息进行收集、处理及传递的流程。在企业的流程运作中，都不同程度地包含了上述四个方面，往往是各类流程的联合流程。23采购生产销售售后服务仓储市场调研研发物流人员流资金流生产型企业的主体价值链及流程示意信息流24第三种按组织管理层次与对象划分

⑴企业级流程

⑵管理模块流程不同管理领域，不同的管理子系统;如:人力资源管理流程。

⑶业务类别流程同一管理模块中，不同的管理业务;如:考核流程。

⑷具体操作流程每一具体业务的操作流程;如:面谈返馈流程。

·企业级—管理模块—业务类别—具体操作·优点：⑴从整体到局部、从粗到细地设计全部流程；⑵流程编号方便

25案例：东方通信股份有限公司

管理模块流程业务类别流程具体操作流程

战略规划管理战略规划总流程 02－内外部信息收集流程行业分析流程

SWOT分析流程企业特定战略制定流程战略实施计划制定流程战略实施计划的执行和改进改进流程战略联盟管理流程战略联盟缔结流程001009－战略联盟合作策略制定流程002战略联盟的实施监控流程003预算管理市场管理共23个模块26第四种按重要程度划分

关键流程一般流程从实施流程优化的角度来考虑，关键流程应当向符合以下两个条件：(1)对满足顾客的需要有重大的影响；(2)对组织的整体绩效水平有重大的影响。

优点：体现流程再造的策略思想，通过研究解决少数几个关键流程的再造：⑴投入少，见效快，起示范作用⑵提高流程再造的信心⑶摸索流程再造的经验27（1）管理流程、作业流程

其他分类方式（2）单体流程、综合流程（4）主体流程、支线流程（3）个人间流程、部门间流程、组织间流程284、流程图＊流程图是流程描述的工具＊流程有不同层次、多种分类，故流程图也有多种形式。

过程决策数据文档多文档起点准备联系离页流程图符号29一、企业流程再造兴起的背景二、流程再造的相关概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析30战略定位目标分解流程设计组织设计人员竞聘薪酬考核岗位评估（一）基于企业战略的组织变革31明确战略目标组织战略决定组织的经营方向、业务组合，也决定了组织的管理模式，从而决定业务和管理的流程，因此进行流程优化必须首先明确组织的战略目标及管理模式。组织以明确的目标体系来引导和协调组织成员的努力，使组织的整体绩效优化提高。32在5年内使本公司跻身世界500强……2002年：1、完成公司管理模式变革2、在润滑油领域成为中国第一3、进军石化提炼加工行业2003年：……2002年：1、建立完整的目标管理体系，全面实施目标管理2、年销售额超过40亿元，净利润超过3亿元，市场占有率超过50%3、投资X千万元建立一个年产XX万吨的新润滑油生产厂4、收购XX石化27%的股票，成为XX石化的控股方5、……企业目标细化举例33目标分解流程图上级本人下属具体措施下属目标具体措施具体措施转化转化细分细分本人目标上级目标34目标体系图公司目标A部目标B部目标C部目标a1a3a2b1b3b2c1c3c2a11a13a1235管理层根据企业内、外环境和条件制定企业目标。组织目标逐层分解至各部门、个人，使所有部门与个人的目标为组织目标服务。管理者事先与部属就工作目标和资源、条件、授权通过充分沟通，达成目标协议。部门主管和个人对目标的实现负责，自主选择合适的工作方法和过程。上级主管和组织系统均以目标协议作为考核员工工作绩效的主要标准。目标管理的基本思路36２．面向流程的组织架构

在深入分析现有业务及其流程的前提下，进行必要的组织结构的调整，建立精干高效的组织架构，然后基于调整后的组织架构将流程优化的理念具体化。流程对组织结构有以下一些要求：

（１）组织结构的扁平化管理层次过多，体现在流程中，就会增加许多审批和检查的环节，降低流程的运行效率。因此，流程优化要求组织结构的扁平化，对员工进行合理的授权，在可能的情况下，把决策权下放给任务的具体执行者。37

（3）组织结构的网络化。组织结构网络化具体内容有二：一是用特殊的内部虚拟市场手段，代替行政手段来联结各单位以及各单位与总部之间的关系，组成组织的内部网络；二是进行外部虚拟化经营，利用社会资源实现组织的部分内部功能，在全社会范围内进行资源的整合和优化配置，实现企事业的快速发展。

（２）简化部门设置，实现闭环管理一般而言，流程所经过的部门或环节越多，越容易产生协调上的困难，为了保证流程的流畅简洁，应当尽可能地减少流程所经过的部门或环节。为了保证流程的运行流畅，还应当明确流程中各部门的责任，并建立相应的考核方式，为流程的运行提供动力。38（4）组织结构的柔性化等级制的组织结构有其合理性，但是它也有僵化性的一面，具体体现为机构和人员的僵化。现代组织实践要求打破这种僵化的模式，实施团队化的管理方式，增强组织结构的柔性化。职工并不局限于具体的职能部门，而是可以根据工作的需要自由流动的。某个项目团队中的成员可能来自不同的职能部门；有些成员可以同时是多个团队的成员。团队管理的组织方式，促进了组织人员的合理配置。组织可以根据市场的需要，灵活地进行组织，这就体现了一种柔性。在不断变化的环境中，这种柔性化反映了组织的竞争优势。39（二）流程再造的基本原则－以客户为中心１．含义：以客户为中心是流程再造的出发点和落脚点，其目的是增强企业快速响应市场需求变化的能力，只有这样，企业在新世纪新环境下才有强大的竞争力。一定要彻底克服：从企业自我为中心的角度出发处理问题；因循守旧，拘泥于现有条条框框；部门立场、本位主义；

40根据企业外部：市场竞争、用户需求，设计、改进业务流程；根据企业内部：部门间、岗位间、工序间的客观联系，建立起服务链条；

下工序上工序后端部门前端部门支持系统生产经营系统（业务系统）总部机关基层领导员工

２．基本要求：41（三）流程再造的一般方法1．企业流程的识别在现行管理机制下,企业是以部门的分工为基础进行运作的,显现分明的是企业的职能,而并非流程,因此辨识起来有一定难度.

时间结果逆行辨识法：在识别一个流程时，首先确认流程的结果是什么，并找出该结果直接相关的事件或人员，然后再根据输入与输出的相应关系，逆向寻找和识别整个流程。2.企业流程的描述(1)绘制企业综合流程图；(2)逐次分解综合流程图；(3)再次对单体流程进行整合。423．流程优化的ESRIA原则：

（1）清除（Eliminate)（2）简化（Simplify)

（3）调序（Rearrange)（4）整合（Integrate)（5）自动化(Automate)

43（1）清除（Eliminate）：

首先进行企业的价值链分析，识别流程内的增值活动，并判断非增值活动是否为必要环节，如不必要，就予以清除。在分析设计流程时，对于流程的每一个环节或者要素，都问一下：“这个流程环节为什么要存在呢？”“这个环节所产出的结果是我们整个流程完成的必要条件么？”由此判断该环节是否应被清除。不必要的运输重复的活动频繁的跨部门协调过量的产出活动间的等待反复的加工反复的检验44（2）简化（Simplify)

清除了不必要的非增值环节后，对于剩下的活动中存在的：过分复杂的表格单据、

业务处理方式、沟通渠道等重新进行思考，进一步进行简化。

（3）调序（Rearrange)

在一些流程中，仅仅是改变活动的先后顺序，也就是活动之间的逻辑关系，即可起到提高运作效率和企业绩效的作用。

45班尼顿公司服装生产流程优化丝线染色销售时间冗长难以跟上流行变化库存增加的风险剪裁款式及颜色先染织布缝制商品策划46班尼顿公司服装生产流程优化织布销售时间较短颜色策划剪裁缝制布的染色款式策划后染休闲装特点：一定时期内，服装款式的变化较少，而图案花样和流行色变化较快。半成品47（4）整合（Integrate)在对流程的任务体系经过充分的简化之后，还要对这些被分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯，更好地满足顾客需求。

A活动、执行者在条件允许的情况下，赋予一个人完成一系列简单任务，而不是分别交给几个人，可以大大加快业务处理速度。首要一点是工具和方法的变化，使流程承担者对任务和信息的处理能力大大提高，原先由多人完成的任务，现在一个人就可轻松完成。“个案经理”（CaseManager）B顾客将性质相近的客户用统一的流程进行处理；提供增值服务，与顾客形成经营联合体。

C供应商消除企业与供应商之间一些不必要的官僚手续，整合订单流、发票流甚至数据流，实现适时管理（JIT）。48美国通用电话电子公司电话维修业务流程优化原流程用户电话报修修理科职员记录检测技工查验公司总机或电话线路检测技工向技术员或调度员报告结果调度员安排维修工人维修工人同用户约定上门维修时间49新流程顾客电话报修顾客事务专员查验公司总机或电话线路排除故障顾客事务专员安排维修工，并同顾客约定上门维修时间效果：时间大大缩短当时解决率大大提高0.5％40％美国通用电话电子公司电话维修业务流程再造50

自动化是指企业流程再造必然要伴随着信息化建设：主要原因：1、流程再造是受现代信息技术飞速发展推动的结果。2、只有充分运用现代信息技术才能实现流程再造。

MRP物料资源计划管理系统

MRPⅡ制造资源计划管理系统

ERP

企业资源计划管理系统

CRM客户关系管理

SCM供应链管理

CIMS计算机集成制造系统

（5）自动化(Automate)51市场状况医药政策用户信息供应商信息竞争对手信息信息采集平台市场需求数据库用户权限数据库企业信息资料数据库企业资源计划系统（ERP）数据服务器采购管理库存管理生产管理销售管理财务管理人事管理辅助决策防火墙应用层核心层服务层统一规划将串行的信息流变为并行的信息流，大大提高了企业运营效率。52几点说明管理信息系统仅仅是一个管理工具，其作用的充分发挥必然建立在企业良好的管理基础之上。流程的信息化改造，应遵循“二八原则”，即在总体规划、分步实施的原则下，对实施成本小、见效快的流程进行信息化改造。目前比较成熟的：进销存、财务、OA系统等。ERP的核心在于生产制造环节的信息化处理，成功率不高。53IBM信贷公司顾客贷款申请业务流程再造

顾客贷款请求现场销售员向公司汇报听汇报人记录客户融资申请信贷部专家核查顾客信用状况经营部修订标准贷款合同核价员确定贷款利率文秘科行政主管汇总发出报价信现场销售代表顾客54新流程顾客贷款请求现场销售员打电话（综合）办案员进行业务处理现场销售员顾客专家系统再造的效果：由7天减到4小时处理业务数增加100倍

IBM信贷公司顾客贷款申请业务流程再造

55

(四)

BPR（BusinessProcessReengineering）

与

BPI（BusinessProcessImproving）

流程再造严格地说，应该是彻底地重新设计，但由于企业具体条件不同，可以采取不同的操作方式。基本可以归纳为以下三种类型：

激进式全面彻底，较短时间。难度大，失败率高。海尔、实达改良式局部流程及有限的组织机构再造、改进、改善。

分步改革式（折中式）先搞关键流程及企业组织结构改革，然后再逐步扩展，较长时间里完成全面改革。即先试点、后推广。既有利于摸索经验，又能彻底解决问题。整体再造与局部再造的关系。后两种风险小、见效快，建议采用。56(五)关键流程的选取原则

从现实情况来看，企业的内部并非每一个流程都因为低效率而需要改造。所以，要再造流程应该有一定的选择性