OD组织发展和组织诊断课件

組織發展與組織診斷OD管理何為組織診斷？管理人員、研究人員或咨詢顧問，運用一些概念化的模型和實用的研究方法，來評估你們組織當前的健康狀況，發現已存在的或潛在的問題，從而提出解決問題的方法，迎接挑戰，最終提高組織整體績效的整個過程。組織什麼情況下會啟動組織診斷？1、品質下降、工作拖遝、生存危機，以及其他組織無效性的現象。2、產品需求和整體收益下降，客戶不滿，外部利益相關者有怨言。3、人力資源問題，比如員工跳槽頻繁，薪酬競爭力下降，員工壓力與健康問題，組織規模縮減之後士氣低落，組織規模壯大後帶來的管理困難，跨區域擴展帶來的文化多元問題。4、市場和政策法規發生根本性變化所帶來的挑戰。5、重要轉型期所面臨的困難——由私有式企業向公眾企業（上市）過渡，企業兼併重組過程中的困難。6、啟動或完成複雜專案所遇到的麻煩（如傳統企業向互聯網轉型和建立創新產品團隊）。進入或偵查

組織狀況診階段 斷與回饋簽約企業相關人員與諮詢顧問相互介紹、瞭解尋找供應商、比價與方案對比階段共同制定方案目標、步驟專案執行回饋&調整結果評估諮詢顧問在這個過程中會盡可能多的與企業相關人員互動，以獲取組織人際關係圖譜、權力關係圖譜和對諮詢方案的態度等方面的感性認識；並查詢組織相關歷史、目標和近期運作的相關文檔和報導，根據這些資訊，對組織的需求、優勢、改進和變革能力等作出初步的診斷組織診斷的流程組織診斷——一種干預活動諮詢顧問通過組織“診斷專題研討會”、“診斷結果彙報會”、“一對一溝通訪談”等形式，介入組織日常活動，影響組織成員對變革的期待，並且影響了組織成員對他們自己以及他們組織的看法。（Argyris，1970）專案之前為何需要做調研溝通？前提假設是什麼？如果組織成員的權力和地位的差異縮小，交流公開，一起參與決策，團隊合作，共同發揮大家的潛力，那麼組織有效性就會得到提高。

（Strauss，1976）——你在推動內部某些項目的時候，你會怎麼做？專案開展前，你可以採用的干預技術：•

人力資源：通過培訓計畫或課程，改變或選擇技術、態度和價值觀；招募、挑選、討論、安排；強調管理和保健計畫。•

行為和過程：改變互動過程，如決定的作出、領導、交流、培訓、團隊建設、過程諮詢、第三方干預以解決衝突；回饋調查資料，以便進行自我診斷和行動籌畫。•

組織結構和技術：重新設計工作、管理流程、激勵機制、工作分工、合作機制和工作流程。•

組織目標、戰略和文化：通過專題討論會和培訓，促進組織目標的明確化和戰略的形成；促成部門與部門之間的協作關係；考察和變革組織文化（價值觀、規範和信仰）。諮詢顧問的特徵：•

著眼於迅速發現影響組織狀況的可變因素，即使這些因素無法解釋大部分的差異，也不是研究人員認為最重要或最感興趣的東西。• 鼓勵組織成員參與研究。•

運用不太複雜的研究設計和方法（如較為簡單的抽樣程序，以少量的開放式可觀察專案代替眾多預先編碼的封閉式問題，較少的控制變數）。•

在收集、分析資料以及形成結論和提出建議時，除了依賴科學方法以外，需要更多地依賴預感、經驗和直覺。•

在診斷研究對於組織的影響、對於組織成員的需求等問題上不能保持中立。做好組織診斷的三個關鍵過程建模方法進入簽約研究設計資料收集分析回饋企業相關人與顧問探討變革的目的；企業介紹所面臨的問題和挑戰；顧問評估將不同類型的研究相結合的可能性，以及可能得到的回饋；顧問對組織的優勢與問題作出初步預測。顧問與企業洽談，就診斷的結果、專案目標、進程及雙方之間的關係達成共識。制定調研方法、測量流程、抽樣方案、分析方案、管理流程等。通過訪談、觀察、問卷調查、文檔資料分析、小組討論、專題討論會等形式收集資料顧問分析資料，總結研究結果；顧問對資料分析及研究結果進行解釋，準備回饋材料。顧問向企業相關人（特別是決策者）介紹研究的結果；回饋包括明確的建議或較為全面的調查結果，以便促成相關的討論、決定的作出和制定後續相關行動計畫。組織診斷的過程目的設計支持與合作參與回饋研究的目的是什麼？如何界定研究目的？怎樣評估研究結果？將要研究的主題、需求和問題是什麼？研究設計和研究方法會給組織成員帶來怎樣的影響（考慮諸如將要研究的組織特徵，收集資料過程中涉及的部門和個人，資料收集技術的類型等）？誰宣導和支持這項研究，企業將提供什麼資源？其他組織成員以及外部利益相關者對這項研究採取什麼態度？在設計這項研究以及在收集、解釋、回饋資料的過程中，組織成員將起到怎樣的作用？何時、怎樣、以何種形式進行回饋？誰將接受這項研究的回饋，他們將怎樣運用這些資料？組織診斷過程涉及的問題組織診斷的建模模型一般工具與模型組織評估目錄（Organization

Assessment

Inventory，OAI）密西根組織評估問卷表（Michigan

Organization

AssessmentQuestionnaire，MOAQ）組織評估調查（Organization

AssessmentSurvey）組織配合性測驗（Organization

Fitness

Profiling，OFP）Burke-Litwin

模型和調查（Burke-Litwin

Model

and

Survey）專門的工具與模型人力資源計分卡（Human

Resources

Scorecard）國家組織調查（National

Organization

Survey）• 文化考察• 小組診斷調查• 組織發展和團隊建設測量工具多因素領導問卷表（Multifactor

Leadership

Questionnaire）診斷問題1.

解釋問題的初始狀況：委託人起初怎樣界定組織或單位所面臨的問題、需求和挑戰？委託人理想的組織狀況是怎樣的？2.

重新界定問題：怎樣重新界定問題並使其能夠接受調查，進而獲得行之有效的解決方法？診斷的焦點問題是什麼？組織的理想狀況是怎樣的？診斷將使用的組織有效性的定義是什麼？怎樣通過解決問題以提高組織的有效性？3.

理解當前的狀況：什麼樣的個人、群體和組織的組成部分受到重新界定的問題的影響最大，並且最有可能參與解決問題？問題正在如何處理？相關組織成員怎樣界定問題並且建議如何解決？4.

明確變革的支持力量和反對力量：內部和外部的哪些群體或情況帶來了組織變革的壓力？抵制變革的根源是什麼？

最受問題及其解決方案影響的個人和群體作了怎樣的準備，並具備什麼樣的變革能力？他們是否擁有共同的興趣和需求，從而使他們有基礎通過合作解決問題？5.

探討有效的解決辦法：什麼樣的行為模式和組織安排最容易變革，從而使問題得到解決並提高有效性？什麼樣的措施最可能取得預期效果？分析的層次是提出建議的依據。人們的態度、動機和工作表現等問題集中反映在個人層次上。那些涉及面對面關係的則屬於人際關系層次。團隊層次上的問題涉及小型組織或工作單位的運作和實踐。分部層次的問題，涉及一個大型組織內部的主要子單位（分部、分支構或工廠）的管理，以及各分部內部諸單位之間的關係。分析層次的選擇應該反映問題的本質、診斷的目標以及組織的定位。比如較高層次上的現象支持或阻礙較低層次上的變革。分析的層次範圍在進行一個寬泛的個體層次的診斷時，應該努力考慮組織內部與人們表現和情感相關的主要因素。寬泛的研究可以揭示問題的根源，找到潛在的解決問題的辦法。組織診斷的方法由任務的性質決定的有限的實踐範圍內選擇最嚴格的方法。無論在診斷中運用什麼技術，都要注意避免過分講究方法，有時只需要對某個具體現象做出粗略的評估。1.

涉及收集與某些重要標準有關的資料，以便各個單位之間或整個組織之間可以進行比較。2.

運用數據資料的多元統計分析找出與一個具體的組織問題（如工作品質、員工流動）或是某些理想結果（如產品革新、用戶滿意度）相關的原因變數。3.

運用實地定性研究技術勾勒一個小型組織或子單位的運作輪廓，獲取有關細膩的、難以測量的特性的深層次材料。詳見下表收集診斷資料方法比較方法優點缺點問卷法：自填式問卷，封閉式問題易於進行定量分析和概括；嚴謹、中立與客觀地收集新資料

的最經濟最快捷的方法；適用

於大型抽樣調查、重複測量、在不同單位之間或不同的規範之間進行比較；標準化的測量工具包括前測專案，反映診斷模型並有利於確立科學的研究態度難於獲得有關結構和行為的資料;缺乏情境塑造行為的信息；不適於微妙

敏感的問題；缺少人情味；存在如下風險：無回答、帶有偏見或無效回答，過分依賴標準化的測量和模型訪談法：訪談問卷或訪談提綱上的開放式問題能夠涉及許多主題；在訪談之

前及其過程中可以修改；能夠交流感情，建立信任關係；資料豐富，便於理解訪談對象的觀點和看法成本高,難以進行大樣本的調查；受訪者持有偏見的或按社會贊同的觀點回答；回答不具有可比性；難以對開放式問題的回答進行分析；為了適應受訪者而對訪談進行調整，從而影響訪談結果的嚴謹性觀察法:對人和工作場所進行結構式或開放式的觀察資料不受人們自我陳述及其偏見的影響；擁有具體情境以及情境效應的資料，擁有難以測量的主題的豐富資料（如突發行為和文化）；具有形成新的見解和假設的資料有些現象很難觀察；成本高且耗時；觀察者有偏見，信度低；可能影響被觀察者的行為；難以分析和報告；不精確，顯得不科學專題討論會、小組討論法：

討論群體過程、文化、環境、

挑戰、戰略；由咨詢顧問或管理人員指導；模擬、練習擁有關於複雜而微妙過程的資料：互動激發創造力、團隊工作和策劃；擁有及時分析和回饋的可靠資料；成員參與診斷；可以進行自我診斷；諮詢顧問可以在人們之間建立信任和理解關係由於群體過程、歷史和領導的影響而產生偏見（如老闆抑制反對意見）；要求群體中具有較高水準的信任和合作；不深刻、不精確；可能出現膚淺的具有偏見的結果和作出沒有根據的決定診斷工具設計框架圖戰略導向管控模式關鍵職能機構設置運營體系企業文化組織變革管理組織有效性評價組織匹配性檢驗組織狀態組織狀態組織有效性組織實現其目標的程度，組織目標反映組織存在的原因和它尋求達到的結果。組織有效性可以用來評估企業對其戰略的執行力。組織有效性包括組織效率與組織效果兩個方面。戰略規劃/使命計畫舉措/服務目標業績/協作/培

預算和資源配置/技術養與發展評估/回饋組織有效性迴圈組織有效性與組織效率的差別組織實現其目標的程度，有效性是一個廣義的概念，在組織和部門層級之間可認為存在一個變化的範圍，有效性也評價多重目標的實現程度，無論是政府的還是企業的目標。指組織產出一個單位所耗資源的數量，它可以用投入產出率來衡量。如果一個組織用比其他組織更少的資源達到了預定的產出水準，它就可被稱為更有效率，效率常常會產生有效性。組織有效性組織效率效率和有效性有時是不相關的。一個組織可能具有較高的效率但不能實現其目標，因為它生產的產品可能是不需要的；同時，一個組織可能實現了其利潤目標，但是可能缺乏效率。區別組織有效性評價工具方法匯總衡量組織有效性的傳統方法組織內部活動及過程投入資金&資源產出產品&服務利益相關者評價法目標評價法系統資源評價法內部過程評價法123組織管控模式選擇組織效率的影響因素組織模式組織結構流程體系人力資源管理體系&制度企業文化領導力政策與法規區域經濟技術發展社會文化外部因素內部因素“硬體”（機制與資源因素）“軟體”（員工士氣因素）高效執行的基礎（能力）高效執行的條件（意願）*

“硬體”因素通過組織變革可以較快得到改善，而“軟體”因素則需要較長時間來進行培養組織效率的計算組織效率是組織為實現其目標所需耗費的資源數量，通常用投入產出率來衡量。投入（I）Input組織（F））Output產出（R人力（p）物力（m）財力（r）時間（t）產品（g）服務（s）R=F(I)=F(p,m,r,t,……)投入產出率：F(I)/I邊際收益（彈性）：dR/dI=F`=аR/аp+аR/аm+аR/аr+аR/аt+……組織效率的計算例子FIRR/I場景13個簡歷管道+電話系統1名招聘人員錄取1個新員工/每週1場景23個簡歷管道+電話系統2名招聘人員錄取2個新員工/每週1場景33個簡歷管道+電話系統5名招聘人員錄取4個新員工/每週4/5場景4智能人才篩選系統2名招聘人員錄取6個新員工/每週3邊際收益遞減對F進行改進提升了整體系統的性能如果把F看做是管理系統，通過改進F的內部結構（即對管理系統進行改善），不僅能夠提高效率也能整體提升組織生產力曲線的位置。案例：人力資本投資回報率分析人力資本投資回報率=薪酬費用+福利費用+培養費用營業收入-（營業支出-薪酬費用-福利費用-培養費用）=營業收入-營業支出薪酬費用+福利費用+培養費用薪酬費用+福利費用+培養費用+薪酬費用+福利費用+培養費用組織效率計算：人力資本投資回報率人力資本投資回報率（HR

ROI）=成本×100%企業在人力資本上每投入1元所獲得的回報，是一項衡量人力資本有效性的核心指標。專案回報專案成本回報-成本成本回報率（BCR）=×100%挑戰：我們如何定義人力資本投入的回報和成本？人力資本投資回報率的相關衡量要素成本（Cost）• 時間投入（Time）品質（Quality）滿意度（Satisfaction）：與生產力相關• 業績

VS.

生產力• 對業務優先順序的影響（例如：收益）• TTP（生產時間）衡量人力資源效果• 人力資源的運營效率• 人力資本的健康度• 財務評估的方式▶

基於成本的方法▶

市場化手段▶

基於收入的方法為什麼要關注HR

ROI？• 預估某個HR專案的最終收益，為決策提供量化依據• 可以較為正確的設定項目的期望值• ROI幫助專案管理者排定專案的優先次序人員招聘• 招聘成本• 廣告成本• 簡歷管理• 雇主品牌•

較高的保留率（較低的流失率）• 離職率下降• 每個層級的雇傭成本• 人均利潤率人員選拔• 獵頭費用• 招聘費用• 人崗匹配• 時間成本• 定向的流程• 同化• 管理•

人均稅前利潤（PBT）•

生產率：個人、團隊和組織• 生產力組織結構分析和崗位職責澄清人力資源管理模型組織澄清與職責分析職位說明書管理的總體模型經營戰略經營業績附加價值財務資源技術資源人力資源收益短期生產力中期連續性長期管理架構全貌戰略績效 附加價值財務資源管理模型技術資源管理模型人力資源管理模型預算投資監督績效評估控制經營風險資產明細流程資產評估績效評估生產率組織工程職位描述目標設定職位評估績效評估薪酬人才發展人力資源管理模型Role

Clarification職位描述Objective

Setting目標設定PositionEvaluation職位評估Performance

Review績效評估Compensation薪酬Person

Development人才發展Role

Clarification職位描述Objective

Setting目標設定Position

Evaluation職位評估Performance

Review績效評估Compensation薪酬Person

Development人才發展資源利用資源清點資源發展控制3個管理方面3個管理系統RoleClarification職位描述ObjectiveSetting目標設定PositionEvaluation職位評估Performance

Review績效評估Compensation薪酬Person

Development人才發展業績管理系統職位管理系統能力管理系統Position

Evaluation職位評估組織發展分析能力檔案組織績效評價業績結果的分佈組織優化層級結構企業目標分析目標的分佈組織分析職位職責地圖3個管理層次——層次1Role

Clar