能源项目风险管理 课件 2-能源项目风险规划管理

第2章能源项目风险规划管理概念内涵规划过程管理计划规划技术和工具2.1概念内涵项目风险规划，是在项目正式启动前或启动初期，对项目、项目风险的一个统筹考虑、系统规划和顶层设计的过程，开展项目风险规划是进行项目风险管理的基本要求，也是进行项目风险管理的首要职能。项目风险规划是规划和设计如何进行项目风险管理的动态创造性过程。该过程主要包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案与方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等。2.1.1风险规划的含义

2.1.2风险规划的需求与目的风险的特征至少是部分未知的；随时间而变化；是可管理的，既可以通过人为活动来改变它的形成和程度。风险规划的内容制定一份结构完备、内容全面且相互协调的风险管理策略并形成文件；确定项目实施风险管理的策略方法；规划充足的资源。风险规划的目的尽可能消除风险；隔离风险并使之尽量降低；制定若干备选行动方案；建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。2.1.3风险规划的任务项目风险规划阶段主要考虑的问题有：风险管理策略是否正确、可行？

实施的管理策略和手段是否符合总目标？项目风险规划主要工作包括以下两个方面：决策者针对项目面对的形势选定行动方案。一经选定，就要制订执行这一行动方案的计划。选择适合于已选定行动路线的风险规避策略。选定的风险规避策略要写入风险管理计划和风险规避策略计划中。

2.1.4风险规划的主要内容主要内容方法；人员；时间周期；类型级别及说明；基准；汇报形式；跟踪2.2风险规划过程风险规划标识了与项目相关的风险，所采取的风险评估、分析手段，制定了风险规避策略以及具体实施措施和手段。可以从内部和外部两种视角来看待风险规划过程：外部视角详细说明过程输入、机制、控制和输出；内部视角详细说明用机制将输入转变为输出的过程活动。

2.2.1风险规划过程目标当风险规划过程满足下列目标时，就说明它是充分的：

能从中看出主要事件和风险演化为问题的条件；重用成功的风险应对策略；优化选择标准；为每一个严重的风险采取下一步行动；建立触发机制。

2.2.2风险规划过程定义项目风险规划过程可以参考上图，该图描述了顶级过程的输入、机制、控制和输出。风险规划实现了将输入转变为输出这一过程的所有活动。

2.2.2风险规划过程定义风险管理规划的依据主要有：项目规划中所包含或设计的有关内容。如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等。项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。决策者、责任方及授权情况。项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。可获取的数据及管理系统情况。丰富的数据和严密的系统基础，将有助于风险识别、估计、评价及对应策略的制定。风险管理模板。项目经理及项目组织将利用风险管理模板对项目进行管理，从而使风险管理标准化、程序化。模板应在管理的应用中得到不断改进。

1、过程输入

2.2.2风险规划过程定义2、过程机制

机制是为风险管理过程提供方法、技巧、工具或其他手段。定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库是风险管理过程需要用到的机制。定量的目标表示了量化的目标；应对策略（如接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移等）有助于确定应对风险的可选择方式；选择标准指在风险管理过程中制定策略；风险数据库包含风险行动计划等。

2.2.2风险规划过程定义3、过程控制

项目资源、项目需求和风险管理能力约束着风险规划过程。项目资源涉及人、财、物、时间、信息等，项目资源的有限性决定了项目风险规划的必要性，同时也给项目带来了一定的风险性。例如，时间不够时，项目管理决策人员往往倾向采用加快进度的方法。项目需求对项目风险规划也有一定的影响，如需求不明确使项目风险规划的有效性大打折扣。风险管理能力直接影响到风险规划的科学性和可操作性。2.2.2风险规划过程定义4、过程输出

风险设想、阀值和风险管理计划是风险规划过程的输出。风险设想是对导致不尽如人意结果的事件和情况的估计。事件描述导致风险发生时必然导致的后果，情况描述使未来事件成为可能的环境。阀值定义为风险发生的征兆，预先确定的阀值作为表明需要执行风险行动计划的警告。风险管理计划是风险管理的导航图，告诉项目管理组织，项目怎样从当前所处状态到达所希望的未来状态。做好风险管理计划，关键是要掌握必要的信息，使项目组织能够了解目标、目的和项目风险管理过程。

2.2.3风险规划的过程活动风险规划的过程活动是将优先级排列的风险列表转变为风险应对计划所需的任务，是一种系统活动过程。风险规划的早期工作是确定项目风险管理的目的和目标，明确具体区域的职责，明确需要补充的技术专业，规定评估过程和需要考虑的区域，规定选择处理方案的程序，规定评级图，确定报告和文档需求，规定报告要求和监控衡量标准等。2.2.3风险规划的过程活动风险规划过程活动包括以下内容：

设定可能出现的严重风险；制定风险应对备用方案；选择风险应对路径；制定风险行动计划；确定风险模板；确定风险数据库模式。假设风险已经发生，考虑如何应对风险；假设风险将要发生，说明风险设想；列出风险发生之前的事件和情况。

批准权力负责人所需资源开始日期活动预计结束日期采取的行动取得的结果建立风险管理模板风险管理模板规定了风险管理的基本程序、风险的量化目标、风险告警级别、风险的控制标准等，从而使风险管理标准化、程序化和科学化。

表2-2-1软件项目合同的量化目标2.2.3风险规划的过程活动2.2.3风险规划的过程活动确定项目风险数据库模式项目风险数据库应包含若干数据字段以全面描述项目风险。数据库设计一般包括数据库结构和数据文件两部分，项目风险数据库应包括项目生命周期过程所有的相关活动。

表2-2-2项目风险管理数据库应有字段2.3管理计划风险管理规划的成果是形成一份风险管理计划文件。在制订风险管理计划时，应当避免用高层管理人员的愿望代替项目现有的实际能力。风险管理规划文件中应当包括项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划。

在风险管理规划阶段，应该根据风险分析的结果对项目风险形势估计进行修改。修改时应该对已经选定的风险规避策略的有效性进行评价，重点放在这些策略会取得哪些成果上。项目风险形势估计将最后敲定风险规避策略的目标，找出必要的策略、措施和手段，并对任何必要的应急和后备措施进行评价。项目风险形势估计还应当确定为实施风险规避策略而使用的资金的效果和效率。2.3.1风险管理计划的基本内容表2-3-1项目风险管理计划示例风险管理计划是风险管理规划文件的一个基础性文件，风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中，该文件详细的说明风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程的所有方面。

2.3.2风险规避计划所有风险来源的识别，以及每一来源中的风险因素；关键风险的识别，以及关于这些风险对于实现项目目标所产生影响的说明；对于已识别的关键风险因素的评估，包括从风险估计中摘录出来的发生概率以及潜在的破坏力；已经考虑过的风险规避方案及其代价；建议的风险规避策略，包括解决每一风险的实施计划；各单独规避计划的总体综合，以及分析过风险耦合作用可能性之后制定出的其他风险规避计划；项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划三者综合之后的总策略；项目风险规避计划是在风险分析工作完成之后制定的详细计划。不同的项目风险规避计划内容不同，但是，至少应当包含如下内容：2.3.2风险规避计划实施规避策略所需资源的分配，包括关于费用、时间进度及技术考虑的说明；风险管理的组织及其责任，是指在项目中确定的风险管理组织，以及负责实施风险规避策略的人员和职责；开始实施风险管理的日期、时间安排和关键的里程碑；成功的标准，即何时可以认为风险已被规避，以及待使用的监控办法；跟踪、决策以及反馈的时间，包括不断修改、更新需优先考虑的风险一览表、计划和各自的结果；应急计划；对应急行动和应急措施提出的要求；项目执行组织高层领导对风险规避计划的认同和签字。2.4规划技术和工具风险管理规划的主要工具是召开风险规划会议，参加人包括项目经理和负责项目风险管理的团队成员，通过风险管理规划会议，可以决定风险管理的方法、工具、报告和跟踪形式以及具体的时间计划等。有效的风险管理规划有赖于建立科学的风险管理机制，充分利用风险规划技术、工具。2.4.1风险管理图表风险管理图表是将输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具，它包含在风险管理计划中，以帮助人们能清楚的看到风险信息的组织方式。风险管理的3个重要图表是风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式。

风险核对表风险核对表将各个侧重点进行分类以理解风险的特点。

表2-4-1项目目标的风险影响等级分类2.4.1风险管理图表风险管理表格

风险管理表格记录着管理风险的基本风险信息。风险管理表格是一种系统的记录风险信息并跟踪到底的方式。任何人在任何时候都可用风险管理识别表，也可匿名评阅。风险数据库模式风险数据库表明了识别风险和相关的信息组织方式，它将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、产生排序和报告。

2.4.2项目工作分解结构工作分解结构图（WBS，WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观的表示出来。WBS单元的级别WBS单元是指构成分解结果的每一独立组成部分。WBS单元应按所处的层次划分级别，从顶层开始，依次为1级、2级、3级，一般可分为6级或更多级别。2.4.2项目工作分解结构WBS制定步骤一：根据项目的规模及其复杂程度，确定工作分解的详细程度。在工作分解时要考虑分解对象、使用者、编制者等因素。步骤二：根据工作分解详细程度，进行分解直至确定的、相对独立的工作单元。步骤三：根据收集的信息，对于每一个工作单元，尽可能详细的说明其性质、特点、工作内容、资源输出（人、财、物等），进行成本和时间估算，并确定负责人及相应的组织机构。步骤四：责任者对该工作单元的预算、时间进度、资源需求、人员分配等进行复核，并形成初步文件上报上级机关或管理人员。步骤五：逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序，即逻辑关系。步骤六：项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算，并作为项目预算基础。步骤七：时间估算及工作单元之间逻辑关系的信息汇总为“项目总进度计划”，这是项目网络图的基础，也是项目详细工作计划的基础。步骤八：各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划”。步骤九：项目经理对WBS的输出结果进行系统综合评价，拟定项目实施方案。步骤十：形成项目计划，上报审批。步骤十一：严格按项目计划实施，并按实践要求，不断修改、补充、完善项目计划。

2.4.2项目工作分解结构WBS在项目风险管理中的应用

在项目早期应及早建立WBS，以便为项目的技术和管理活动提供支持。在项目的寿命周期过程中，使用部门应将项目的WBS作为规划未来的系统工程、分配资源、预算经费、签订合同和完成工作的协调工具，应依据项目WBS报告工程进展、运行效能、项目评估和费用数据，以控制项目风险。2.4.3网络计划技术网络计划技术是利用图论和网络分析的方法编制和优化实施项目计划的一种艺术，是以缩短工资、提高效能、节省劳力、降低成本消耗为目标，通过网络图来表示预定计划任务的进度安排及其各个环节之间的相互关系，并在此基础上进行系统分析，计算时间参数，找出关键路线，然后利用时差，进一步改进实施方案，以求得工期、资源、成本等的优化。

2.4.4关键风险指标管理法一个项目风险事件发生，可能有多种成因，但关键成因往往只有