2023年电大现代管理学案例分析

管理学基础导学案例分析

第一章案例分析

案例I:升任企业总裁后的思索

郭宁近来被一家生产机电产品H勺企业聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他

回忆起自己在该企业工作二十数年H勺状况。

郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该企业工作，最初担任液压装配

部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，通过努力学习和监督长的协助，最终胜任了此

项工作。通过六个月多的努力，他已经有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时企

业没有提高他为监督长，而是直接提高他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配

单位的领导工作。

在他担任助理监督时，重要关怀的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经

理后，规定自己不仅要关怀当日装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月日勺规划，同步还

要完毕许多汇报和参与诸多诸多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历

后很快，就发现原有的装配工作手册应通过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。

由于该企业的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不常常修订，郭宇对此都完毕得很杰

出。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和协助他的下属工作

得更好，花更多的时间去参与会议、批阅汇报和完毕自己向上级的工作汇报。

在他担任装配部经理6年之后，企业负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便积极申请担

任这•职务。在同步此外5名竞争者较劲之后，郭宁被正式提高为规划工作副总裁。他自信

拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作H勺复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。通

过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。之后，他又被提高为负责生产工作口勺

副总裁，这一职位一般是有该企业资历最深、辈分最高的副总裁担任於J。目前，郭宁又被提

高为企业的总裁。他懂得，一种当上企业最高主管口勺人应当相信自己有处理也许出现的任何

状况的才能，但他也明白尚未到达这样的水平。想到自己明天就要上任了，此后数月的状况

会是怎么样？他不免为此而担忧。

问题：

1、你认为郭宁当上企业总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当

怎样去适应这些变化？

2、你认为郭宁直要成功地胜任企业总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉

得他具有这些技能么？试加以分析。

3、假如你是郭宁，你认为当上企业总裁后自己应当补上哪些欠缺，才能使企业获

得更好地绩效？

案例分析要点：

由于郭宁职位上升到了最高层，因此工作性质由本来的专业性到目前的综合性；由本来

的技术性工作到目前的见识、判断、战略、用人；由本来的单一性到目前的广泛性、复杂性

（生产、技术、人才、市场……），因此应当学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、

筹划、用人、组织、财务、资源分派等能力。

郭宁要成功地胜任企业总裁的工作，见识、判断、综合、筹划、用人、组织、财务、市

场分析、资源分派等能力是最重要H勺。他由于本来重要从事专业性、技术性管理，因此不具

有这些技能。

因此郭宁当上企业总裁后自己应当补上战略你、决黄、财务、市场、营销等知识和分析、

见识、判断、综合、筹划、用人、组织、资源分派等能力才能使企业获得更好地绩效。

案例2：工厂经理比尔德工作

比尔.威廉森是一家小型器械装备厂H勺经理。每天，比尔抵达岗位时都随身带着一份列

示他当日要处理口勺多种事务的清单。清单上的有些项目总是(a)总部的上级告知他亟须

处理的，此外某些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属汇报的不正常的状况，

这一天，比尔与往常同样带着他的清单来到办公室，他做的第一件事是审查工厂各班次

监督人员呈送上来的作业汇报。他的工厂每天24小时持续工作，每班次的监督人员被规定

在当班结束时提交一份汇报，阐明这个班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天

的汇报后，(bf)比尔一般要同他的几位重要下属人员一种早会，会上他们要决定对于汇

报中所反应的多种问题应采用些什么处理措施。

(c)比尔在白天也参与某些会议，会见来厂的各方面访问者。(gh)他们中有些事供

应商或潜在供应商销售代表，有些则是工厂的客户。此外，他有时也有某些来自地方、州

和联邦政府机构的人员。(d)总部的I只能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪

伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现某些问题，他会将这些

问题列入处理事项的清单中。

比尔H勺待处理事项H勺清单仿佛永远没有完结。比尔发现，(ej)自己主线无暇顾及长期

计划工作，而这些工作是他改善工厂的长期生产效率所必须要做的。他似乎(i)总是在处

理某种危机，却不懂得哪里出了问题。为何他就不能以•种使自己不这样紧张的I方式工作

呢？

问题：

1、试从管理职能的角度分析比尔的工作。

2、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完毕表1―2的各项内容。

表1-2比尔的）工作

本例中未明示但也许

管理者的角色本例中明示欧J活动活动口勺重要性排序

发生的活动

精神领袖

领导者

联络者

信息监听者

发言人

企业家

干扰应对者

资源分派者

谈判者

案例分析要点：

由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料阐明），从本案看比

尔在计划、鼓励、组织等方面做日勺还比较欠缺。

运用管理者角色理论来描述比尔欧J工作，并完毕表1-2的各项内容。

表1-2比尔H勺工作

管埋者的角色本例中明示的活动本例中未明示但也许活动的重要性排序

发生的活动

精神领袖C7

领导者f3

联络者d4

信息监听者a5

信息传播者b5

发言人7

企业家E1

干扰应对者I6

资源分派者J2

谈判者Gh8

第二章案例分析

案例1:管理理论真能处理实际问题吗

海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品企业的管理人员。海伦和乔负责产品

销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参与过在大学举行的为期两天的管理培训班学习。他们

在培训班里重要学习了权变理论、社会系统理论和某些有关职工鼓励方面口勺内容。他们对所

学时理论各有不一样的见解，现正展开剧烈的争论。

乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的1企业是很有用的。例如，生产工人偷

工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响

与我们町伏况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一种企业会受到环境口勺极大影响。

在油价暴涨期间我们还能控制自己H勺企业，目前呢？我们在销售方面前深入，都要通过艰苦

的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”

萨利插话说：“你U勺意思我已经理解我们确实有过艰苦的时期，不过我不认为这与系

统管理理论之间有什么必然的联络，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认

为这与系统理论是•致的。不过我并不认为我们就有采用系统管理理论日勺必要。我的意思是,

假如每个东西都是一种系统，而所有欧J系统都能对某一种系统产生影响的I话，我们又怎么能

预见到这些影响所带来的后果呢？因此，我认为权变理论更合用于我们。假如你说事物都是

互相依存口勺话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”

海伦对他们这样的I讨论表达了不一样%I见解。她说：对系统管理理论我还没有很好地考

虑。不过，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们此前也常常采用权变理论，不过我

没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我常常听到某些家庭主妇顾客讨论有关孩子怎样

度过周末之类口勺问题，从他们口勺谈话中我就懂得她们太采购什么东西了。顾客不但愿“逼”

他们去买他们不需要的东西。我认为，假如我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯

定会扩大我们的销售量。不过，我也碰到过某些截然不一样H勺顾客，他们一定要我向他们推

销产品，要我替他们在购货中做主。这些人也常常到我这里来走走，不过不是闲谈，而是做

生意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不一样的顾客。为了适应形势，

我常常都在变化销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”

汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。不过，有关系

统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。专家们都把自己的理论吹得天花乱坠，他

们的理论听起来很好，不过却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激动要素问题我也

不一样意。我认为泰罗在很久此前就对鼓励问题有了对的的论述。要鼓励工人，就是要根据

他们所作日勺工作付给他们珊劳。假如工人什么也没做，就用不着付任何酬劳。你们和我同样

清晰，人们只是为钱工作，钱就是最佳日勺鼓励

问题：

1、你同意哪个人的意见？他们H勺观点有什么不一样？

2、假如你是海伦，你怎样使汉克信服权变理论？

3、你认为汉克有关鼓励问题的见解怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？

案例分析要点

1.本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不一样的管理岗位，所肩负的工作

内容和职责不一样，因此他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不一

样。

乔从事销售管理工作，也许更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系

统理论中的内外原因互相联络与作用H勺观点来考虑销售。

萨利从事生产管理工作，也许更重视生产过程的持续性、规范性、程序性、纪律性，

因而更同意权变理论，即根据不一样H勺产品设计、工艺、时间、批量等规定来合理安排人员、

任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。

海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与多种顾客打交道，因而她认为权变理论

更为实用，即根据不一样顽客II勺特点采用不一样的促销方式。

而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关怀鼓励问题，由于管理对象是第

一线的J工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采用

奖勤罚懒。

2.要说服他人信服系统理论，重要应从系统的特性，即整体性、有关性、层次性、动态性、

环境适应性等并结合企业状况来阐明。

例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的J问

题，这些问题都是互相联络的，同步与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发

部都存在着互相关系，因此应以全局优化的系统观点来从事管理工作。

案例2：文化到位找到感觉

四川化成银华集团有限责任企业（如下简称银华企业）坚持一手抓生产经营，一手抓企

业文化建设，两者互为增进，企业保持持续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织

行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。

（一）认识到位

伴随经济体制改革的逐渐变化，银华企业这个棉纺织企业同我国大多数国有纺织企业同

样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的本源是什么？出路何在？银华企业调杳分析后

认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职业心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、

制度、措施已成为企业发展的桎梏，必须改革，把创立先进的企业文化引入经营管理

高度的重视带来自觉地行动。20世纪90年代至今，银华企业把企业文化建设摆在头等

位置。企业董事长、党委书记、总经理肯明东说：“在新口勺世纪，拥有文化优势，也就拥有

竞争优势。"全企、也各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。

（二）机制到位

银华企业创立企业文化狠抓了多种机制的J建立和完善。

首先，建立考核机制。结合企业实际，银华企业出台了15项实行细则，并实行量化考核。

另一方面，建立民主管理监督机制。银华企业把企业的产量、质量、成本、利润、发展规

划等重大状况定期公布，并通过探索形成企业、分厂、轮班三级公开制度，员工对应知口勺事

情了如指掌。

再次，完善分派制度，各个岗位的工作所有量化，员工对照公开栏公布U勺个人奖励、产品

产量和质量等状况就能算出自己本月的收入。

最终，建立人才选拔机制。银华企业坚持实行是个人才培养“工程”，仅“九五”期间就

造就人才560人。在选拔使用上，坚持德才兼备U勺原则，面向市场择优录取，同步实行公推

公选制度。

（三）

银华企业认为，企业文化的关键是培育先进的企业精神，并在员工中得到体现，培育日勺

途径是教育。

员工平常行为是企业文化的详细体现.银华企业重视对其进行引导和规范。首先，规定

各级党组织和管理人员掌握各自负责H勺状况，精确把握企业总体状况和员工详细状况。另一

方面，以先进经典引导群体行为。企业建立劳模培养制度，每年评比百名劳模。企业还常年

开展“巾帼建功”、“百千万无暇”、“操作明星”等竞赛。

抓住学习不放松。企业按照学习型组织U勺规定改造企业。坚持政治学习，每月两次。企

业年年均有职工培训规划，月、季有贯彻，”操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿整年

一直，形成多样，特色鲜明。

（四）投入到位

银华企业总经理认为，企业文化建设之因此叫做一把手工程，是由于他同经济工作同样,

投入是关键，没有投入就没有产出.

投入包括人、财、物的投入。企业虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工钱的力量

不仅没有减弱，反而得到了加强。

企业有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、

政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。

银华企业一直坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，企业就投资450万元，

先后实行“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”“锅炉脱硫除尘工

程”等项目。厂大门内外宽阔整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针•、质量承诺

牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅览栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各

班员工奖惩及当月的生产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室宽虹灯

闪烁，一片通明，形成了独具银华特色日勺企业文化气氛.

问题：

1、银华企业是怎样认识到企业文化的作用H勺？

2、银华企业在企业文化建设上做了哪些工作？

3、怎样认识企业文化的本质和作用？

案例分析要点：

I.银华企梯是候样认识到公根文化啊作用0<J?

答：①市场变化

②市场竞争，企业生存空间

③职工心态变化

④原有理念制度、文化的局限性

上述四个方面的变化规定银华企业发明新的理念价值观和作为方式

2.银华企业在企业文化建设.上做了哪些工作？

答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分派）促成新的行为方式

②抓教育（树楷模、抓学习）新口勺理念提高

③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等）

3.怎样认识企业文化的本质和作用？

答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中发明的具有本企业特色的精神文化

和物质文化。它由三个部分构成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的关键，是呈观念形

态的价值观、理想和信奉等。（2）制度文化。是企业文化日勺中间层，是把企业精神和物质文

化两者联络起来，使企业文化制度化、规范化的行为掂则。（3）物质文化。它是企业文化日勺

外围层，是呈物质形态的I产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在

形象的详细体现。企业文化的功能重要体目前：企业文化对企业员工H勺思想和行为起着导向

作用；对企业员工具有凝聚和鼓励作用；对员工行为具有约束和幅射作用。

第三章案例分析

案例3—1开发新产品与改善既有产品之争

南机企'也是一家牛产和销售农'业机械时企业，袁先牛是该企根啊点、裁。2023年，该企业

产品销售额为3000万元，2023年到达3400万元，2023年估计销售可达370（）万元。每当办

公桌前翻看这些数字、报表，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午乂是业务会议时间，袁先生召集企业各地的经销负责人，分析目前和此后的I销

售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋

向已经有所变化，企业应针对新U勺规定，增长新的产品种类，以适应消费者U勺新需要。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。他听完了各经销负责人

的意见之后，心里很快地盘算了•下：新产品的开发首先要增长研究与开发投资，然后再投

资改造既有H勺自动化生产线，这两项工作约耗时3—6个月。增长生产品种同步意味着必须

储备更多日勺备用零件，并根据需要对员工进行新技术口勺培训，投资又会深入增长。

袁先生认为，从事经销工作W、J人总是喜欢以以便自己的业务来考虑，不停提出推出新产

品的规定，却全然不顾品种更新所必须投入H勺成本。实际上，企业目前口勺这几种产品经营效

果还很不错.因此，他决定不考虑增长新产品的提议，目前的方略仍是改善既有产品。他相

信，减少产品成本、提高产品质量，制定具有吸引力打勺价格，是提高企业产品竞争力最有效

果的法宝，由「客户们实际考虑的还是产品口勺价值。尽管他已作出了决策，但他还是自愿听

一听顾问专家们的意见。

问题：

1、你认为南机企业的宗旨是什么、。请加以论述。

2、假如你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的提议？

案例分析要点：

根据南机企业I向性质，南机企业的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质

装备基础。

提议：1、根据近几年增长的销售业绩，阐明产品具有本应的市场潜力和需求，因此既有产

品，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，减少成本，保持市场份额，提高拥有

率。

2.、应根据市场销售人员向反应，立即深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用既

有产品H勺利润来加大进行新产品H勺研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。

第四章案例分析

案例4-1某制药企业的目的管理

一家制药企业决定在整个企业内实行目的管理，并根据目的实行和完毕状况，每年进行

一次绩效评估。实际匕该企业之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种措施。企

业通过对比实际俏售额与目的销售额，支付给俏售人员对应的奖金。这样，销售人员的实际

薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。

企业的销出额大幅度上升，不过却苦了生产部门，他们很难准时完毕交货计划。销售部

埋怨生产部不能准时交货，鉴于此，总经理和企业高级管理层日勺其他组员决定为所有部门经

理以及关键员工建立一种目的绩效评估系统。绩效评估系统中生产部门的目的包括准时交货

和库存成本两个部分。

企业请了一家征询企业指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就既有的薪资构造提出

改革的提议。企业改革方案中提到修改基本薪资构造，制定奖金系统，该系统与年度FW勺挂

钩。新II勺方案执行后，总经理期待可以看到销售业绩的提高。

然而不幸的是，企业的业绩不仅没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾深入加剧，尤其

是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测精确性太差，而销售部则埋怨生产部无法

准时交货。每个部门都在指责其他部门的问题。企业日勺客户满意度在卜.降，利润也在卜滑。

问题：

1、这家制药企业口勺问题也许出在哪里？

2、为何设定目『、J（并与工资挂钩）反而导致了企业佐部的矛盾加剧和利润下滑？

案例分析要点：

I.这家制药企业的问题也许出在哪里？

答：（1）目H勺管理在制定目的和考核指标时应充足听取不一样部门I句意见。

（2）推行目的管理要统一思想与认识

（3）目的分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目H勺，上层应做好目的

的平衡衔接协调关系

（4）目的实行中要加强对微弱环节口勺监控，发现问题及时监督有关部门协调处理，互

相谅解。

2.为何设定目的（并与工资挂钩）反而导致了企业内部叫矛盾加剧和利润下降？

答：在缺乏逐层民主设定目H勺并没有进行团体H勺目的协调的状况下，将目的I与工资挂钩，一

定会导致了企业内部的矛盾加剧和利润下降。

案例4-2某机床厂的I目的管理实践

某机床厂从1981年开始推行目的管理。为了充足发挥各职能部门的作用，充足调动一千

多智能部门员工的积极性，该厂首先对厂部和科室实行了目的管理。通过一段时间的试点后,

挖掘了企业H勺内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业的素质，获得了很好的经济效

益。

按照目的J管理的原则，该厂把目的管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目的制定

1、总目的口勺制定

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划日勺规定，并根据企业的详细生产

能力，提出了20**年“三提高”、“三突破”的1总方针。

2、部门目的H勺制度

企业总目的确定后，全厂对总目的进行层层分解，层层贯彻。各部门的分目的由各部门

和厂企业管理委员会共同约定。先确定项目，再制度各项目的指标原则。其制度根据是

长总目的和有关部门负责拟订、经厂部同意下达的各项计划任务。个部门的工作目的值

职能高于总目日勺中日勺定量目的值。同步，目的J的数量不可太多。各部门的目的分为必考

目的和参照目日勺两种。必考目的包括厂部明确卜.达的目日勺和部门重要B勺经济技术指标;

参照目的包括部门打勺平常工作目口勺和重要协作项目。其中必考目口勺一般控制在2-4®,

参照目的J项目可以多某些。目的J完毕原则由各部门以目R勺卡片口勺形式填报厂部，通过协

调和讨论最终由厂部同意。

3、目的的深入分解和贯彻

部门的目的确定了后来，接下来的工作就是目的的深入分解和层层贯彻到每个人。

（1）部门内部小组（个人）的目的管理。其形式和规定与部门目的的制定相类似，确

定目的也采用目的卡片的形式，由部门自行负责实行和考核。规定各个小组（个

人）努力完毕各自日勺目的值，从而保证部门目的的准期完毕。

（2）该厂部门目的的分解时采用流程图方式进行II勺、详细措施是：先把部门目的分解

贯彻到只能租，然后分解贯彻到工段，最终卜达给个人。

第二阶段：目口勺实行

该厂在目的实行过程中，重要抓了如下三项工作：

1、自我检查、自我控制和自我处理

目的卜片经主管副厂长同意后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由

于每个部门、每个人均有了详细H勺、定量的明确目的，因此在目的实行过程中，人

们会自觉地努力实现这些目H勺，并对照目的进行自我检查、自我控制和自我管理。

这种“自我管理”能充足调动各部门及每个人的主观能动性和工作热情，充足挖掘

各自的潜力。

2、加强经济考核

虽然该厂目日勺管理的循环周期为一年，但为了深入贯彻经济责任制，即对纠正目H勺

实行过程中与原目的之间的偏差，该厂打破了E的管理的一种循环周期只能考核一

次、评估一次日勺束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评估。这种加强经济考核口勺

做法，深入调动了广大员工的积极性，有力地增进了经济责任制的贯彻。

3、重视信息反馈工作

为了随时理解目FI勺实行过程中H勺动态状况，以便采用措施、及时协调，使目的可以

顺利实现，该厂十分重视目的实行过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈

措施：

（1）建立“工作质量联络单”，及时反应工作质量和服务协作方面的状况。

（2）通过“修正目的方案”来调查目的。内容包括目日勺项目、原定目的I、修正目

口勺以及修正原因等。在工作条件发生重大变化需要修改目日勺时，责任部门必

须填写此表。

第三阶段：目口勺成果评估

目的管理实际上就是根据成果来进行管理，因此成果评估阶段十分重要。该厂采用

了自我评价和上级主管部门评价相结合口勺做法，即在下一种季度的第一种月的10

H之前，每个部门必须把一份季度工作目的完毕状况表报送企业管理委员会。企业

管理委员会核算后，给与恰当的评分。如必考「附为3（）分，参照目H勺为15分。每

一项目的超过指标3%加1分，后来每增长3%再加1分。参照目的有一项未完毕而

不影响其他部门目的完毕的,扣3分,影响其他部门目的完毕的则将扣分增长到5

分。加•分增长该部门基本奖金日勺1%,减1分则扣该部门奖金日勺1%O假如有一项

必考目B勺未完毕则扣至少10%的奖金。

问题:

1、在目的管理过程中应注意某些什么问题？

2、目口勺管理有什么优缺陷？

3、你认为实行目FI勺管理时，培养科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机

制哪个更重要？

案例分析要点：

1.在目的管理过程中应注意某些什么问题？

首先目的分解要注意如下几点：1.目的体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上

到下越来越详细口勺特点。2.目的要突出重点，与企业总目的无关的其他工作不必列人各级

分目的。3.要鼓励职工积极参与目欧）分解，尽量把目的分解工作由“要我做”变为“我要

做”。企业职工的自我设计与参与是保证目H勺管理效益的重要一环。4.目的J分解完毕，要进

行严格口勺审批。明确责任，并承诺提供完毕目的日勺条件，保证目口勺日勺严厉性。在进行目日勺审

批时，要详细分析目艮I的科学性与可操作性。另一方面目时控制应注意如下几点：1.充足

发挥职工自我控制口勺能力必须将领导H勺充足信任与完善的自检制度相结合,保证企业具有进

行自我控制H勺积极性与制度保障。2.建立目的控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企

业生产的动态平衡。3.俣证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目的作出必要“勺

修正。4.发明良好的工作环境，保证企业在目的责任明确的前提下形成团结互助的工作气

氛。

再次，目日勺评估要注意如下几点：L首先进行自我评估。评估的内容，包括目的执行

方案、手段与否合适，条件变化状况，主观努力程度等。2.上级评估要全面、公正。对发

现的问题要分析产生的原因，找出处理问题的J措施，以便鼓励下级此后继续努力。3.目日勺

评估与人事管理相结合。人事考核要以目依J考核为基础，通过酬劳、升迁等体现奖优罚劣。

惩罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。4.及时反馈信息

是提高目的管理水平的重要保证。

2.目的管理有什么优缺陷？

概括起来目U勺管理重要有如下的长处：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企业

组织机构的改革：3.能有效地鼓励职工完毕企业目的；4.能实行有效的监督与控制，减少

无效劳动。

目日勺管理在应用中也有一定日勺局限性，重要表目前：1.目的制定较为困难；2.目H勺制

定与分解中的I职工参与费时、费力；3.目的成果的）考核与奖惩难以完全一致；4.企业职工

素质差异影响目H勺管理措施的实行。

3.你认为实行目的管理时，培育科学严格时管理环境和制定自我管理H勺组织机制哪个更重

要？

答：制定自我管理口勺组织机制更为重要。

①目的管理的性质决定了它是一种民主管理方式，从目H勺制定、目的实行到目的考核,

都属于自我管理；

②自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的积极性、积极性和发明

性。

③自我管理为基础并进行恶格的管理制定可以保持目日勺及考核的严厉性和公正性。

第五章案例分析

案例5・1：K集团的新行业进入战略

20世纪90年代初，中国彩电市场竞争剧烈。以生产通信产品而闻名欧JK集团却大胆地进

军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业日勺第三名、中国电子行业的第九名，且老式

产品的产销量继续稳居全国第一位，企成功业绩引人注目。

（一）行业选择：成败各占二分之一

从通信产品与彩电H勺资源有关程度来看，这两类产品之间技术与生产资源是低度有关

的，品牌资源是中度有关的，销售资源却是高度有关的。

从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初，中国彩电行业总体吸引力并不大：产品供

不小于求；市场竞争剧烈；政府放开彩电价格管制，彩电业进入市场化时期。在行业总

体吸引力大不得前提下，K集团通过广泛、周密的市场调查，找出了一种吸引力较大的

产品市场：大屏幕彩电。这是K集团成功地第一位原因，市场一一产品选择方略。

在开发新产品过程中，K集团针对中国市场口勺需求，分析了国内外同类产品日勺优劣势，

欲走出一条独特的设计路线：相对进口产品而言，减少某些中国市场不需要但费用较高

日勺装置和功能，从而大大减少了成本；相对国产产品而言，以国内使用的电路设计、外

壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品H勺质量水平。

（二）进入方式：扬长避短

K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。通过调查分析，K集团选

定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。

通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地

市场推广”方略口勺推进过程中，其市场拥有率节节上升。

（三）南北吞并：巩固市场地位

K集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。彩电业进入

规模竞争阶段。

K集团为巩固提高其市场地位，又吞并了几家企业，深入扩大了生产规模。

问题：

1、K集团在进行战略转移时是怎么样分析彩电市场H勺？

2、K集团进军彩电市场面临哪些风险？

3、为何说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？

4、K集团怎样在产品构造调整中实现了扬长避短？

案例分析要点：

LK集团在进行战略转移时时怎样分析彩电市场H勺？

答：①彩电行业分析：总体供不小于求，但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未

来前景广阔。重要是⑤收入提高导致生活质量提高；⑹家庭彩电更新换代规定；

。家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求；。新婚家庭需要；

因此K集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下，却发现和找到了市场的需求和产品H勺机

会。

2.K集团进军彩电市场面临哪些风险？

答；①竞争风险：彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入大屏彩电生产，使产业利润

水平减少，市场拥有率减少。

②价格风险。由于竞争导致大屏幕彩电销售价格下降，导致收益卜.降。

③替代产品风险(大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额)

④经营风险。

3.为何说K集团进军彩电市场是企业扩张战略H勺成功运用？4、K集团怎样在产品

构造调整中实现了扬长避短？

答：①K集团由通信向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中相差和有关的环节，完毕了在原

有的市场和在新的市场上推出新的系列产品，实现了战略扩张。

②K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合费生产方式。通过调查分析，K集团

选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。

通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地

市场推广”方略的推进过程中，其市场拥有率节节上升。20世纪9()年代初，中国彩电市场

竞争剧烈。以生产通信产品而闻名H'、JK集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中

国彩电行业H勺第三名、中国电子行业口勺第九名，且老式产品的产销量继续稳居全国第一位，

上述业绩阐明这一战略是成功的。

案例5-2：把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克・吐温曾经说过：把所有H勺鸡蛋都装进•种篮子里，然后看好这个篮子。

将这段话借用到企业经营上就是：选择一种有前景的行业，集中所有资源区发展，即实

行专业化经营。英特尔企业总裁安迪.葛洛夫时此深表同情，他领导的英特尔企业一直坚

守在微处理器行业，其产品的全球市场拥有率高达90%。中国格兰仕企业董事长梁庆得

也持有这种观点，被所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，成果发明了中国微波炉第一品牌!

格兰仕企业是怎样做到这一点的呢？

（一）以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕企业选择微波炉作为发展口勺唯一行业，是具有战略眼光口勺：

（I）20世纪60年代，微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及

期（1990年全世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟。

（2）微波炉在中国是曙光初现H勺行业，伴随大家电的普及和居民生活水平的提高及对

便利生活的追求，微波炉市场将是一种基数小、增长速度快、潜力巨大II勺市场。

（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不剧烈。

（-）大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕企业决定进入与原服装行业亳无关系H勺微波炉行业还是需要

魄力的。与多元化经营有很大不一样，格兰仕企业走的I是一条战略转移之路：1991年至

1993年，格兰仕企业首先逐渐关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另首先,

从日本、美国、意大利等国引进全套具有90年代先进水平口勺微波炉生产设备和技术，

进入微波行业。1993年，格兰仕企业生产出I万台微波炉并正式投放市场。

（三）集中所有资源，夺得全国第一

格兰仕企业奉行专业亿战略，没有采用“两面作战”2勺多元化方针，而是集中所有资源,

朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕企业副总经理俞晓

昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，因此我们集中优势兵力

于一点。”这是中小型企业经营战略I为理想选择：在企业实力不强、内部资源局限性的

状况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品作为重点，集中优势夺得市场地位，进

而成长为大企业。

1994年格兰仕企业微波炉产量为1()万台，1995年到达2()万台，国内市场拥有率为

25.1%;1996年产量上升为65万台，国内市场拥有率为34.85%；1997年产量靠近200万

台，市场拥有率为47.6%,高居全国国内外品牌榜首。

(四)高处足以胜寒

1997年10月18日，格兰仕企业宣布其13个品种的产品全面降价，降价幅度达29%~40%。

其成果是格兰仕微波炉在国内市场拥有率靠近50%,占据国内市场U勺半壁江山，而外国

品牌的市场拥有率下降到40%左右，国内其他品牌的市场拥有率则不到10%,行业元老

上海的“飞跃”、“亚美”的市场拥有率已跌至1%如下。

在市场拥有率超过国际通用口勺垄断点41%日勺基础上，格兰仕企业并没有满足，而是继续

扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目的实现后，格兰仕企业将成为全世界

最大规模口勺微波炉生产企业。

问题：

1、格兰仕企业进行战略转移的根据是什么？

2、格兰仕企业是怎么样成为微波炉大王的？

3、“把所有H勺鸡蛋都装进一种篮子里，然后看好这个篮子」这句话包括了怎么样H勺管

理思想？

案例分析要点：

1.格兰仕企业进行战略转移的根据是什么？

答：①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。

②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加紧，对•厨房卫生、对生活快捷和以便、

的J需求。

2.格兰仕企业怎样成为微波炉大王的？

答：①关闭、卖掉原有的嵌装生产线，把资源转移到微波炉；

②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；

③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。

④实行成本优先竞争战略，提高市场拥有率，打败竞争对手。

3.“把所有H勺鸡蛋都装进一种篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包括了怎样的管理思想？

答：①专业化管理

②精细化、集权化

③规模化管理

第六章案例分析

案例6-1

A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2023年停产近一年，亏损250

万元，濒临倒闭。2023纤初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂

长认真分析了工厂的现实状况，坚决决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂口勺管

理人员减掉3/4,充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推

行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采用“四统一”（统一计划、

统•采购、统一销售、统一财务）的管理措施：对墙地砖分厂实行股份制改造：对特种耐火

材料厂实行租赁承包。

改制后日勺企业像开足马力口勺列车同样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上

市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人提议投资

上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大

会的提议，坚决决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，

建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一份厂的两条老窑进行了技术改造，成果仅花费局限性200

万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地

砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多种品种的生产能力。2023年，国内生产厂家纷纷

上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人提议赶“时尚友此，郑先生没有盲目决策，而是冷

静地分析了市场行情，通过认真调杳论证，认为中低级卫生瓷欧J国内市场潜力很大，一味上

高档卫生能不符合国情，通过认真调查论证，认为中低级卫生瓷的国内市场潜力很大，一味

上高档卫生瓷不符合国情。于是通过市场考察，该厂新上了20多种中低级卫生能产品，这

些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上c

与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷企业，该企业也是一家国有中型企业，20世纪

90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，

由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。

2023年，经有关部门同意，该企业投资1200万元建立大断面窑生产线。但该企业为赶

市场时尚，不经论证就将其改建为混道窑生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时

市场时尚已过，因此投产后企业一直亏损。在产销无望的状况下，企业只好重新投入1000

多万元再建大断面窑，这使得企业元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。

几年来，该企业先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将此前

积累的数百万元自有资金流失得一干二净。

A建筑卫生究厂日勺由衰变强和B陶究企业日勺由强变衰形成了强烈口勺发差对比。

问题：

1、决策包括哪些基本内容？其中的关键环节是什么？

2、本案例中两家企业形成鲜明对比的I原因是什么？

3、科学决策需要注意哪些问题？

案例分析要点：

1.决策包括哪些基本内容？其中的关键环节是什么？

答：决策包括内外环境、条件分析•、提出问题、确定决策目区I、在调研预测基础上提出完毕

目的的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种措施进

行评价,从中选择一种最隹方案并组织实行,其关键环节是决策目的确定和方案H勺比较选择。

2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：原因：二家决策目的不一。A企业经市场调研分析，确定切实可行口勺目的（中低级次

卫生瓷）B企业盲目追求时尚，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。

3.科学决策需要注意哪些问题？

答：科学决策应注意①按决策程序办。

②把民主化引入决策，使决策方案更完善，实行更有积极性、积极性；

③市场调研、预测是确定决策目的，确定方案的基础；

④采用定性和定量结合的决策措施，保持决策的对的性。

第七章案例分析

案例7-1X媒体的组织构造

早上8：30分，当一般日勺上班族拎着早点走进企业的时候，X媒体资讯科技企业的经营

团体队员，早已坐在会议室和黄事长翁女士一起开会了。

“人才是企业最重要的资产.”翁女士说。

技术研究和营销是企业的两大支柱。总经理施先生负责芍领技术研发团体，翁女上卜分倚重

他对于网络未来趋势的分析和软件技术的研发；负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她

十分倚重。

此外，翁女士相称依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务的副总经理陈先生和担

任公关及发言人的副总经理李女士，这三个人被称为企业的铁三角。翁女士尊重他们的工作，

也善用他们的专长。怎样使科技人员理解营销，营销人员理解科技，使两者结合发挥乘数效

应，“最大的J秘密就是建立共同愿景”。翁女士说

对于互联网未来口勺发展，地充斥信心地表达：“我告诉他们，相信我，一定会成功。”翁女士

最大的愿景就是结合互联网路、销售渠道与广告媒体，使XX媒体成为亚太地区电子通路应

用服务商的领导品牌，成为这项愿景最重要的就是人才和资金。

案例分析要点：

1、X媒体的组织构造属于哪种形式？请画出组织构造图。

2、对于日新月异、竞争剧烈的网络行业，你认为X媒体的组织构造应怎样调整，才能适应

市场发展？

I.X媒体的组织构造属于哪些形式？请画出组织构造图。

答：X媒体的组织构造属于直线组织构造，见下图。

问题重要是:

①总经理只管一块，权责不对称:

②董事长难以超脱。

董事长

2.对于日新月异、竞争剧烈的网络行业，你认为X媒体的组织构造应怎样调整，才能适应市

场发展？

答：应调整为职能式的产业部制。

Eg人F7回心”在FT

案例7-2巴恩斯医院

10月日勺某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来，规定立即作出

一项新的人事安排。从戴安娜口勺急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因此要她立

即到办公室来,5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干部下去了。”她开始申述，“我在产科当护士长已经快四个月

了，我实在干部下去了。我怎么能干得了这项工作呢？我有两三个上司，每个人均有不一样

的规定，都规定优先处理。要懂得，我只是一种凡人。我己经尽最大的努力适应这种工作了，

但看来这是不也许的。让我给你举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常时事。像这样日勺

事情，每天都在发生

“昨天早上7：45,我来到办公室就发现桌上有张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）

给我的。她告诉我，她上午1（）点钟需要一份床位运用状况汇报，供她下午向董事长会作汇

报时用。我懂得，这样一份汇报至少要花一种半小时才能写出来、30分钟后来，乔伊斯（戴

安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来责问我为何我H勺两名护士不在上班。我告诉她雷

诺兹医生（外科主任）从我们这要走了他们，说是急诊外科手术正缺人手。需要借用一下。

我告诉她我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这样办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我利己让这

两名护士回到产科部。她还说，一种小时后来，她会回来检查我与否把这事办好了！我跟你

说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”

问题：

1、巴恩斯医院日勺正式指挥链是怎样的？

2、巴恩斯医院有人越权行事了吗？

3、戴维斯博士能做些什么来改善现实状况？

4、“巴恩斯医院的构造并没有问题，问题在于，戴安娜不是一种有效日勺监督者。”对

此，你与否赞同？说出你的理由。

案例分析要点：

1.巴恩斯医院时正式指挥链是怎样的？

答：

2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？

答：有，主任护士、外科主任越层指挥护士长

3.戴维斯博士能做些什么来改善现实状况？

答：①签订制度，并规定大家遵守

②加强沟通

4.“巴恩斯医院的构造并没有问题，问题在于，戴安娜不是一种有效口勺监督者。”对此，你

与否赞同？说出你的J理由，

答：赞同。①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管

②监管者应定浣长戴维斯，她要建立维护等级指挥链:

③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行.

第七章案例分析

案例8-1A电气企业员工的I绩效考核

A电气企业规模较大，效益不错。企业员工绩效一年评估一次。评估的措施是：企业将

评估的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属H勺每一种员工进行评估，企业不限定评

估方式，由各部门经理自行决定。

张迪是该企业销售部经理。在绩效评估期间，她总是与下属每一种员工单独会面，讨

论每名员工U勺工作绩效状况及她所作出的评估，这样员工就能清晰地理解经理对自己是怎样

评价的。她的评估方式非常有效，总能为员工找到需要改善的地方，并协助他们改善工作。

不过，从去年开始，她的评估方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的主管王力进行

评估会面时，她发现他抵触情绪很强。不接受任何批评。

王力是一种能力很强的管理人员，张迪不想失掠他。但去年张迪对他进行评估并指出

他工作上的局限性后，在这些方面他没有任何的改善。因此，今年张迪想换种评估方式：自

我评估。措施是将员工对自己口勺评估与班组长H勺定期评估相结合。在评估会面前一周，她发

给王力一份评估表格，让他自己填好并在会面时带上。会面那天，王力来H勺很准时，张迪看

了他对自己H勺评估状况，发目前他表中的每个项目上都为自己评了最高分，并在表格的最终

注明：他已经做好准备被提高为更有挑战性的职位上工作。

问题：

1、你认为自我评估效果怎样？应当怎样发挥自我评估的作用？

2、假如你是张迪，会怎样把握与王力日勺会面？

张迪为某一特定员工而变化她的评估措施，你怎样评价她的I这种做法？

案例分析要点：

I.你认为自我评估日勺效果怎样？应怎样发挥自我评估的作用？

答：自我评估只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目的明确，但制度程序不易

规范或明确H勺状况下，才能获得客观良好口勺效果。本案对王力来说，自我评估是一种很

好的方式。应从如下二个方面来发挥自我评估的作用：①对素质高，责任心强，能力

强的员工可推行以自我评估为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。②加强引

导，使员工能对的评价自己，以正向鼓励为主。

2.假如你是张迪，会怎样把握与王力的会面？

答：①鼓励、赞扬、鼓励他的成绩，由于王力的个性好胜，自尊心强。

②委婉日勺以但愿的口吻指出他存在的局限性（包括在销售协作配合方面，工作方式等）

3.张迪为某一特定员工而变化她的评估措施，你怎样评价她的这种做法？

答：①对於J,符合权变管理思想；

②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以鼓励他，留住人才。

③该企业H勺评价方式由部门经理自己确定，因此张迪完全可以对王力采用这种措施。

案例8-2校办企业的困惑

N药业有限责任企业是在原N大学制药厂、牛•化厂的基础上，由N大学、M股份有限

企业等合资成立的制药企业，企业运作至今，尚未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管

理方面的问题总是层出不穷，让人感受到校办企业种种独有的困惑。

困惑之一：企业高层领导日勺选聘。企业成立时。企业的总经理理所当然地由N大学委

派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派H勺副总身上。由

于这两位副总一位是汽车运送企业出身，对医药行业太陌生；另一位虽说是熟手，却是以搞

垮过若干企业而闻名。由于他们被委派以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其拙劣体

现及总经理对此H勺漠视使企业遭受到重创，损失巨大.

困惑之二：人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员，伴随企业的发展

壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成分”也复杂起来。N药业企业成立

后，企、也就存在着员工工作相似而身份、待遇各异的状况。原N制药厂、生化厂的大部分

人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待

遇不一，而划分口勺原则又十分牵强。虽然N大学编制的这部分员工与非N大学编制的药业

企业企业编制员工相比，在医疗】福利等方面享有学校的有关待遇，但在养老保险、公积金

等方面却由于学校方面的原因没有理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，导致口勺后果不言

而喻。其中有人由于考研、调动等离开企业和学校，却由于上述原因闹纠纷并申诉至市人事、

劳动部门仲裁，许多问题至今未决。

N药业企业R勺拒绝对控股股东是N大学，员工大部分来自原校办企业，N大学的人事

制度以及其变革直接影响企业的人事管理。伴随高校改革的深入，学校后勤、产业方面II勺变

革前所未有，碰到的问题洛会日益锋利和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系。发明有助

于充足发挥每位员工的潜能的软环境。

困惑之三：薪酬制度配重不合理。国企加校办性质的N药业企业，从经理到一般员工，

实行的是岗位工作制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差中的

平均主义，导致了同等岗位的员工亳无竞争意识，更谈不上任何鼓励作用。正常状况下，总

经理月收入局限性2023元，可以推算出员工（出推销人员外）的工资水平，至于福利、保

险等处在较低水平。不合理H勺薪酬I轻易使员工产生不满情绪，导致工作不负责任甚至贪赃枉

法。

困惑之四：人事安排和岗位培训问题，从学历上看，企业整体水平极高，不负”省、

市高新技术企业”之名。但由于众多原因，企业存在着较普遍I与人事安排不妥的状况。从

1998年以来，企业先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的

专'也实行计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部队”的手段，

根据亲疏好恶安排人事。总经理也不得不承认“定岗定编”是失败的。而岗位培训也暴露出

许多局限性，由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，个层次口勺培训是

十分必要的。实际状况是企业对各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到

培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。

问题：

I、该校办企业问题内主线原因在哪里？

2、怎样处理这些问题？

案例分析要点：

1.该校办企业问题的主:线原因在哪些？

答：1.机制不顺：企业未真正按既有企业制运作：①未形成科学、有效的鼓励、约束、监管

机制（例如总经理，副总都是委派，而非市场竞争选择）；②