旅游企业人力资源管理（第三版）课件：员工绩效管理

员工绩效管理【学习目标】通过本章的学习，可以了解员工绩效管理的目的与作用掌握旅游企业员工绩效管理的内容和方法了解绩效考核的标准能够对绩效考核的有效性进行管理。知识点1绩效、绩效考核、绩效管理的含义1．绩效的含义2．绩效考核的含义3．绩效管理的含义4．绩效考核与绩效管理的区别1．绩效的含义绩效一般是员工在考核期间内的工作表现和业务成果，是其能力在一定环境中表现的程度和效果，是其在实现预定工作任务的过程中所采取的行为及这些行为的成果。绩效可以从以下两个方面来表述：①绩效是员工所做的工作中对达到企业的目标具有效益、具有贡献的部分。②绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括精神和物质两个方面。简单地说绩效就是指员工在工作岗位上完成工作的结果（数量、质量、效率），它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。绩效的好坏不仅取决于个体的主观努力，还深受组织文化、战略、时间、评定者与被评定者的关系以及工作环境的影响。作为主观努力和客观限制条件共同作用的结果，绩效具有多重性、多变性、多样性的特征。2．绩效考核的含义绩效考核，简称考绩，又称绩效考评、绩效评价等，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、考核与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。由于绩效考核本身不是目的，而是手段，从内涵上说．就是对人与事的评价，有两层含义：①是对人及其工作状况进行评价；②是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价3．绩效管理的含义

绩效管理就是管理者用过一定的制度与方法，确保组织及其子系统（部门、工作团队和员工个人）的绩效（工作表现和业务成果）能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。它的实质是通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现组织的目标，同时促使员工发展。绩效管理是一个系统，属于企业管理控制系统中的一个子系统。一般包括以下内容：（1）绩效计划（5）绩效结果应用（3）绩效考核（4）绩效反馈沟通（2）绩效实施与监控4.绩效考核与绩效管理的区别

绩效考评绩效管理某个时点整个过程干的怎么样怎样才能干得更好立足现在看过去立足现在看将来个人成就团队合作就事论事就事励人知识点2绩效考核的作用1．为人事决策提供依据2．促进上下级沟通3．有利于员工认清自我和职业发展4．有利于企业提高科学管理的水平5．减少法律纠纷6．评价甄选工作的有效性1．为人事决策提供依据（1）培训、发展、招聘。企业可以根据考核结果发现员工的优缺点和潜能，并以此为依据给予员工适当的训练，以强化优势，改善不足，挖掘潜能，还可以确定在招聘员工时应重点考察的知识、能力、品质等。（2）员工的调迁、升降、淘汰。企业会重点培养并提升表现佳、潜能高的员工；对表现欠佳的员工，企业会找出问题的症结，既改善组织管理方面存在的问题，又改善员工绩效。（3）薪酬管理。在现代企业管理中，报酬与员工的工作绩效密切挂钩，报酬已经成为对员工进行激励和约束的因素。只有通过对员工绩效进行考核，才能根据员工的表现，制定合理的薪酬，既使员工感到公平和满意，又能激发员工的积极性。2．促进上下级沟通在对员工的绩效考核中，上下级之间不仅可以通过对考核结果的交流、申诉和反馈，促进双方的沟通和理解，有利于营造融洽的工作气氛，减少不必要的误会；而且上级在针对员工绩效提升进行的辅导培训过程中，更增强了双方的沟通与交流，增进了彼此的友谊。3．有利于员工认清自我和职业发展

有效的考核可以帮助员工认清自我，对自己的能力和成绩有一个清晰的认识。可以帮助员工增强信心，改进工作，进而提高自己的绩效，最好带来整个组织绩效水平的提高。现代绩效考核理论关注员工发展，绩效考核的主要目的之一便是通过与员工的充分沟通，在实现组织绩效的过程中充分关注员工意愿，根据考核结果对员工将来的发展制定计划，进而达到员工发展的目的。4．有利于企业提高科学管理的水平绩效考核可以检查管理人员的工作成效，以便找出工作中的薄弱环节，从而加强管理以达到部门的目标与要求。绩效考核还可以促使管理层更妥善地安排员工的工作，量才用人，从而改善部门的管理状况，使各项业务得以顺利开展。5．减少法律纠纷绩效考核记录也为企业日后可能的法律纠纷提供可靠的依据。员工的招聘和解聘常常会给企业带来官司。作为企业，必须能够提供证据证明企业不录用及解聘某些员工不是出于歧视，而是由于实际工作的需要。6．评价甄选工作的有效性通过对新录用员工的绩效考核，将绩效考核结果与员工在甄选测试中的成绩对比，可以判断出现有的甄选方法是否有效，对于改进甄选方法，提高招聘的效度十分有效。知识点3绩效考核的内容与原则1．传统员工绩效考核的基本内容2．绩效考核的内容的变化3．员工绩效考核的原则4．绩效考核标准的特征1．传统员工绩效考核的基本内容（1）德“德”指人的政治思想素质、道德素质和心理素质。德是一个人的灵魂，它决定了一个人的行为方向。德的标准不是抽象的，而是随着不同时代、不同行业、不同层级而有所变化。（2）能“能”指员工从事工作的能力，包括体能、学识、智能和技能等方面。对不同的职位，员工能的要求应有不同的侧重。（3）勤“勤”指勤奋敬业的精神。主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。不能把“勤”简单地理解为出勤率。（4）绩“绩”指人员的工作效率与效果，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。2．绩效考核的内容的变化传统绩效考核的内容全面、系统可以较好地对员工绩效进行考核，但也存在考核指标难以量化，不便于准确衡量等问题。因而，很多企业在具体进行绩效考核时可以对传统考核指标进行一定的修正，如，将考核内容归为以下三个方面：工作能力工作态度工作成绩。而且每次考核的目的不同，考核内容的侧重也会有所不同。还有很多企业在寻求将考核指标分为基本指标和关键指标的考核方法，如关键指标考核法，主基二元考核法，都在寻找更为有效的考核内容和考核指标。对一个人来说，组织并不是员工生活的全部。组织对员工进行考核，并不应该考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分，找出哪些关键的考核内容和指标就变得异常重要。工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升考核目的不同考核内容侧重不同3．绩效考核的原则（1）公开、透明原则（2）具体可衡量原则（3）及时反馈原则（4）客观、公正原则（5）敏感性原则（6）定期化与制度化原则4．绩效考核标准的特征（1）标准是基于工作而不是基于工作者。（2）标准是可以达到的（3）标准是为人所知的（4）标准是经过协商而制定的（5）标准要尽可能具体而可以衡量（6）标准有时间的限制（7）标准是可以改变的知识点4绩效考核的主体与程序1．绩效考核的主体2．绩效考核的程序1．绩效考核的主体所谓考核主体即由谁来进行考核。员工在旅游企业中的关系是上有上司，下有下属，周围有自己的同事，对外有客户、消费者，他们都有可能成为员工绩效考核的主体。合格的绩效考核主体应当满足的理想条件是：了解被考核者职务的性质、工作内容、要求、考核标准及企业有关政策熟悉被考核者本人的，尤其是本考核周期内的工作表现最好有直接的近距离密切观察其工作的机会当然此人应当公正客观，对考核对象不存在偏见。1．绩效考核的主体（1）直接上司（2）同级同事（3）下属（4）员工自评（5）客户评价（6）360°绩效考核2．绩效考核的程序（1）准备阶段①制定绩效考核的计划，公布绩效考核的信息，向员工宣传绩效考核的目的和意义，使他们端正对绩效考核的认识，克服抵触情绪，做好绩效考核的思想准备和工作难备，积极参与考绩活动。确定考核的方法、收集信息的途径和相关表格的设计制作。②制定绩效考核的标准。③培训考核者。如果考核者没有得到适当的培训，考核标准和考核程序制定得再科学，也难以发挥应有的作用。通过培训，可以提前发现考核人员在考核过程中可能发生的错误，并采取有针对性的措施加以预防和克服。2．绩效考核的程序（2）实施阶段根据既定的考核程序，由经过培训的考核人员对虽上的工作绩效进行考核、测定和记录，并与既定的绩效标准相对照，对被考核员工的工作绩效进行考核，企业绩效考核过程中，一般先对基层员工的工作绩效进行考核，然后考核中层管理者，最后对高层管理者进行考核，形成由下而上的过程。这一阶段的主要任务是监督与控制。2．绩效考核的程序（3）结果处理阶段考评结果的分析与评价，获得考评结论绩效考核结果的反馈。绩效考核结束后，要把考核结果反馈给被考核员工，并允许员工进行申诉如有必要可以进行必要的修正考评结果运用，如：晋升、加薪、辞退、培训。知识点5绩效考核的方法1．相对标准法2．绝对标准法1．相对标准法（1）简单比较法（2）交替比较法（3）两两比较法1．相对标准法（4）强制分配法也称正态分布法。其理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的绩效水平呈正态分布，因此，可以将所有的员工划分为优、良、中、差、劣五种情况，各级分别占总数的10％、20％、40％、20％、10％，然后根据个人绩效的优劣程度，强制将其列入其中的某一等级。采用这种方法，绩效考核结果不再着重于具体排序，而着重于每个人的绩效等级。该方法也有缺陷，如果大部分员工的绩效都比较好，而一定要把20％的员工列入“差”级就不尽合理了。且给员工的压力过大。2．绝对标准法（1）关键事件法无论员工的某一行为对企业效益产生积极或是消极的重大影响时，主管或负责考核的其他管理人员都应该将之记录下来，该类事件便被称为关键事件。采用这种考核方法时，必须对从上次考核到本次考核这一整段时间内发生的关键事件及时做好记录，包括正反两方面的事迹，使考核尽可能公平正确。关键事件法有三个基本步骤：①当有关键事情发生时，填在特殊设计的考核表上；②摘要评分；③与员工进行考核面谈。该方法的优点是特别有利于认定员工的优点、缺点和潜能，而且在制定绩效改进计划和培训计划方面也非常有效。缺点是如果考核者不能十分了解而且可以长期观察员工的工作行为，同时又不能做到客观公正，那么考核就会有误差，员工也无法公正地接受。2．绝对标准法（2）等级鉴定法等级鉴定法应用最广泛、历史最悠久。等级鉴定表通常包括几项有关的考核项目，比如对一家旅游企业的中级管理人员的工作绩效进行考核时，一般可制定的考核项目有：政策水平、责任心、决策能力、协调能力、应变能力、社交能力等方面。对每项设立评分标准，并规定其权重，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。需要特别注意的是，每项考核项目都不应是对员工个性的评价，而应是对员工工作的行为方式的评价。2．绝对标准法（3）目标管理法（ManagementByObjectives，MBO）目标管理法的实质就是考核人员与员工一起讨论和制定员工在一定考核期内所需要达到的绩效目标，同时还要确定实现这些目标的方法步骤。这种方法常用来考核经理层，因为该方法能够最大限度地保持个人与组织目标的一致性，降低经理层的行为与组织目标相修或无关的可能性。目标经过贯彻执行后，到规定的考核期末，由双方共同对照原定目标来测算实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个考核期的绩效目标，如此不断地循环下去。实施MBO有四个步骤：第一步，目标设定第二步，规划第三步，分段检查第四步，评价2．绝对标准法（4）360°绩效考核法360°绩效考核又称全方位绩效考核，它是从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集评价信息，从多个视角对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法。每个考核者站在自己的角度对被考核者进行考核，这种多方位的考核，可以避免一方考核的主观武断，增强绩效考核的信度和效度。知识点6绩效考核的有效性1．影响绩效考核的客观因素2．影响绩效考核的主观因素3．提高绩效考核的有效性的方法1．影响绩效考核的客观因素（1）环境因素主要包括时间、地点因素。时间因素是在考核时，应注意时间对绩效的影响。例如，在较长时间完成的任务，如果在短期内就加以考核，则会产生误差。地点因素是在考核时，不同的地点对绩效的影响，例如，对一个连锁店经理完成利润指标的考核，要考虑处于闹市的店与处于边远地区的店的营业额和利润会有较大区别。若考核时一概不加区分，则会产生误差。1．影响绩效考核的客观因素（2）绩效标准因素在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰考核标准不明确，即含义模糊或可随意解释考核者对同一类被考核者使用的考核方法不一致不同的考核者对同一考核者的评价产生重大分歧。1．影响绩效考核的客观因素（3）被考核者因素绩效考核，对企业而言，可以为制定人事决策提供依据，对个人而言，可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样或那样的方式加以抵制。特别是许多被评价者不愿接受考核，因为他们担心对白己不利的评价结果会影响自己的工作前程。而且评得不好也影响自己的形象。他们在评定中会竭力掩盖自己的缺点和弱点。他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，就更会加剧这种担心的程度。2．影响绩效考核的主观因素（1）晕轮效应（2）调和倾向（3）近因效应（4）感情效应误差（5）暗示效应误差（6）偏见误差3．提高绩效考核的有效性的方法（1）采用客观性考核标准（2）合理选择考核方法（3）由了解情况者进行考核（4）培训考核工作人员（5）以事实材料为依据（6）公开考核过程和考核结果（7）设置考核申诉程序知识点7绩效考核结果的管理1．绩效考核信息的分析处理2．绩效考核结果的反馈3．提高绩效考核的有效性的方法1．绩效考核信息的分析处理（1）考核项目的量化（2）综合同一项目的不同考核结果（3）对不同项目的考核结果加以综合2．绩效考核结果的反馈绩效考核结果出来后，通常上级领导要与被评价者进行面谈，这可以说是绩效考核中最为重要的一步。成功的面谈可以促使被评价者进一步改进绩效，而失败的面谈会导致被评价者失去工作积极性。考核结果面谈通常是在领导与被评价者之间进行，他们一般会在回顾评价结果的基础上探讨个人发展计划，以保持优点，改正不足。2．绩效考核结果的反馈（1）面谈对象的主要类型通常有四种