团队建设管理培训2

企业培训之有效管理团队Effectivemanagementteam团队的力量恐怖的蚂蚁军团在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观现象，那是什么来了—蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。

感谢您下载模板网提供的PPT模板。团队的形成—初创期010203初创期成员的主要感觉：茫然、新奇、矛盾、恐惧初创期成员的主要行为特点：被动、适应、保护自己初创期主要任务：确立目标、初步接触、集合人员团队的形成—沟通期沟通期成员的主要感觉适应、平和、归属感沟通期的主要任务相互沟通—三不原则：不批评、不讽刺、不封锁建立信任—三真原则：真诚、真实、认真提供支持—三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持沟通期成员的主要行为特点喜欢沟通产生冲突—解决冲突—进一步信任经常讨论目标为实现目标做准备尝试性工作团队的形成—工作期010302工作期成员的主要感觉：愉快、适当的压力感工作期成员的主要行为特点：按计划完成任务主动解决工作中的矛盾配合比较默契工作期的主要任务：解决冲突—求同存异努力工作完成任务团队的形成—高效期STEPTWOSTEPONESTEPTHREE高效期成员的主要行为特点：努力，主动为目标奋斗自觉矫正自己行为良好的沟通，高效完成任务取长补短高效期成员的主要感觉：身为成员而自豪相互理解高度满足感高效期的主要任务：保持成员的身心健康促使员工自觉互补激励员工主动高效工作团队的形成—衰退期衰退期成员的主要行为特点：只完成分配的任务只做分内的事衰退期的主要任务：充分有效的沟通重塑信任感修正奖惩制度进一步讨论目标衰退期成员的主要感觉：沮丧、害怕、愤怒、被欺骗感、麻木团队的定义共同的目的和业绩目标沟通、信任、合作相互承担责任为数不多的成员互补的技能团队的定义TEAM：团队T：Together（一起）E：Everybody（每人）A：Achieve；Aim（目的）M：more（更多）群体和团队的区别工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个性化随机或不同集体绩效积极个体或共同的相互补充的目标协同配合责任技能作为由个人组成的群体，我们的工作忙忙碌碌，按部就班，运转良好。但是我们不像团队那样运转，人们似乎感觉不到彼此互动的需求。群体和团队的区别领导方面目标方面协作方面作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点以外，还可以产生自己的目标协作性是群体跟团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛群体和团队的区别责任方面群体的领导者要负很大的责任，而团队中除了领导者要负责任外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责技能方面群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是互补的，把不同技能、知识和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合结果方面群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是大家共同合作完成的产品群体和团队的区别工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在团队绩优团队伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的群体真正的团队：由很少的一些人组成，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用总的工作方法负责绩优团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队高效团队的特征高效团队共享的领导共同的目标相互信任与尊重充分的沟通取长补短高效工作程序持续的学习灵活和适应团队的构成要素：目标（Purpose）目标是个人与组织进行某种活动所追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。团队的构成要素：人员（People）人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。高效绩的团队是由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担任不同的岗位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。角色管理010203人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达到完美。团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短。尊重角色差异，发挥个性特征，角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。团队的定位团队整体的定位—团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终对谁负责，团队采取什么方式激励下属？个体的定位—作为成员在团队中扮演什么角色？是定计划还是具体实施或评估？团队的构成要素：职权（Power）0102团队权限关系的两个方面整个团队在组织中拥有什么样的决定权？比方说财务权、人事决定权、信息决定权组织的基本特征。比方说组织的规模多大、团队的数量是否足够多、组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型团队的构成要素：计划（Plan）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序计划（Plan）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度，只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标团队管理要素目标一致也就是管理要一致没有目标的人，就是帮助别人实现目标的人；不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。只有当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动，不想做）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标跟公司目标紧密结合起来并可行的落实到每个成员头上，各级管理者一定要层层分解，宣贯，检查，处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进，没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标管理就是“老和尚念经得过且过”。团队管理要素激发人的潜能01善于尊重02善于倾听己所不欲勿施于人，管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召全体团队成员主动送上祝福或礼物，让他们感受到归属和爱的存在。管理者要经常倾听下属的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听下属的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作迷茫时主动安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力。团队管理要素激发人的潜能善于授权善于激励树立标杆创建学习氛围管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权利去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力。激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，最有威力的是转变消极心态。保持一个平和、理智的心态是一个人不断成长的关键，要以结果为导向，要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前途。团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助“短板”成员提升团队业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等综合表现突出的树为标杆。在例会中推广他们的业绩和经验，带动团队士气。学习最主要是去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的，一个不愿意成长的领导是没有未来的。激发团队的潜能制定良好的规章制度小头目管事，大头目管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者，规章制度也包含很多方面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。激发团队的潜能团队建设的致命伤究竟在哪里？并不是各成员对团队缺乏感情，而在于团队领导人假维护整体利益之名，行损公肥私严重损害团队成员利益之实。激发团队的潜能建立明确共同的目标先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到这种情况停下来，讥笑猎狗说：“你们两个小的反而跑的更快一些，”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑完全是不同的，我仅仅为以餐饮而跑，而它却是为了性命而跑啊。”这个寓言揭示了：兔子与猎狗做同样的事情，都拼命的奔跑，然而，它们的目标是不一致的，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的，项目主管直接面向客户，保质保量完成项目目标，项目成员是打工心态，做一天要一天工资，加班要加班费。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别。好的领导善于捕捉下属的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使得团队的努力形成合力。激发团队的潜能团队建设的瓶颈究竟在哪里？并不是各成员太无能，而是这些成员太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。激发团队的潜能营造积极的工作氛围钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想要往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它身上，结果把它拉下来，最终没有一只可以爬出去。天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，团队里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于不知悔改的螃蟹，应该尽早清除出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和精神，从而造成大环境的不良风气，但是我们要致力于营造出积极进取团队向上的工作氛围。激发团队的潜能由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很可能出现偏差，所以良好额沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。感谢聆听有效管理团队Effectivemanagementteam团队建设与管理培训适用团队培训/员工入职培训/团队建设/业绩销售培训等培训师：小鹿模板ASMALLRIVERNAMEDDUDENFLOWSBYTHEIRPLACEANDSUPPLIESDIRECTORY目录010203040506面临难题建立团队领导团队关于团队处理问题IMPLEMENTATIONImperdietiaculis,ipsum.2days3days4days5days6days

感谢您下载模板网提供的PPT模板。关于团队ABOUTTHETEAM01团队种类Types—工作团队—顶层团队—商务策略团队—项目团队—跨职能团队—特别任务团队—质量周期团队—客服服务团队—快速任务团队—维护团队—销售团队—自我管理团队ABOUTTHETEAM关于团队激励努力成就信任1.取得比个人单独工作更加出色的结果

2.能产生出比个人更多的主意

3.相互帮助，提高各自的技能与自信心

4.对任务和成员间表现出责任心

5.自我激励团队潜力PotentialABOUTTHETEAM关于团队对比TeamsVSGroups群体团队人们互相信任人们互相支持公开表达自己的感受信息自由共享矛盾得到解决大家有共同的目标人们一同工作个人感受不是工作一部分公开度是有限的在需要的时候提供信息人们调解存在的矛盾目标个人化或不明确TeamsVSGroupsABOUTTHETEAM关于团队ABOUTTHETEAM关于团队团队构建团队合作【注意】鼓励并帮助团队走向成功是过程而非目标本身并不能建立团队【技能】合作、分享观点、相互支持对比TeambuildingVSTeamworking【适用】新团队创或现存团队的表现进行评价【内容】给你们一种方向感识别技能和才干建立一种工作方法面临难题FACEPROBLEMS02FACEPROBLEMS面临难题管理者通常把时间花在应对长期性的问题和挑战，以及组织外的活动上，而非行为上；管理者通常要一门心思做贡献，而这种行为与团队所需求的技能不完全一致；管理者可能喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进行运作；管理者常常会说：“照我说的而不是我做的去做”。没有行为榜样不能衡量业绩有效的团队需要严格的行为准则团队需要产生成果团队需要明确衡量成功的标准FACEPROBLEMS面临难题团队被人们认为是任何情况下的解决办法团队泛滥FACEPROBLEMS面临难题请在这里输入段落文本内容请在这里输入段落文本内容团队通常作为一个绩效单位建立起来，但是组织通常认可个人而非团队评估机制总是与个人业绩相联系奖励/加薪也常常与个人贡献相关团队中有成员可能担负多功能职责强调个人FACEPROBLEMS面临难题竞争文化组织文化不鼓励相互合作组织架构和体制鼓励内部竞争和冲突组织不是在信任的基础上建立起来的组织反对冒险，成员冒险需要付出代价FACEPROBLEMS面临难题团队太大15-20人组成的团队，难以管理团队越大，交流和控制越难团队越大，潜在的危险越高团队大小参考（1=有效，4无效）≤5人6~12人13~15人≥15人解决问题3214判断速度1234成员参与1234凝聚力1234意见一致3214灵活性1234个人效率2134团队效率3214FACEPROBLEMS面临难题建立团队ESTABLISHATEAM03ESTABLISHATEAM建立团队01团队领导02团队目标03团队工作方式04成员相互信任05成员技能识别06团队成员角色07团队回顾进展团队要素整体概念是什么？成功标准是什么？我们不应该做的是什么？还有什么是我们不知道的？标准危险目标SMART是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？人力/时间/财力/设备/现状资源团队领导ESTABLISHATEAM建立团队团队目标Fastandeffectivecreationofyourpresentation秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出努力，同时又对实现愿景有所帮助的描述愿景转化成目标成员明确目标这是与其他成员拥有共同目标和远景的基础；并转化目标为要采取的步骤团队目标是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键ESTABLISHATEAM建立团队团队工作方式—事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化—进行合理计划，但鼓励灵活性以及对新思想

和方法的开放性—任务分解，并限定各自的完成期限—经常反思是否还有更简便的方法—减少规则，提高自由度和责任感ESTABLISHATEAM建立团队成员相互信任添加标题在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。添加标题在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。添加标题在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。添加标题在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。ESTABLISHATEAM建立团队成员技能识别有效的团队是技能和经验的均衡组合他们的以往的成就他们在以往团队中工作的经验他们喜欢的工作方式他们认为可尝试的挑战他们的担忧ESTABLISHATEAM建立团队团队成员角色1.

每个人都很清楚自己应该扮演的角色2.

团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突3.

团队内部不同角色和技能的组合，足以完成手头上的任务ESTABLISHATEAM建立团队团队回顾进展1）团队运作：人员和思想的开放度2）冲突：是建设性的还是有害的3）技能和才干：是否最大限度地利用了它们4）交流：是否有隔阂5）合作：有合作吗/抱怨什么6）问题解决：有效还是逃避7）会议：高效还是在浪费时间ESTABLISHATEAM建立团队领导团队LEADINGTHETEAM04LEADINGTHETEAM领导团队领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目的的能力管理领导VS制定计划并做出安排建立结构并实施计划监督进展与计划吻合取得他人期望的结果提出未来愿景以及目标让大家参与并指出方向鼓励/鼓舞他人克服障碍始终保持组织的竞争力LEADINGTHETEAM领导团队领导者素养取得成果承担责任鼓舞、委任并信任他人谈判达成交易采用战术规划信任判断表达观点调解人LEADINGTHETEAM领导团队1自我分析2分析群体3展现魅力领导者素养-----学习三部曲LEADINGTHETEAM领导团队自我分析以往可以复制的成就以往可以总结的经验我强项和弱项分析有经验无经验谁是我学习的对象分析我的性格和能力思考怎样充分利用资源LEADINGTHETEAM领导团队分析群体—人员性格分析—人员参与方式分析（独裁者/和事佬/

不干涉主义者/民主者）影响方式现状行为—现状分析（工作状态和气氛）—明文及潜在规则—不利于团队工作的行为LEADINGTHETEAM领导团队展现魅力创造共同的工作机会促进团队认同感增进团队成员之间的反馈信任你的成员鼓励大家公开自己的观点C氛围通过自己的榜样进行领导保持微笑，鼓励幽默感B管理学会放权让事情简单化召开不同类型的会议确保工作所需的资源鼓励参与愿景规划对愿景做出解释提供意义和挑战A愿景D行为处理团队问题HANDLINGTEAMPROBLEMS05HANDLINGTEAMPROBLEMS处理团队问题我们不是一个团队由B·W·塔克曼提出了解各个阶段的特质和行为针对各个行为采取相应的行动对策：从群体到团队团队的发展经历的四个必然阶段1.形成阶段2.剧变阶段3.标准化阶段4.运行阶段HANDLINGTEAMPROBLEMS处理团队问题冲突对策：托马斯—基尔曼恩冲突模型工具竞争（输—赢）通过坚持自己的立场拒绝别人的观念合作（双赢）采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法折中（双赢）双赢的谈判艺术回避（输—输）不介入冲突妥协（赢—输）接受现状，放弃原来的主张果断的不果断的不合作合作HANDLINGTEAMPROBLEMS处理团队问题领导风格对策：以下属为风格考虑控制者希望计划得以实施—发出具体的指令—密切监督向导阐明任务—提供建议—让成员对工作有主人翁的态度顾问概括性地描述任务—引起讨论，