SRB面试方法介绍分析

SRB面试方法介绍分析Agenda1.WhySRB2.通过SRB我们要找到什么样的人？（SRB考察什么）3.SRB的标准和要求4.SRB流程5.SRB面试方法Q.为什么我们要有SRB？SRB和AC有什么不一样?WhatarethedifferencebetweenACandinterview?AC—groupdiscussion,groupactivity团队协作（是否尊重小组成员）沟通表达（能不能把自己的想法讲清楚，能不能把别人的观点听明白）解决问题（是否有靠谱的想法，是否在推动整体进程）Individualinterview–多对一的问答Motivation(organizationudnerstanding)Self-awarenessGeneralcapacityFunctionrelevantskills/competenciesICXGIP（Salesskill,BusinessSense…)ICXGCDP(ProjectManagement,PublicGood…)OGXGIP(MarketingorPromotionskill,salesskill….）OGXGCDP(MarketingorPromotionskill,salesskill….）4并且，AIESEC不同于其他社团，我们不是招人进来做事，而是为了提供deep的@exp和development.这就要求，我们不仅仅考察他能不能做事，能不能和人共处合作，还有，@exp对他来说是不是适合的，有用的。因此我们需要对对方深入的了解。所以，SRB是通过聊天提问的方式，深入综合了解对方，判断对方是不是合适AIESEC的。Whatarethetalentwewant?动机正确（动机是不是正面深层足够支持他在@的发展和工作，我们能不能提供到）认同AIESEC价值观（org.understanding，认不认同)综合素质高（做不做得好，聪不聪明，包括@er共有的团队协作等和Function层面）6我们不是招人进来干活的！！！如果你有这样的想法，整个招聘过程就会走向错误的境地！我们是招那些talentswithsharedvalue,strongmotivationtodevelopthemselvesandotherothersHighPerformance=WantxCanxFit高绩效=意愿X能力X匹配

Motivation+commitmentFunction和岗位特质如何挑选高匹配率的人内在动力与AIESEC相符合价值观与AIESEC相符合行为风格与TeamLeader比较相近AIESECMoCValue信任个人成长尊重领导力团队合作（这是通过大量研究发现在AIESECMOC中做得好的AIESEC最value的@exp中的元素）对SRB的要求1.BeprofessionalA.流程完整，准备充足B.面试官着装（正装），坐姿（端正），守时，谈吐得体，态度严谨C.人手安排：OCreception,面试官（2+1）和搭配D.logistic（SRB评价表，简历归类存档）+timecontrol2.准确高效，目标导向，考察到点SRBflowOpening0.1基本礼仪：起立表示欢迎0.2interviewers'selfintroduction0.3explanationoftheinterviewprocessP.S.此环节既表现AIESEC面试专业，并且有利于先营造亲和的氛围，消除紧张感。

Section1Selfawareness（个人特点，性格，优缺点，个人目标，大学规划）结构化问题1.1Selfintroduction(brieflyin1min)英语自我介绍，根据自我介绍简单询问问题，考察英语能力，引出接下来问题*Thequestionsaredesignedtohaveageneralimageofthecandidatescharacteristics.1.2eg:A.请用三个词概括你的优点?你的缺点是？请举例B.你的业余时间在干嘛呢？你的大学有过其他社团生活吗？如有，为什么还加入@？如无，请说明原因C。你怎么规划你的大学生活和之后发展方向?你个人短期内的计划？D.你坚持最久的一件事情是什么？你得到最大的成功是什么？（STAR）Section2OrganizationUnderstanding&Motivation结构化问题2.1HowmuchdoyouknowaboutAIESEC? 2.2Whydoyouapplyfor"GlobalTalent"Programme? 2.3Comparedwithotherstudentsorganization,whatpartofAIESECattractyou?*Fortheformertwoquestions,answerslikeselfdevelopment,internationalplatform,businesspractisearepossibleandreasonable.However,answerslike"practicingEnglish,curiousaboutwhatthisorganizationis"shouldraiseyourattentionsincethere'spossibilitythatcandidatesdidn'thavetherightmotivationtoapply.

Section3General&funtionalCapacity结构化问题1.你为什么要加入这个function?(考察funtionalmotivation,这个要注意是自己感兴趣，不是我觉得【我需要虽然我并没什么兴趣】【我觉得我要挑战一下自己弥补自己的短板】这么勉强这一方面的考察你可以通过他对这个对应行业过往的了解和经历，有没有关注相关的信息，未来的规划【这个要建立在他的规划是理智成熟的】）2.你可以简单说一下我们的工作流程和目的吗？3.Mission（STAR)

Section4others如果你有什么其他的问题需要进一步确认和你的observer有问题。Closing1.1Thankyouverymuchforcomingthisinterview,ourinterviewisovernow,andyouhaveachancetoaskusquestions.Doyouhaveanyquestions?1.2On28,29,30,March,wehavearegionalinductionconferenceinChangsha,thetransportationfeewillbecoveredonyourown,areyouwillingtocome?1.3YouarerequiredtoattendthelocalInductionconferenceontheincomingSunday.1.3WewillinformyoutheinterviewresultonSaturdaybymassageore-mail,pleasekeepattentions.--面试方法面试的四大环节中医诊断：望、闻、问、切现代面试：问、听、观、评行为面试的理论基础-1冰山理论行为面试的理论基础-2行为面试的概念：实际上是通过一系列结构化的问题对应聘者进行面试，旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（又称关键能力）与目前职位要求素质之间的吻合程度，从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。只能从过去的行为和结果，来推断未来的情形行为面试问题和其它询问方式的对比能力行为性问题举例理论性问题举例引导性问题举例解决问题的能力请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？你怎样解决生产过程中出现的问题？你能解决质量出现的问题吗？适应能力请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？销售能力请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？为什么你认为你可以做销售这一行？你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？团队协调能力作为一名主管，你处理过的最棘手的员工的例子。你如何对付难以管理的职员？你擅长解决矛盾或冲突吗？【IMP】提问的技巧-通过关键事件了解面试者通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、任务、个人的行动以及结果；（STAR原则）了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的；（动机、社会角色、人格特质）尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。（自我认知）提问的技巧-1从好的事件开始询问；让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上；一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。提问的技巧-2让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。提问的技巧-3应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止；不要过多地重复应聘人员的话；得不到新的信息很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。提问的技巧-4切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为深层探究剥洋葱（漏斗式提问法）手段5W1H(情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训)Why为什么–

原因或情形；When&Where何时何地；Who谁–

你的角色和其他涉及人员；What什么–

任务/目标,采用的行为,结果；How如何–

感觉想法动机。深层探究--剥洋葱你当时想达到的目的你做的第一件事是什么？为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的（按思路顺序）？你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？STAR面试法Situation：当时的情况是什么样的？背景？Task：你的任务是？怎么明确？Action：你做了什么？你的团队做了什么？Result：结果呢？面对这样的结果，你的感受是？如何设计每一个考核点的结构化的问题?29问题举例-1以团队合作为例，可以问：请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？问题举例-2以客户服务为例，可以问：请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉；可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。特殊的面试方法--压力面试1、你认为你刚才的回答正确吗？你为什么那么肯定？

2、如果我们认为你不能胜任这个岗位，你会怎么办？

3、你没有做好这件事，你认为是什么原因？

4、你难道没有和别人沟通怎么解决？

（观察其承压能力）最后告诉他一下，刚才有些失礼是面试需要，非常感谢您的配合。迷你讲TM如何在整个selection的过程中展现专业问：我们是否要给applicantsfeedback呢？这样看起来很专业答：如果你的面官足够mature（比如VPOGX之前面试过很多EP），并且你的面官都参加过interviewtraining，他们在interview结束后可以给这个人properfeedback，并且愿意转换成电子版，保证发送给这个applicant之后这个人不会有不舒服的感觉，而是觉得很有理有据，那就让OC把feedback发给applicant的邮箱吧！如果做不到的我以上说的这种效果的话，那就不要发，否则很容易弄巧成拙我的建议是给没有通过的applicants除了发通知短信外，再发一份official地拒信，general地指出没有通过的applicants在knowledge，skill和experience三个方面还可以继续提高的地方，并鼓励他们继续关注@的活动，并不断提升自己，欢迎未来再次申请加入！Selection阶段logistic的东西是否完善，比如关于面试的通知是否准时清晰，比如面官的着装是否正式，比如面试的开头语结束语是否专业，比如面官的态度是否认真随和精神饱满，比如面试地点是否环境安静，并且有OC接待这些细微之处都能反映一个组织是否专业，成员是否训练有素面试的过程中应该注意什么问题Chair&Observer的分工Chair主问，Observer主记录。Chair在问问题的时候，Observer要保持关注和注意坐姿。最好让applicants自带简历baseon他们的简历问一些事实性的问题注意followupquestion,才能问出实质性的东西，避免被applicant的空话迷惑开头语结束语专业的开头和结束可以让applicant放松很快进入状态并且对面试又很好的印象时间控制一定不要太长，一定控制在30分钟以内，有的面官会问40分钟，如果这么长你还不能决定in他，那就out面官的准备一定穿正装，带好本子或者电脑，takenotes，不要随便一张纸，非常建议纸笔，而不是用电脑，因为用电脑你的注意力会被分散KeythingsImustremindyouguys保证两个EB来面试一个人，让你们的VPF，VPTM，VPCom都来参加面试，TL最好做observer，而非主面面试官一定身着正装，并提前通知面试者身着正装，携带简历（如果有必要的话）官方的面试开头和结束语一定要有35QUESTIONSTOAVOIDLeadingBuilt-inanswersMultiple(单选题)

CAUTION:SituationalObviously,thatwasnotthebestcourseofaction,wasit?这是反问句或者是能用YesorNo回答的问题尽量避免Youdonotsmoke,