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文档简介
企业文化引言1。文化管理是企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化竞争。(平衡:创新—维护—破坏)2。制度是企业管理道德最底线。
CI与企业文化
CI内涵(企业文化)外在表现(品牌)远景/使命共同价值观行为规范MIBIVI培训/传播你的良师益友邓炜为什么优秀公司重视企业文化?美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为:世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:一是团队协作精神;二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力,使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里,实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大,但对那些杰出的公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强,他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一,这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化的十大误区1.无用论或务虚论:目前最普遍观点看法,却是最难从事也是最容易从事的业务.2.部门业务论:比较普遍的做法3.万能论4.领导决定/难办论:老板文化为主流5.政工论6.VI/CI设计论或标签论7.从洋模仿论要么盲目从洋要么照搬8.实用论生存要素与发展要素的矛盾9.速成论10.娱乐/典雅论企业文化究竟是什么?文化到底是什么?中国文化精髓=道文化的五个层次经验知识科学哲学宗教中西方文化中西文化完美结合西方文化:法理情
中国文化:情理法道=理
CI内涵(企业文化)外在表现(品牌)远景/使命共同价值观行为规范MIBIVI培训/传播中国企业家的使命为何总被夸大?最简洁的答案:他们被寄予了过多的社会期望,在创造财富,缴纳税收和创造就业机会之余,人们希望他们承担起社会进步和重构市场秩序的责任.任何使命的实现都是需要成本的,不真实的,被夸大的使命感正在消耗我们并不丰厚的能量和资源.从可口可乐到微软:企业使命已从“抱负性使命”向“专业性使命”演变.中国企业的使命错位中国企业的使命不聚焦
(专业化与多元化怪圈)基本上搞不清到底专注哪各领域/在哪方面有自己优势.往往和伟大的社会责任---“国家目标”“国民经济”纠缠在一起往往和股东利益无关我国大多数企业文化同质化严重企业文化与CI首先应该有个性,但我国大多数企业文化同质化严重:
团结/开拓/创新/务实/学习/以人为本/顾客至上……从可口可乐到微软的使命可口可乐:我们致力于长期为公司的股东创造价值,不断改变世界,通过生产高质量的饮料为公司\产品包装伙伴以及为客户创造价值,进而实现我们的目标.微软使命与价值观微软企业使命:专注软件通用电器/波音/摩多罗拉的使命通用电器:用科技和创新改善人们的生活本质波音:领导航空工业,永为航空业的先驱摩多罗拉:以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务,光荣地服务于社会宜家:成为家居市场独特的供应者/采购者/设计者/创造者.企业家使命的百年演变19世纪末20世纪初:全神贯注于物质财富的人20世纪40年代到80年代初:国家英雄,自由经济的创造者和捍卫者20世纪末至今:直接创造财富,间接承担社会责任的人中国企业经历的三次竞争数量经济时代质量经济时代消费经济时代农业工业信息\网络时代市场为导向消费者为导向竞争为导向短缺经济时代过剩经济时代个性化消费经济卖方市场4P买方市场4C细化/个性化市场4R(八十年代)(九十年代)(21世纪)生产为导向推销/营销为导向研发/营运为导向产品
品牌价值链/哑铃理念依据一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命:企业存在的理由和价值,即回答企业是什么。愿景:企业渴求的未来状态,企业梦想是什么?即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。
《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》
——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程企业发展三阶段
企业是老婆还是儿子?人治法治文治瓶颈瓶颈老板拉动企业(童年期)制度拉动企业(青春期)文化拉动企业(成年期)一流企业经营文化/标准二流企业经营品牌三流企业经营产品四流企业经营关系五流企业经营劳动力不同阶段企业经营与企业文化一、童年期—需要狼性文化一个新企业的诞生过程属经验管理、不规范,企业人员少、人才少,没有明确的分工、以一当十
创业者极大热情和雄心创新精神企业童年期问题有制度无人执行越级指挥信息过滤职责不明创业期和原始积累期企业很小,一个老板就可以管好,一言堂就可以.童年期文化与人才管理
企业文化与人才战略:
--充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力;
--利用“外脑”,向他人学习;
--促进人才组织化;
--帮助员工设计自己的职业生涯.青春期人力资源管理二、青春期—需要牛性文化
企业的规章开始建立企业的组织机构明确进入规范化管理阶段企业有一定的创新能力和核心竞争力企业在快速发展的同时结构脆弱、人才短缺青春期问题制度建设是关键企业是儿子不是老婆过去习惯与成功模式困扰打造团队文化汽车三要素的启发:方向盘:企业战略发动机:激励机制车刹:控制青春期文化与HR管理
企业文化与人才战略完善组织结构人才培养,大量吸纳高级人才丰富工作内容,承担更多责任企业与员工建立共同愿景在员工与企业间建立信任与承诺关系,实现员工的自我发展和管理成熟期企业文化与HR管理三、成熟期—需要蜜蜂文化
成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期,到了最佳状态,
容易得“大企业病”,企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱成熟期文化与HR管理企业文化与HR战略激励组织的灵活性建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划解决老员工知识老化问题吸引、留着企业所需人才制定关键人力资源“长名单”做好知识管理老板文化必须面临的三次自我飞跃商人企业家政治家自己金钱社会为半径文化金钱为半径人才为半径
钱商/奸商经营“关系”/产品人才是金钱奴隶惟利是图经济人(工具人)
儒商经营人才/品牌人才是金钱主人义利并重社会人
圣商经营标准/文化人才是企业主人利国利民自我实现人企业生存发展6道坎经营规模主导发展因素上升与衰落原因0-100万100-3000万3000-1亿1亿-10亿10亿-50亿50亿以上营销管理观念战略文化管理创新/内外平衡重外轻内/迷信营销观念蜕变/管理提升故步自封/抱残守缺战略指导/观念革命观念僵化/自以为是建设文化/直指心性哲学空壳/丧失弹性文化强势/利责分明体系残缺/要素丧失著名企业的企业文化管理思想对照表核心价值观/共同价值观核心价值观就是组织效能的群体意识形态,使全体员工形成心灵契约,使每个员工知道企业提倡什么,反对什么,怎样做才符合组织的内在游戏规则,怎么做就会违背企业的宗旨和目标核心价值观也是全体员工的价值取向,即对事物的判断标准:什么是重要的,什么是可有可无的?什么是该做的,什么是不该做的?什么是可贵的,什么是要抛弃的?企业核心价值观--共同的商业语言:巴别塔故事使命/愿景:为谁服务?为谁创造价值使命就是对自己的终极目标,对自己存在价值的规定,以选择并适应环境.要把企业使命具体化为价值理念或价值观,形成全体员工的共识与追求.价值观决定人的基本行为.西蒙决策论认为决策只两种形式,基于价值观的决策和基于事实的决策.对未来更多的是基于价值观的决策.三满意原则:造蜜者-员工/蜜蜂;卖蜜者-特许加盟商/员工;买蜜者-消费者.价值观与目标--知止:未来成为什么企业?做正确的事,有所为有所不为.企业假如存在自相矛盾的两种价值观/两种目标/两种领导,不但提高不了组织效率,反而会带来管理的混乱,降低工作效率,产生组织与员工严重内耗.
所有事物都是为着一个目的而具有某种秩序——亚里斯多德。
福特/IBM/SONY等价值观福特:诚实与正直IBM:力求让顾客满意SONY:鼓励每个人的能力与创造力沃尔玛:以最低的价格换取最优良的产品和服务松下:产业报国\光明正大\友善一致\奋斗向上礼节谦让\顺应同化\感激报恩惠普HP:信任和尊重个人追求卓越的成就和贡献在经营活动中坚持诚实和正直靠团队精神达到目标鼓励灵活性和创造性沃尔玛文化WalMart(沃尔玛)全球的销售额达到2200亿美元,利润额达到70亿美元,公司全球雇员超过100万,成为世界上最大、而且财务和业务运营健康的企业。在WalMart的诸多成功驱动因素之中,企业文化被认为是其成功的根本原因。SamWalton先生在上个世纪80年代初提出了包括敬业、分享收益、沟通、超出客户期望等十条业务经营原则,这十条原则最终成为WalMart公司的企业文化,指导着WalMart全球业务的发展。
沃尔玛核心理念沃尔玛成功的奥秘:“低成本与满意服务”。满意服务:在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“1.顾客永远是对的;2.顾客如果有错误,请参看第一条。”沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿,为公司制定了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新沃尔玛的经营宗旨:“天天平价,始终如一”.40年来,这两句话几乎就是沃尔玛全部的经营哲学,从一家门店发展到4600家门店,这一原则从未更改过。员工被要求宣誓:“我保证:对三米(10foot)以内顾客微笑,并且直视其眸,表达欢迎之意。”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿第一天进店的员工:“顾客来到商店,是他们给我们付工资的。这样无论如何,我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。”
沃尔玛4C方便顾客这是沃尔玛商店的基本特点,无论是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境构造,等等,是他成功取悦顾客的秘密。我们来看沃尔玛的做法:
★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米,有近400个免费停车位,而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
★沃尔玛将糕点房搬进了商场,设有“山姆休闲廊”,所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况,有助于减少盲目购买带来的风险。
★商务中心。店内设有文件处理商务中心,可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
★送货服务。一次购物满2000元或以上,沃尔玛皆可提供送货服务,在指定范围内收取廉价的费用因为商品价格中不含送货成本。
★开到乡镇。在店址选择上,沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国,它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比,从南加州到奥克拉荷马,沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店,沃尔玛就在哪里开店。沃尔玛的经验天天低价
★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争,长期奉行薄利多销的经营方针。
★争取低廉进价。华为\中国移动的使命与核心价值观
华为使命:在电子信息领域实现顾客的梦想员工:认真负责和管理有效的员工是最大的财富利益:在顾客,员工和合作者之间结成利益共同体.中国移动使命:创无限通信世界,做信息社会桥梁
企业价值观:持续为社会\为企业创造更大价值经营宗旨:追求顾客满意服务企业精神:改革创新,只争朝夕,艰苦创业,团队合作.
服务理念:沟通从心开始同仁堂\TCL\华为等价值观同仁堂文化企业精神堂训古训同仁堂文化企业文化的流派对企业文化的定义目前超过500多种洋葱文化陀螺文化鸡蛋文化大树文化冰山文化文化是一门好生意
陀螺文化---文化就是企业家活力/动力,文化是动态的,是活力/动力.
(一)轴为核心理念,企业家创新精神
统领一切;MI
(二)制度/流程;BI
(三)行为规范;BI
(四)器质.VI一二三四冰山文化看不见的部分强烈影响组织成员的行为---看见的部分明显看的见的VI层面看不明显的BI层面
完全看不见的MI层面
行为举止
其他表象不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游戏规则或组织行为标准洋葱文化[企业家品牌企业品牌产品品牌]太静态无活力企业价值观企业经营哲学企业精神企业目标追求组织形式生产方式道德风尚规章制度企业形象企业家形象员工形象产品形象大树文化:材+才+财VIBIMI西安杨森关于大树文化的管理哲学
大雁与大树文化一个人的根基是:勤奋+信任+谦虚+奉献+敬重+自信+热情+勇气+慷慨+公平
树干是:培训
树叶是:独立自主+公平待人+树立目标+团结合作+职责分明+刚柔并济。西安杨森企业价值观
管理价值观----领导带头;没有免费的午餐;少投入,多产出。
经营价值观----市场导向,客户至上。
产品价值观----质量第一。
用工价值观----尊重员工,公开竞争,择优用才。
劳动价值观----合同意识,双向吸引,双向选择。
人才价值观----培训人才,开发人才。企业文化别太复杂简单的回答几个问题:战略上做什么不做什么?理念上倡导什么反对什么?价值观上追求什么放弃什么?企业/企业家与文化
--企业使命:MI系统之一德鲁克:一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业,而没有灵魂的企业是难以胜出的企业.使命可使企业找到广阔的空间与利润来源.引导企业走向持续成功.使企业遭受挫折唯一最重要的原因就是人们很少充分思考企业的使命是什么?任何组织要想取得成功就必须拥有一套自己的事业理论.松下幸之助成功之道:看到下雨就要打伞,只不过是顺应天地自然规律去工作而已,天不变道亦不变.马克思:精神的武器胜过物质的武器(一)企业核心价值观-企业MI系统之二契约有两种:法律的和道德的每个企业都有自己的核心价值观,它是企业的一种”德”的标准,员工以此与企业形成一种心理契约核心价值观也标志一种选人机制:才才德??低低人裁人财人栽人材分配价值观:价值分配人才观:人才金三角(一)人才招募人才评价学历能力资历出工出力出活你的良师益友邓炜版权所有不得翻录(二)制度文化-企业BI系统之一
1.企业制度是企业行为规则总和,目的是保障企业目标的实现法律/制度是对人性恶方面最低限度的约束,强制人达到最低道德标准.是道德的底线.{他律}文化是对人性善方面最高标准的要求,引导人达到最高道德标准.{自律}制度就是防小人不防君子的,但制度是将人假设为小人来制订的.好的制度让坏人变好,坏的制度让好人变坏.一个小人的破坏力往往胜过一千个君子的建设力.癌细胞不怕好肉,好肉怕癌细胞.以人为本的标准:人的价值大于物的价值/社会>企业/团队>个人价值/创造价值>重复劳动/人才>人手.公正/公平/公开的游戏规则。高层要开放,财务要公开.制度只有大棒,没有胡萝卜!2.制度-“制度汇编”BI系统之二在基本价值理念约束下建立制度规范在制度规范下行使和履行
权力/责任/流程只有规范的东西才能检验和复制成功源于复制,复制成功,成功复制我的信条
正帮集团优秀员工标准正帮集团不合格员工标准
1、不认同正邦企业文化,
有与正邦文化相违背的行为;A不认同正邦的价值观;
B说有损正邦的话,做有损正邦的事;
C、违反公司规章制度,营私舞弊,损害公司利益。2、精神萎靡不振,对工作没有激情;A、身体健康状况差,无法胜任本职工作;
B、精神萎靡不振,对工作没有激情;
C、工作被动应付,敷衍了事,牢骚怪话多。3、团队合作精神差,影响他人达成目标;A、工作上不服从公司和主管安排,我行我素;
B、协作精神差,与同事无法配合共事;
C、拉帮结派,诽谤他人;
D、严重影响他人和公司达成目标。4、墨守成规,阻碍创新,不具备胜任本职工作的素质和能力;A、不注重学习新的知识和理论,不能适应新的环境变化,不具备胜任本职工作的素质和能力;
B、思想僵化保守,墨守成规,阻碍创新;
C、工作消极被动,不求上进,缺乏上进心。5、不能胜利本职工作,工作业绩差。
A、思想和业务素质差,不能胜任本职工作;
B、工作连续不能完成,业绩差,连续三个月岗位业绩考核居组织内最后3名。
3.员工行为-“员工行为准则”BI系统之三社会层面:参与社会公益遵守社会公德维护企业形象企业层面:爱护企业资源敢想敢说敢为参加集体活动团队层面:和谐合作乐于助人
认同搭档自身层面:主动学习热爱工作感谢生活(三)VI手册企业统一的视觉语言和共享符号产品与包装--企业第一广告终端导购--企业准营销员员工--企业文化载体领导--企业文化之精华/DNA企业文化三大手册:企业文化理念MI手册\员工行为标准与制度汇编BI手册\VI手册华为旧标志与新标志
(狼文化与狗文化)新旧标志华为总结说,新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上,更加聚焦、创新、稳健、和谐,充分体现了华为将继续保持积极进取的精神,通过持续的创新,支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化,更加聚焦客户,和我们的客户及合作伙伴一道,创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。CI与企业文化CI是企业共同的视觉符号,统一的形象语言是品牌的最佳载体.企业文化是企业共同的心灵契约.华为的狼文化狗文化西安杨森的鹰文化大雁文化中兴的牛文化\白沙鹤文化\新奥象文化CI:品牌与文化的载体
CI的三种模式:美国、日本和中国(二)日本的CI
(三)中国的CI
太阳神中国第一个CI经典案例品牌/CI/企业文化三原则
企业文化与CI首先应该有个性,但我国大多数企业文化同质化严重:
团结/开拓/创新/务实/学习/以人为本/顾客至上……差异性原则(葵花药业\美罗药业)标准性原则(字体\色彩\图案)传播性原则(传播=存在=品牌=拉力)最成功的中国特色VI中国银行中国铁路北京奥运中国印新旧联想源自新旧战略企业文化三层次核心层理念制度层物质层MI企业之心BI企业之手VI企业之脸物质文化司徽/司旗/司歌产品/包装/广告厂房/设备/制服制度文化领导行为组织行为模范行为员工行为企业使命/愿景企业战略企业价值观企业精神精神文化你的良师益友邓炜动物世界与企业文化华为的“狼”性与狗性中兴与蒙牛的“牛”性新奥的“象”文化白沙“鹤”文化三和的“马”文化西安杨森“鹰”与“雁”文化国美“虎”文化汪氏“蜜蜂”文化百度熊文化搜狐狐狸文化企业文化
建设五大模块1.企业环境2.共同价值观/企业商学院3.庆典仪式4.英雄人物5.文化网络
企业文化是一门好生意投入少见效快企业文化最高境界是心灵契约,可大大减少沟通成本/制度成本/监督成本美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组,用了11年时间,对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究,结果证明:凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司,其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示:企业文化与经营业绩对比
(美)约翰.科特,用了11年时间研究美国企业文化得出如下结论:案例一:清华泰豪企业文化(官产学)
使命与愿景:成为智能建筑电气产业领域国际化高科技企业企业宗旨:以人为本,规范经营,积极参与社会进步改良核心价值观:承担责任实现;个人的成功在于承担责任的实现;人生的价值在于不断地承担责任.经营理念:服务/创新/规范/理解通过服务,树立企业品牌形象通过创新,造就企业发展机会通过规范,完善企业运行机制通过理解,形成企业良好文化企业精神:自强不息厚德载物用人理念:强调人有差别(性格有差异/能力有大小)强调效率先于对公平的认识强调协作/团队精神强调忠诚/责任的价值观念
案例二:万向集团使命与价值观企业目标:经营目标--奋斗十年添个”零”!日创利润一千万.管理目标--人尽其才,物尽其用,钱尽其值,各尽其能.岗位目标--一天做一件实事,一月做一件新事,一年做一件大事,一生做一件有意义的事.企业哲学:财散则人聚,财聚则人散;取之而有道,用之而欢乐.管理哲学:人人头上一方天,个个争当一把手.人本哲学:两袋投入,使员工身心与物质受益企业宗旨:讲真话,做实事.企业道德:外树企业形象,内育职业忠诚.企业作风:争做主人翁--想主人事,干主人活,尽主人责,享主人乐.求真务实--不赶时髦,不搞形式,不讲假话,走自己的路,圆自己的梦.重学习实践--多看则清,多听则明,多思则准,多干则成.企业座右铭--读万卷书,行万里路,交万人友,创万人业.用人观:有德有才者大胆聘用,可三顾茅庐,高薪礼聘有德无才者,委以小用,可教育培训,促其发展无德无才者,自食其力无德有才者,坚决不用,如伪装混入,后患无穷赏罚观:赏罚分明,多奖少罚公私观:舍己为公,大公无私,公而忘私,是先进的先公后私,公私兼顾,是允许的先私后公,私字当头,是要教育批评的假公济私,损公肥私,是要制止打击的表面为
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