银行S支行柜员绩效管理体系优化方案设计13000字

银行S支行柜员绩效管理体系优化方案设计目录 1 1 1 2 3 3 4 4 4 7 7 1.4.1绩效通报 1.1.2岗位调整 1.6保障措施 151.6.1组织保障 绩效管理问题分析，认为S支行的绩效管理体系优化目第三，提升员工参与度，调动员工主动性与积极性错误!未找到引用第四，促进组织绩效提升与管理目标的实现错误!未找到引用源。。绩1.1.2优化原则第三，可行性原则。柜员绩效管理方案的设计也要遵循可行性原则错误!未找到引用源。,切实程，都需要遵循开放沟通原则错误!未找到引用源。:一方面要对优化后的绩效管理体系向柜员及考总结等环节错误!未找到引用源(见图1.1),从而为具体的绩效管理实施提供参考。其中绩效管理完善绩效考核指标绩效考核结果分析与应个图1.1优化后的绩效管理流程图Figure1.1Optimizedp第一，做好绩效管理前的沟通错误!未找到引用源。。一方面，在绩效管理方案及规划过程中，第二，强化绩效管理培训工作错误!未找到引用源。。确保柜员以及参与方对绩效管理方案充分1.2.1优化设计方法选择一—平衡计分卡占有的比重较高，忽略了客户服务满意度等指标在绩效考核中发挥的关键性作用。标管理法、关键绩效指标法和360度考核法在柜员绩效考核中的适用性。相比于法绩效考核体系制定较为简单，可以以相对较少的指标构建体系。360度考核法级来参与考评，因此可能会影响360度考核法实施的有效性，因此并不适用银行的性质，与柜员的服务工作内容相符，而且从财务、业务流程以及学习角度来对柜员的绩效进行评价也有利于对柜员的综合评价，适用性相对比较强；从锦州银行S支行整体战略来看，平衡计分卡可从股东、客户、员工等利益相关者的角度出发，实现长期利益和短期利益的兼得。通过以上对主流绩效管理方法针对银行柜员适用性的分析，发现平衡计分卡法应用范围与银行柜员岗位的实际情况相符，因此选择平衡计分卡法作为柜员绩效考核指标体系设计的基本方法。首先，根据锦州银行S支行的组织绩效以及柜员岗位属性来建立绩效考核指标库(见表1.1)。依据平衡计分卡法中客户、财务、内部流程以及学习成长这四个层面对锦州银行S支柜员具体工作实际，并在参考柜员、副行长以及人力资源管理部门的意见与建议以及龚晓曦错误!未找到引用源。、王菁错误!未找到引用源。与程如馨错误!未找到引用源。等学者的文献综合整理予以确定。表1.1基于平衡计分卡法的柜员绩效考核指标库客户客户正面评价次数；客户投诉率；投诉处理满意率；客户服务满意度等。完成业务量；业务完成质量；业务操作错误率；营销推广产品数量内部流程业务水平；服务流程规范化；沟通合作；风险规避 学习成长参加培训次数；个人技能提升；业务知识学习等。(1)客户层面作态度有较强的约束性，可提升柜员工作亲善力，敦促柜员提升专业技能，提因此，本次绩效优化在客户层面设计了客户正面评价次数、客户投诉率、投诉处理满意率和客户服务满意度四个二级指标。客户正面评价次数是客户对于柜员工作表现的肯定，客户投诉率是投诉客户数和柜员服务总客户数比率，投诉处理满意率反映客户对投诉处理结果的满意程度，客户服务满意度是客户对于柜员服务的总体满意度评分。以上四个指标充分反映了客户在绩效考核中的重要地位，帮助柜员建立与客户间强有力、高质量的关系。(2)财务层面指标中工作质量和效率所占权重达到了40%,说明了S支行对柜员带来的收益成果的重视(3)内部流程层面(4)学习成长层面理体系认识情况分析时，发现有62.30%的被调查者认为个人的工作能力对现行绩效考核的建议S支行的柜员评分分值设置为100分，具体指标细化详见表1.2。表1.2锦州银行S支行绩效考核指标及说明分类指标评分标准客户服务满意度客户投诉率投诉处理满意率数客户服务满意度客户投诉率投诉处理满意率数5%-10%之间低于5%10-30次高于30次与均值相差10%以内业务完成评分优质率60%-80%之间营销推广产品数量营销推广产品数量错误率5%-10%之间营销任务完成率低于80%营销任务完成率80%-100%之间营销任务完成率高于100%内部流程类内部流程类沟通合作60-80分80-100分0-60分60-80分0-60分60-100分0-60分60-80分80-100分0-60分60-80分0-60分60-80分0-60分60-80分80-100分0-60分60-80分80-100分0-60分60-80分0-60分60-80分80-100分没有风险规避意识，服务风险较大的0-60分风险规避意识较好，服务风险一般的60-80分风险规避意识较好，服务风险一般的60-80分60-80分80-100分0-60分60-80分0-没有任何提升主动参加外部学习经过学习并获得技能证书学习成长业务知识学习没有学习任何业务知识60分掌握新的业务知识并在实际工作中应用80-100分1.2.3绩效考核指标权重确定方法指标权重的确定方法分为主观赋权法和客观赋权法两类，主观赋权法是定性方法，由专家依据经验做出主观判断确定权数，再对评价指标做出综合评估。主观赋权法包括二项系数法、层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)、环比评分法、模糊分析法、专家调查法、最小平方法等。客观赋权评估法是根据历史数据分析评价指标之间存在的相关性或评价指标和评价结果之间存在的关系，做出综合评价。客观赋权评估法主要包括最异系数法、多目标规划法、简单关联函数法、均方差法、主成分分析法、变最大离差法等。本文采用层次分析法确定绩效考核指标权重。层次分析法是美国著名的运筹学家T.L.Satty等人提出的一种定性和定量分析相结合的多准则决策方法。层次分析法深入分析决策问题的本质、影响因素以及内在关系后，构建一个层次结构模型，利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而求解复杂决策问题。该方法适用于人的定性判断发挥重要作用的、难以对决策结果直接准确计量的应用场景。目标层标准层柜员综合绩效(P)客户类(P1)财务类(P2)内部流程类(P3)学习成长(P4)客户服务满意度(P11)客户投诉率(P12)投诉处理满意率(P13)客户正面评价次数(P14)完成业务量(P21)业务完成质量(P22)业务操作错误率(P23)营销推广产品数量(P24)业务水平(P31)服务流程规范化(P32)沟通合作(P33)风险规避(P34)参加培训次数(P41)个人技能提升(P42)第二步：邀请了锦州银行S支行负责柜员考核的副行长、运营管理部主任和3位专家教授共5位专家填写咨询表，整理后形成判断矩阵，并计算权重(见表1.4-1.8)。表1.4指标层判断矩阵(P)客户类(P1)财务类(P2)内部流程类(P3)学习成长(P4)权重客户类(P1)1323财务类(P2)123内部流程类(P3)12学习成长(P4)1表1.5标准层判断矩阵(P1)满意度(P11)率(P12)率(P13)次数(P14)客户服务满意度1235客户投诉率(P12)13投诉处理满意率2121表1.6指标层判断矩阵(P2)完成业务量业务完成质量(P22)作错误率(P23)营销推广产品数量(P24)完成业务量(P21)1323业务完成质量(P22)123业务操作错误率(P23)12营销推广产品数量1表1.7指标层判断矩阵(P3)沟通合作业务水平(P31)1312沟通合作(P33)41风险规避(P34)5341表1.8指标层判断矩阵(P4)个人技能提升业务知识学习1221业务知识学习21果如下：矩阵P1的一致性检验结果：CI=0.0517,C矩阵P2的一致性检验结果：CI=0.0526,矩阵P3的一致性检验结果：其CI=0.042,CR=0.042/0.89=0.0466<0.1;矩阵P4的一致性检验结果：CI=0.0265,行应用。表1.9锦州银行S支行柜员绩效考核指标综合权重Table1.9ComprehensiveweightoftellerperformanceevaluationindexofLinghaisubbranchof标准层客户类(P1)客户服务满意度(P11)客户投诉率(P12)投诉处理满意率(P13)客户正面评价次数(P14)完成业务量(P21)财务类(P2)业务完成质量(P22)业务操作错误率(P23)营销推广产品数量(P24)内部流程类(P3)业务水平(P31)服务流程规范化(P32)沟通合作(P33)风险规避(P34)参加培训次数(P41)学习成长(P4)0.11个人技能提升(P42)业务知识学习(P43)根据表1.9得出的综合权重，结合具体的S支行柜员考核指标说明，制定S支行柜员绩效考核综合评分表(见表1.10)。表1.10锦州银行S支行柜员绩效考核综合评分表Table1.10ComprehensivescoretableoftellerperformanceappraisalofLinghaisubbranchof姓名岗位：A.对私柜员；B.对公柜员；C.综合柜员客户服务客户服务满意度低于80%:0-60分；满意度80%-90%:满意度率客户投诉率高于10%:0-60分；5%-10%之间：60-80分；客户正面评价次数量营销推广客户投诉处理满意率低于90%:0-60分；分分；正面评价高于30次：80-100分完成业务量低于均值10%:0-60分；与均值相差10%以内：60-80分；高于均值10%:80-100分业务完成平分优质低于60%:0-60分；60%-80%之错误率高于10%:0-60分；5%-10%之间：60-80分；低于5%:80-100分营销任务完成低于80%:0-60分；80%-100%之间：60-80分；高于100%:80-100分内部流服务流程根据银行内部流程审计结果，不合格规范化良好：60-80分；优秀：80-10风险规避没有风险规避意识，服务风险较大长参加培训年度参加风险培训低于3次：0-60分；3-10次：60-80分；次数10次以上：80-100分个人技能没有任何提升：0-60分；主动参加外部学习：60-80分；提升经过学习并获得技能证书：80-100分业务知识没有学习任何业务知识：0-60分；掌握新的业务知识：学习被考核人员签字分其他类别的人员数量均在2人以上，不同岗位人员的具体参与考同事选择的是与被考核柜员业务来往频繁以及的同事，从而确保绩效考核结果的有效性(见表1.11锦州银行S支行考核实施及角色分工角色职责成员支行正副行长、管理人员柜员直属领导、运营管理部、客户、同事员参与考核柜员领导、柜员S支行办公室在对所有柜员的绩效考核结果计算结束后，要按照分值高低进行排序，并考两个标准，一是总行比例标准，二是分值标准；比如根据最后的评分结果，90分以上的柜员数量不足5%的情况下，将90分作为优秀等级界限，在90分以上柜员数量超过5%的情况下，则按照排名将前5%的柜员定性为优秀(见表1.12),而不合格等级，按照实际分数，如果柜员表现全部合格，则不做硬性要求，但是指标设为5%,从而确保绩效结果层级表1.12锦州银行S支行柜员绩效考核评分等级优化Table1.12RatingoptimizationoftellerperformanceappraisalinLinghaisubbranc分值区间(Z)评分等级比例要求A级良好B级不大于总人数15%C级无明确规定不合格D级否是否图1.2锦州银行S支行绩效考核结果申诉处理流程Figure1.2ComplainthandlingprocessofperformanceappraisalresultsofLinghaisubbranchof来进行评优选优错误：未找到引用源。工予以荣誉奖励，从而提高柜员竞选积极性。其次，优秀员工的评选除了要参考柜员绩效考核结果以外，还要参考柜员其他的工作表现，比如要求年度或季度考核结果均为优秀的柜员可以参与评优，具体的评优过程中则可以参照总行的评选标准，结合内部投票机制来评选，从而提高评优结果的公平公正性。最后，在优秀员工评选过程中还要综合考虑不同周期的绩效考核结果，包括柜员历史考核成绩，从而将绩效管理与评优选优结果相结合来提高绩效结果应用水平。在锦州银行S支行内部，柜员作为基层岗位职员，不仅是面向客户的一线服务人员，同时也是中高层管理岗位的储备人员，因此一旦出现管理层岗位空缺首先考虑的就是从基层岗位提拔人才。但是在支行管理过程中，大部分情况下都是柜员岗位的微调，比如从对私柜员调整到对公柜员或者综合柜员等。基于S支行柜员岗位的绩效管理体系，建议支行对柜员进行等级划分，并为不同等级柜员的晋升与岗位调整提供资源倾斜。具体等级划分标准如下：A级：年度绩效考核结果为优秀，且年度内季度与月度考核结果没有不合格的柜员，享受晋升优先级别，在岗位调整中也可以根据支行用人规则优先选择岗位进行定向调整。如果连续三年考核结果均为优秀，且三年内短期绩效考核没有不合格的情况，则可以享受银行管理人才储备计划，在管理层出现空缺时直接晋升。B级：年度绩效考核结果为良好或及格，且年度内季度与月度考核结果没有不合格的柜员，享受晋升次级别，在岗位调整中也享受次级选择，也就是说晋升过程中A级柜员无法满足晋升需求的，可以考虑B级，同时岗位调整中也可以考虑B级实际情况与主观意愿予C级：年度绩效考核结果为不不合格，不享受晋升待遇，同时支行可以根据用人需求对柜员岗位进行下调，对于连续三年考核不合格的柜员，则可以考虑与其解除劳务合同。绩效管理与薪酬及奖金挂钩是最为直接的绩效考核结果应用方式，也是最有效的应用方法。根据目前锦州银行S