第二章 人力资源规划

第2章人力资源规划2.1人力资源规划概述2.2人力资源需求预测

2.3人力资源供给预测2.4人力资源的控制与评价

2.1人力资源规划概述2.1.1人力资源规划的概念2.1.2人力资源规划的作用2.1.3人力资源规划的内容2.1.1人力资源规划的概念

人力资源规划是指根据组织发展战略与目标的要求，科学预测、分析组织在变化的环境中人力资源的供给和需求状况，制定使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源的政策和措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展中的相互匹配，以实现组织和个人长远利益的的过程。2.1.2人力资源规划的作用

1.是组织发展战略总规划的核心内容2.有利与组织管理的有序化3.有利于更好地控制人工成本4.有助于调动员工的积极性和创造性（以上四个作用详细讲解见下面幻灯片）1.是组织发展战略总规划的核心内容人力资源规划主要着眼于为未来的组织经营活动预先准备人力资源，系统地分析企业对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。有了科学的人力资源规划，就有助于高层领导了解组织内目前各种人才的余缺情况及在一定时期内内部抽调、培训或对外招聘的可能性，从而有助于他们进行决策。

2.有利与组织管理的有序化如果没有人力资源规划，那么组织什么时候需要补充人员，补充哪个层次的人员，如何避免各部门人员提升的机会不均等，以及如何组织培训，对不同层次和部门的如何考评和激励等，必然陷入相互割裂和混乱的状况。3.有利于更好地控制人工成本人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。4.有助于调动员工的积极性和创造性通过人力资源规划来营造与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同组织共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。2.1.3人力资源规划的内容

总体规划指出企业人力资源管理阶段工作的方向与重点，是对具体管理与开发活动的指导原则。配备计划配备计划就是要确定部门、职位合适的规模及与之对应的人员结构是怎样的。使用计划是在需求分析与人力资源评估的基础上，对企业现有人才岗位任职者进行调整的计划。招聘计划总体的招聘需求，不同岗位的招聘渠道分析，招聘成本控制与流程，招聘与选拔的责任界定，各类型岗位选拔流程与方法规定等培训与开发计划包括全员培训开发规划、道德的教育计划、职业技能的培训计划、专门人才的培养计划职业生涯计划制定有关员工个人的成长、发展与组织的需求、发展相结合的计划。绩效管理调整计划就是在员工绩效管理制度的基础上，根据战略特点对管理制度进行更新。薪酬调整计划薪酬调整计划就是薪酬制度动态调整的具体体现。具体内容包括：薪酬结构变化；工资、奖金与福利基准或标准变化等劳动关系计划关于组织如何减少和预防劳动争议，改进劳动关系的计划。人力资源预算包括工资预算、福利预算与奖金预算；人力资源管理与开发预算包括：招聘预算、培训开发预算、咨询顾问预算、管理费用预算。2.2人力资源需求预测

2.2.1人力资源需求预测的定性方法2.2.2人力资源需求预测的定量方法2.2.3人力资源需求预测的步骤2.2.1人力资源需求预测的定性方法现状预测法测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补。经验预测法根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行，适用于技术较稳定的组织的中、短期人力资源需求预测。德尔菲法一是专家参与，博采众长。二是匿名进行，专家单独作出自己的判断。三是多次反馈，预测过程必须经过几轮反馈。描述法对组织在将来某一时期的可能目标和因素进行描述、分析和综合，预测人力资源需求量。2.2.2人力资源需求预测的定量方法

趋势预测法通过对企业在过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。比例法依据已经存在的人力资源方面的比例关系，来推算未来的发展情况。全员劳动生产率估算分析法

根据劳动生产率和生产总值的变动情况来确定人力资源的数量。区域比较法根据某个国家、地区或单位在某个相似发展时期的人力资源情况，设想规划地区或单位未来的人力资源供需情况。回归分析预测法通过了解一个或一系列变量的变化来预测另外一个变量。回归分析预测法的关键是要建立一个科学的回归方程式，用以反映变量和变量之间的关系。计算机模拟法在组织内部开发出了完善的人力资源信息系统，使用IT技术管理人力资源，将人力资源总店和直接总店所需的信息集中在一起，建立起综合的计算机预测系统。2.2.3人力资源需求预测的步骤

1.根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4.该统计结论为现实人力资源需求；5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；7.该统计结论为未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进行统计；9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将上两项统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测。2.3人力资源供给预测

1.进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2.分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：(1)公司所在地的人力资源整体现状；(2)公司所在地的有效人力资源的供求现状；(3)公司所在地对人才的吸引程度；(4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度；(5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；(6)公司本身对人才的吸引程度。6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：(1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；(2)国家在就业方面的法规和政策；(3)该行业全国范围的人才供需状况；④全国范围从业人员的薪酬水平和差异；7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8.将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测2.3.1组织内部人力资源供给预测

管理人员继任计划对企业的每位管理人员进行详细地调查，并与决策人员共同确定哪些人具备条件有可能升迁到更高层次的位置。马尔可夫分析法找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。以某公司人员流动情况为例来说明分析的方法。档案资料分析借助计算机管理人员档案，通过对组织内人员的档案资料进行分析，可以预测组织内人力资源的供给情况。2.3.2组织外部人力资源供给预测

考虑地区性因素公司所在地人口密度；就业水平、就业观念；科技文化教育水平；对人才的吸引力；人才的供给状况、住房、交通、生活条件、公司本身对人才的吸引力；其他公司对人才的需求状况；考虑全国性因素全国劳动人口的增长趋势；全国各级各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革改变学制、高校改革、改革教学内容等对人才供给的影响；国家就业法规、政策的影响等。2.4人力资源规划的控制与评价

2.4.1人力资源供给与需求的平衡与协调2.4.2人力资源规划的评价2.4.1人力资源供给与需求的平衡与协调企业的人力资源供需调整分为人力资源缺乏调整和人力资源过剩调整两部分。人力资源缺乏调整内部招聘和晋升调整

被广泛和经常地采用，其优点是能够简化招聘程序，减少招聘费用；降低招聘风险。缺点：招聘的可选范围有限，可能造成职位的长期空缺；易受主观偏见的影响。

外部招聘调整优点主要是选择范围广，选择余地大；能为组织注入新鲜血液。缺点包括有以下几个方面：招聘费用高，成本大。

继任计划对企业的每位管理人员进行详细地调查，制定相应的“职业计划储备组织评价图”，列出岗位可以替换的人选。

技能培训当企业即将出现经营转型时，应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。人力资源过剩调整方法提前退休在国家法律规定的范围内，让一部分员工提前退休是人力资源过剩调整的一种途径。

减少人员补充当出现员工退休、离职等情况时,若是这一岗位人员过剩,就无需对此岗位进行人员