《ERP原理及应用教程(第四版)(微课版)》第6章-能力需求计划

第六章能力需求计划（CRP）ERP原理及应用22025/1/16本章知识要点能力需求计划的概念能力需求计划的运行流程能力需求计划在ERP中的层次关系能力需求计划的编制步骤32025/1/16本章主要内容6.1能力需求计划概述6.2CRP的工作步骤6.3CRP分析及其控制6.4CRP的编制案例42025/1/166.1能力需求计划概述1.能力需求计划的概念能力需求计划CRP是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。能力需求计划与物料需求计划相伴而行，根据准备下达、已下达和未接订单的任务负荷，按时段对各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工作。CRP(CapacityRequirementsPlanning)6.1能力需求计划概述52025/1/1662025/1/166.1能力需求计划概述2.能力需求计划的作用CRP要解决的问题是：生产目标是什么？什么时候生产？MRP涉及的物料经过哪些工作中心？负荷或需用能力是多少?工作中心的可用能力是多少？72025/1/166.1能力需求计划概述2.能力需求计划的作用能力需求计划（CRP）是通过分析比较MRP的需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务提供能力方面的保障。能力需求计划与粗能力需求计划的功能相似，都是为了平衡工作中心的能力与负荷，从而保证计划的可行性与可靠性。82025/1/166.1能力需求计划概述项目区别粗能力计划（RCCP）能力需求计划（CRP）计划阶段MPS编制阶段MRP编制阶段能力计算对象MPS物料涉及的关键工作中心MRP物料涉及的关键工作中心负荷计算对象最终产品和独立需求物料相关需求物料提前期以计划周期为最小单位物料的开始/完成时间，精确到人或小时批量因需求定量批量规则订单类型计划、确认为主全部订单计划对象主生产计划物料需求计划CRP与RCCP的区别2025/1/166.1能力需求计划概述3.CRP的运行流程CRP是根据MRP的各种物料的需求量和需求时间及其在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间，计算加工这些物料在各计划周期所占用工作中心的负荷（需用能力），并与工作中心的可用能力（如可提供的能力，工时、台时等）进行比较平衡的过程。102025/1/166.1能力需求计划概述4.能力需求计划在ERP中的层次关系PAC车间作业管理(ProductionActivityControl)112025/1/166.1能力需求计划概述5.有限和无限能力计划ERP系统的能力平衡一般分为无限能力计划和有限能力计划两种方式。1.无限能力计划

无限能力计划是指在不考虑工作中心能力的限制条件下，对各工作中心的能力和负荷进行计算，生成工作中心能力与负荷报告。2.有限能力计划

有限能力计划是指工作中心的能力是不变的或有限的，MRP生成的制造订单计划的安排应按照优先级进行。换言之，先把能力分配给优先级高的物料。122025/1/16本章主要内容6.1能力需求计划概述6.2CRP的工作步骤6.3CRP分析及其控制6.4CRP的编制案例132025/1/166.2CRP的工作步骤CRP的本质是把MRP计划中的物料需求换算成能力需求。根据物料需求计划，将占用某个工作中心所有的物料，对比各自的工艺路线，求出生产这些物料在各个时段要占用该工作中心的负荷小时数，再与工作中心的能力，即可能提供的工作小时进行比较，生成能力需求报表。CRP的编制主要包括5步：数据收集编制工序计划分析负荷情况能力/负荷调整确认能力需求计划142025/1/166.2CRP的工作步骤1.收集数据能力需求计划的有关数据主要从以下几个方面收集：

已下达车间订单-

MRP计划订单

工作中心能力数据-

工艺路线文件-工作日历

其他数据-也称正在加工的订单。订单上包括着每种物料的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部门号、设备号等信息。计算定额能力152025/1/166.2CRP的工作步骤计算定额能力定额能力是在正常的生产条件下工作中心的计划能力。计算定额能力所需的主要信息有：①每班可用操作人员数②可用的机器数③单机的额定工时④工作中心的利用率=实际直接工作工时数/计划工作工时数⑤工作中心的效率=完成的标准定额工时数/实际直接工作工时数⑥在该工作中心每天排产的小时数⑦每天开动班次⑧每周的工作天数工作中心的定额能力=可用机器数或人数×每班工时×每天的开班数×每周的工作天数×利用率×效率例：某企业某工作中心由10名工人操作10台机床，每班8小时，每天1班，每星期5天，利用率为90%，效率为95%。则一周的定额能力为：10×8×1×5×0.90×0.95=342定额工时162025/1/166.2CRP的工作步骤1.收集数据能力需求计划的有关数据主要从以下几个方面收集：

已下达车间订单-

MRP计划订单

工作中心能力数据-

工艺路线文件-工作日历

其他数据-工作中心编制制定订单计划的必要信息包括：①计划排队时间（工件等待加工的平均时间）②移动时间（把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时间）工艺路线是描述BOM中制造物料的加工与传递顺序的资料。工艺路线描述一个或若干个物料从现行库存状态经过加工到另一个库存状态的过程。工艺路线是能力需求计划运算时的重要信息，主要提供物料加工的工序、工作中心和工时定额（准备时间、加工时间）等数据。172025/1/166.2CRP的工作步骤2.编制工序计划与负荷计算MRP是用倒序排产的方式确定订单下达日期。倒序排产方式的基本思想是：以订单为基准，按时间倒排方式来编排工序计划，并由此确定物料（工件）工艺路线上各工序的开工时间。如果按倒序排产方式得到的是一个负的开工时间，则说明该物料（工件）的开工时间已过期。此时，为了按预定的交货期完工，就应该重新下达计划订单并压缩提前期，否则必须将交货期延迟。编制工序计划主要包括下述三项工作内容：（1）从订单、工艺路线和工作中心获得基础数据；（2）计算负荷，包括：计算每道工序的负荷；计算每道工序在每个工作中心的负荷；按计划周期计算每个工作中心的负荷；（3）计算每道工序的开工日期和交货日期。182025/1/166.2CRP的工作步骤3.分析负荷情况能力需求计划指出了工作中心的负荷情况（负荷不足、负荷平衡或超负荷），及存在问题的时间和问题的程度。问题是多种多样的，有主生产计划阶段的问题，有MRP存在的问题，也有工作中心和工艺路线方面的问题。对每个工作中心都要进行具体的分析和检查，确认导致各种具体问题的原因，以便正确地解决问题。192025/1/166.2CRP的工作步骤4.能力/负荷调整能力需求计划中有两个要素：能力和负荷。在解决负荷过小或超负荷的能力问题时，应视具体情况对能力和负荷进行调整：增加或降低能力，增加或降低负荷，或两者同时调整。202025/1/166.2CRP的工作步骤5.确认能力需求计划通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。212025/1/16本章主要内容6.1能力需求计划概述6.2CRP的工作步骤6.3CRP分析及其控制6.4CRP的编制案例222025/1/166.3CRP分析及其控制1.CRP分析工作中心能力不平衡的原因主要表现在下述方面：（1）主要维修件的订单未反映在MPS中；（2）忽略拖期订单；（3）粗能力计划中资源清单不准确，瓶颈工作中心没有包括在内；（4）提前期增大，影响了负荷分布，在能力需求计划中考虑提前期，但在粗能力计划阶段没有考虑。232025/1/166.3CRP分析及其控制2.调整能力和负荷（1）调整能力调整能力的方法主要有以下几类：安排加班、改善利用率和效率、采用替代工艺路径、重新分配劳动力、减少准备时间、减少运输时间。（2）调整负荷调整负荷的方法主要有：

交叉作业、调整批量规则、用购买件代替自制件、取消订单、重挂订单、修改订单数据、转包合同。242025/1/166.3CRP分析及其控制3.能力控制（1）投入/产出报告投入/产出报告是一种计划控制报告，它显示出各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下信息。1）计划投入。指安排到工作中心的计划订单和已下达订单；2）实际投入。指工作中心实际接收的任务；3）计划产出。指要求完成的任务；4）实际产出。指实际完成的任务；5）与计划的偏差。指投入偏差和产出偏差；6）允许范围。指允许的偏差程度。投入产出报告中，必须对比计划投入产出和实际投入产出。252025/1/166.3CRP分析及其控制3.能力控制（2）劳力报告劳力的利用率和效率部分地决定企业现有生产能力，所以必须产生劳力报告并进行分析以便发现问题。劳力报告包含以下内容。1）出勤记录。如果缺席过多，必定影响企业生产能力；如果人员流动过大，效率必定降低，因为新雇员都要经过一定的培训才能正常工作；如果生产人员被安排做非生产工作，能力必定会减少；2）加班。大量或长期的加班，会降低生产率，从而出现能力问题。262025/1/166.3CRP分析及其控制3.能力控制（3）设备性能记录应对设备性能加以检查和记录，并定期进行分析，以便发现潜在的问题。应检查和记录的项目可有：1）维修历史。记录维修机器的原因和时间，应特别分析非计划维修，找出潜在原因；2）停机时间所占比例。停机时间过长说明机器或机器的维修有问题；3）预防性维修规程。检查预防性维修规程，保证适当的维修。设备越陈旧，维修应越频繁，否则往往会增大停机时间。272025/1/166.3CRP分析及其控制3.能力控制（4）其它报告除了做好上述3个报告外，还应做好生产订单报告和生产统计报告。其中，生产订单报告主要提供订单开始、订单完成以及订单终止等方面的完整信息；生产统计报告则提供废品返工、物料拖期等信息。282025/1/16本章主要内容6.1能力需求计划概述6.2CRP的工作步骤6.3CRP分析及其控制6.4CRP的编制案例292025/1/165.5编制MRP案例292025/1/16【例】产品A的BOM结构、MPS、工艺路线及工时定额、工序间隔时间、库存信息。零件B，C的批量规则均是2周净需求，零件E的批量规则是3周净需求，零件F的批量规则是固定批量80；每周工作5天，每天工作6.5小时，每个工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均为95%。试编制其能力需求计划(CRP)并分析其能力情况。周期12345678910项目A25252020202030303025项目工序号工作中心单件加工时间生产准备时间平均批量单件准备时间单件总时间(h)A10300.080.40200.010.09B20250.050.28400.010.06C30150.121.60800.020.1440200.061.10800.010.07E50100.090.851000.020.1160150.230.961000.030.26F70100.090.85800.020.11工作中心排队时间(天)运输时间(天)30212521201115111011库房1项目计划接收量(计划周期)现存库存提前期批量规则1234567AB38141固定周期2周E7652固定周期3周F221固定批量80C72332固定周期2周能力需求计划(CRP)是在物料需求计划(MRP)编制之后，对MRP进行验证的处理过程。1.编制物料需求计划2.编制能力需求计划302025/1/165.5编制MRP案例302025/1/16项目计划周期12345678910A主生产计划25252020202030303025B(LT=1)毛需求量25252020202030303025计划接收量38现有库存/14272200200300250净需求量180200300300计划订单入库38406055计划订单下达38406055E(LT=2)毛需求量38406055计划接收量76现有库存/554343335555000净需求量57计划订单入库112计划订单下达112F(LT=1)毛需求量38406055计划接收量现有库存/2222646424244444696969净需求量163611计划订单入库808080计划订单下达808080C(LT=2)毛需求量50504040404060606050计划接收量72现有库存/33555400400600净需求量350400600600计划订单入库7580120110计划订单下达75801201101.编制物料需求计划2025/1/165.5编制MRP案例2025/1/162.编制能力需求计划项目工作中心单件加工时间生产准备时间单件准备时间单件总时间(h)A300.080.400.010.09B250.050.280.010.06C150.121.600.020.14200.061.100.010.07E100.090.850.020.11150.230.960.030.26F100.090.850.020.11项目计划周期12345678910A主生产计划25252020202030303025B(LT=1)毛需求量25252020202030303025计划接收量38现有库存/14272200200300250净需求量180200300300计划订单入库38406055计划订单下达38406055E(LT=2)毛需求量38406055计划接收量76现有库存/554343335555000净需求量5755计划订单入库112计划订单下达112F(LT=1)毛需求量38406055计划接收量现有库存/2222646424244444696969净需求量163611计划订单入库808080计划订单下达808080C(LT=2)毛需求量50504040404060606050计划接收量72现有库存/33555400400600净需求量350400600600计划订单入库7580120110计划订单下达7580120110工作中心负荷能力＝件数×单件加工总时间＋准备时间25×0.09＋0.4＝2.65hA在工作中心3020×0.09＋0.4＝2.2h30×0.09＋0.4＝3.10h75×0.14＋1.6＝12.1hC在工作中心1580×0.14＋1.6＝12.8h120×0.14＋1.6＝18.40h110×0.14＋1.6＝17.0h112×0.26＋0.96＝30.08hE在工作中心15零件工作中心计划周期12345678910A302.652.652.202.202.202.203.103.103.102.65小计2.652.652.202.202.202.203.103.103.102.65C1512.112.818.417.0E1530.08小计12.112.830.0818.417.02025/1/165.5编制MRP案例2025/1/162.编制能力需求计划用倒序排产法计算每道工序的开工和完工日期：根据物料需求计划，第一批C零件应在第3周周一早上已在库房中，因此，其完成时间应该在第2周星期五下午下班前；由于最后一道工序在工作中心20完成后，要将完工产品运输到库房1天运输时间，所以工作中心20的完工时间应在第2周周四的下班前；工作中心20的生产时间为6.35h(CRP)。因此，在工作中心20上的生产时间为6.35/5.866＝1.08天(取整为1天)，而在工作中心20前的排队时间和上道工序工作中心15运输到工作中心20的时间都是1天(见表6-2(c))，所以，第2周的第2天和第3天用于运输和排队等待；工作中心15的完成时间应该在第2周的第1天下班时间，工作中心15的生产时间为2天(12.10/5.866＝2.06，取整为2天)，工作中心15的开工时间为第1周第5天，由于工作中心15开工前还要有1