《基于全面预算管理的绩效考核研究的理论基础综述》5800字

基于全面预算管理的绩效考核研究的理论基础综述目录TOC\o"1-2"\h\u30404基于全面预算管理的绩效考核研究的理论基础综述 1224141.1全面预算管理理论 1202111.1.1全面预算管理的主要内容 1238451.1.2全面预算管理的基本流程 2205691.2绩效考核理论 3277911.1.1绩效考核内容 322811.1.2绩效考核方法 4106501.3全面预算管理与绩效考核 5195091.3.1全面预算管理与绩效考核的关系 5257381.3.2全面预算管理中的绩效考核体系 6124241.4层次分析法（AHP） 634031.4.1层次分析法（AHP）的原理 7301441.4.2层次分析法（AHP）的计算步骤 7157021.4.3绩效考核层次分析模型 81.1全面预算管理理论预算管理的理论最初是发端于十九世纪末期的美国，及至二十世纪二十年代，以美国通用电器、通用汽车等公司为代表的部分美国大型企业经过长期实践，逐步构建了一套依照预测对产品流量加以调整并规划的方法，和资源配置的管理程序，并深化发展了预算管理的概念与内涵。二十世纪三十年代至七十年代，预算管理逐渐演变为多职能管理方法，不再仅仅是简单的协调生活和资源配置。来到二十世纪七、八十年代中期，预算管理逐步演变成了全面预算管理模式。全面预算管理是属于一种系统性工程，涉及到企业的各种生产要素，由全体员工共同参与、并贯穿全部的生产经营环节，企业在全员参与的基础上，用全面预算管理体系来统一调配企业所掌握的资金、人力等所有资源，对于预算全过程进行有效的控制，以保障全面预算管理执行效果与效率。全面预算管理以经营预算为依据，推动经营预算与财务、投资与资金等预算相结合。本研究所说的预算为全面预算，也就是包括了公司各种经济业务、全体员工共同参与、实施全程控制的预算。1.1.1全面预算管理的主要内容从具体内容来看，全面预算管理主要包括了日常业务、财务以及专门决策预算等预算项目，实现了对企事业所有活动的全方位管理。其中，在预算管理中，日常业务与财务预算是主要内容，作用十分重要。（1）在预算管理中，业务预算是基础项目，是针对企业的生产经营所开展的预算。企业所处的行业不同，业务类型存在差异，所以也会采取不同的业务预算方式。将生产型企业和物流型企业相比，他们的基本业务预算就存在明显的差异，多了一项生产预算，但物流业在业务预算中，又更重视经营费用这一项目；投资收益、以及别的业务收支预算皆可视为特殊业务预算，主要衡量的是基本业务活动外，其他专业业务的预算。（2）财务预算一般包含现金流量表、预计利润表以及预计资产负债表。用以预测在未来的经营周期内，企业的经营绩效以及收支状况。若是从全面预算角度来看，财务预算可为未来一个预算周期内的会计财务活动提供明确的指引。1.1.2全面预算管理的基本流程企业全面预算业务流程共分为：预算的目标、编制、执行、调控以及考评五个阶段。公司利用预算来执行企业战略。在预算考评时，应以预算目标为依据，以保障预算目标可有效实现。战略、预算以及绩效考评共同构成了企业的综合管理体系。1.1.1.1预算目标预算应该根据预算目标来进行编制。而在确立预算目标时，又要依据企业的战略。预算在企业的战略目标和生产经营中起着衔接作用。只有构建成可以量化的指标体系，才能编制出可充分反映企业战略目标的预算方案。1.1.1.2预算编制基于企业的预算目标，来编制预算，以作为各部门、以及基层员工们工作的依据。预算的编制又包括了制定年度的业绩目标和预算方针政策，并编制出预算草案，交由企业高层审议、修正，最后下达各部门，由其负责执行。1.1.1.3预算执行在预算管理中，预算执行是最核心的环节，决定着预算目标最终能否真正实现。而在执行预算时，也需要做好资源配置工作，尤其是人力资源的调配。在执行过程中，需要坚持以人为本的理念，采取科学的激励手段，以激发员工的工作积极性，提高其主观能动性，以保证实现全员共同参与的民主机制。1.1.1.4预算调控此环节主要包括了预算监控和调整两方面的职能。预算监控能保证预算目标的顺利实现，主要是在日常对预算的执行中，各项环节和步骤的工作都进行科学有效的监督。在之后的执行过程中，若是预算偏差较为明显，原来的预算与当前企业现状不符，就要调整预算。在调整预算的过程中，就要依据程序来执行，对各程序的规范做出调整，使预算依照相关规定，被管理层审批后，方可交由相关的部门来执行。1.1.1.5预算考核预算考核主要是考察目标经营责任的履行情况，在企业预算管理中是最后一个环节，也起着至关重要的作用，同时也是业绩评价的主要环节。预算考核过于注重财务指标，所以要更多地参考各种新型的业绩评价方法，对考评方法进行优化。1.2绩效考核理论绩效考核理论最早诞生于英国，由美国推广至全世界。绩效考核是绩效管理的一个环节，就是绩效考评主体通过科学的考评方法，基于自身的工作目标、以及绩效标准，对于企业内部各部门、以及员工完成工作情况、目标达成情况和日常表现的评定过程，最终根据绩效考核结果确定各部门和员工的绩效水平，并把结果反馈给部门和员工。在上述过程当中，考核者应该多方面去采集和了解员工的绩效信息，并保持与员工高效及时的交流沟通，以保障考核结果的公平、公正、客观、准确。绩效考核，就是企业在基于既定的绩效目标，通过统一的标准与指标，对员工在考核周期内的工作业绩做出评价，再基于结果，对他们的工作态度和行为进行正确的引导，促使企业绩效增长。绩效考核，又可称为绩效评价、评估或考评，就是企业将内部某一部门、某一员工对于企业战略目标实现所做出的贡献用一套行之有效的考核指标反映出来，据此来判断企业在这一周期内经营目标的实现情况，员工的工作成绩，以及他们的个人工作能力[27]。1.1.1绩效考核内容绩效考核并不是单一的内容。它是战略、预算、绩效的关系，就像连体的，互相镶嵌的，也是不可以分割的一个过程。即整体的财务管理，只是运营链中的一个点，各个点不可以分割，不可以独立，应该站在整体集团的角度或公司的战略层面、运营层面的高度做到环环相扣，不可出现断点。由战略、预算、绩效等组合，方能串联起整个闭环系统。针对绩效评价体系的目标，其核心在于要把企业的战略目标分解成几个阶段性目标，按照有期限、可衡量的原则，将每个阶段的分解目标进行进一步的细分，从而生成详细的执行任务，以便将目标与绩效评价有机统一起来，同时将管理层的有关风控的理念与执行层的能动性有机结合。企业绩效评价体系的逻辑关系如图1.1所示。评价主体评价主体评价目标反馈评价客体绩效报告评价指标评价方法评价标准图1.1绩效考核体系关系图资料来源：英国文官制度改革1.1.2绩效考核方法1.1.1.1相对评价法相对评价法又可划分序列和相对比较法，以及强制比例法。序列比较法用于对同一工种、职务的员工进行绩效评价。它无需确定具体的标准，只是先设置多个模块。将工种或职务相同的员工纳入该模块中，做综合的比较，从他们自身的工作表现为他们排序，绩优的排前，表现差的往后排，依次排名。最后，员工们在多个模块中得出的排名之和即为其总得分。总得分越小，则代表其此次的绩效考评排名越靠前。相对比较法就是采用两两比较法，对每个员工皆参与一次比较。绩效好的和差的分别记“1”和“0”。当所有要考核的员工都比较结束后，便将他们的得分加起来，谁最后得分越高，证明其绩效越突出。强制比例法就是基于被考核者自身的业绩情况，根据一定的比例，将他们分成多个种类，（如好、较好、一般、较差、差），分别对他们实施考核。相对评价法也存在一定的缺点，其评价的结果所反映的知识评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平，易导致激烈的、无休止的竞争，从而打击一部分人的积极性。1.1.1.2绝对评价法绝对评价法又可分为目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法和平衡计分卡等多种方法。目标管理法就是将企业的总目标分解给内部部门和员工，使每个人都分配到相应的目标任务，最后考核其在考核期内的绩效目标完成程度，以得出考核结果。在考核工作开始前，考核者与被考核者双方应该就具体的工作任务、考核周期、以及考核标准形成统一意见。在工作周期结束后，考核者依据考核标准，对各被考核者的目标完成情况进行考评。该评价方法设定的目标基本短期目标，忽视了长期目标，且指导性行为不够充分。关键绩效指标法（KPI）就是根据企业各级考核目标，以及员工的具体工作内容，找出一些能代表企业、部门以及员工考核目标完成情况的核心量化指标，并运用这些关键性指标来考核其绩效。该评价方法目标明确，有利于公司战略目标的实现，有利于组织利益和个人利益达成一致，因此本文对贝贝公司绩效考核的研究采用该绩效考核方法。等级评估法的原理对被考核的工作岗位的工作内容加以分析后，将其划分成多个相互独立的模块，并描述出各模块的具体工作标准，并根据优、良、差等，将该标准分为多个等级，在考核时，考核者可根据各员工的工作表现，评价各模块的工作完成度。所最后所取得的总成绩即为该员工此次的考核成绩。平衡记分卡在评价时，主要围绕企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个层面来实施评价，并基于战略要求，为各处指标设置相应的权重，以达到综合测评企业绩效的目的，从而保障管理层对于企业有更好的把握，以更好地实现企业总的战略目标。但该绩效考核实施难度大，工作量也大，也不能有效的考核个人。1.3全面预算管理与绩效考核1.3.1全面预算管理与绩效考核的关系企业的全面预算管理始终贯穿于所有的企业生产经营活动，绩效考核则涉及包括企业管理者在内的全部职员。只有当企业经营活动的每个环节管理和企业中从事生产经营的每位员工的绩效，同时为决策管理层所重视，才能促进企业更快更好更高效地实现战略目标。全面预算管理是促进企业实现稳步经营、不断发展的重要工具之一。绩效考核是企业核心的管理系统，他是为了实现企业的愿景和目标，对企业的各项生产经营活动过程及目标的实现做出的一种价值研判，在全面预算管理循环中，处于承上启下的关键环节。实施全面预算管理为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核体系和薪酬体系。全面预算管理是对企业计划的数量化、货币化和指标化的表现，因此，全面预算管理为企业考核评价业绩提供了依据标准，有助于各部门实施量化业绩考核和奖惩制度，并可对员工激励和控制。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过定期对业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现全程对经营管理活动的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对企业整个经营活动的最终控制，而绩效考核既是本次预算管理循环的总结，又是下一次预算管理循环的开始。保障保障基础全面预算管理绩效考核图1.2全面预算管理与绩效考核关系图1.3.2全面预算管理中的绩效考核体系要进行绩效管理，必须先实施全面的绩效考核。绩效考核是帮助员工进行内部管理的主要手段，但绩效考核应以科学合理的战略目标为基石，让被考核者充分了解企业的要求，认可企业的文化，从而促使其工作中努力实现个人目标，进一步达成企业的战略目标；而全面预算管理就是量化实施企业战略目标的过程。从本质上来说，企业的绩效考核体系要遵循基本的市场规律。企业在经营中，若是顺应市场规律，也能获得可持续发展，否则必然难以在市场上存活。绩效考核可以帮助企业认识到自身的优势和劣势，对企业的经营进行科学的引导，促进企业长远的发展。绩效考核体系主要包括以下几种要素：考核目标、内容以及指标等。考核目标就是考核的最终主旨，帮助企业实现发展战略。它将高度抽象的企业发展总目标细化为阶段性分目标，为员工指明了发展方向。考核内容也包含了多方面的内容，比如企业的基础管理状况、人才利用情况、客户满意度、发展创新能力等。绩效考核具体又可分为：组织绩效、部门绩效、员工绩效等考核项目。考核指标就是用来考核员工绩效时，提前设置的，可供对比的一些具体内容。怎样对业绩考评指标做出选择，是绩效考评中最为核心的问题，关系到考评的效果和客观性。在选择考核基准时，也要参考考核的目的。指标权重就是根据考核指标体系中各个指标的重要程度，为其赋予适合的相应值。绩效考核分析报告就是在完成了绩效考核之后，对于结果所做出的书面性总结。因此，将全面预算管理和绩效考核体系结合在一起，有利于发挥全面预算管理全方位、全过程的特点，对于企业而言，要加强企业管理，完善企业内部控制过程，从而对实现企业价值最大化的目标而贡献力量。1.4层次分析法（AHP）美国科学家Saty于二十世纪七十年代率先提出了层次分析法（AnalyticHierarchyProcess,简称AHP）。目前，各个领域广泛运用AHP分析方法，对于提高人们的工作效率和质量极为有利。1.4.1层次分析法（AHP）的原理AHP是集合了定性与定量的综合性研究方法，它的主要优势在于简洁、灵活并高，而且存在系统化的特征。在综合评价中，为了求出评价系数，AHP的数学工具则采用矩阵运算方式。在探讨较为复杂的决策问题、影响因素、内在关联时，AHP能层次化、数量化人们的思维过程。AHP基本原理是根据存在问题的特性及需要达成的预期目标，继而把复杂问题分解成多项要素，并基于各要素间的隶属关系、以及关联性，将其依照层次，构建成为多层次的结构模型，最终将系统分解为金字塔形的排列问题。其中高层为总目标，最底层为提供决策的方案。1.4.2层次分析法（AHP）的计算步骤AHP计算步骤可分为四步：=1\*GB3①构建层次模型。基于对系统中各个因素之间的关系的理解与分析，将问题层次化、条理化。层次结构大体上分为三层：最高层是目标层，中间层是准则层，最底层则为方案层。=2\*GB3②构建判断矩阵。在