人力 -2022管培生培训设计指南

管培生培训设计指南前言0101管培生的发展与现状031.1管培生制度在中国的发展041.2管培生制度存在的问题0702如何设计一个管培生培训项目092.1管培生需求调研102.1.1确定管培生画像2.1.2确定相关方参与权责2.1.3确定晋升路径与淘汰机制2.2搭建项目管理团队282.3管培生项目指导准则：721学习法则302.4管培生培养计划框架332.5管培生培养核心制度352.5.1轮岗制度2.5.2导师制度2.6项目评估452.7定岗与后续发展5003管培生经典案例553.1诺和诺德3.2通用电气613.3强生62前言数据显示，企业吸引综合素质较高或者学历较高的潜在人才，通过一段时间的轮岗、学习，掌握公司或行业知识后，选拔进入到集团的管理岗位，其成长速度要比社招人才的成长速度快一倍。管培生项目已经被强生、通用、宝洁等国外企业用实际案例证明是人才快速培养的有效方法，其通用逻辑已经相当成熟：在轮岗中学习企业的组织文化，学习各个部门的运营哲学，锻炼管培生的综合能力并进行业务实践；与导师保持良好的沟通，虚心接受指导，快速传承企业经验、获得解决疑难问题等能力。只是在实际操作过程中，由于很多企业的管培体系不健全，往往容易使轮岗成为打杂的代名词，使导师名不副实，使管培生体系沦为被唾骂的对象。实际上，管培生制度更多的是企业面向未来的一种发展预期与人才布局，所以并不是所有的企业都需要管培生制度，或是说快速的管理人才培养只适合一部分企业。管培生是一项投入风险较高的项目。一方面，企业要在培养期内训练管培生的综合素质，包括快速学习能力、分析能力、领导力等；一方面，管培生需要与企业文化和制度产生共鸣，在相当一段时间内摸索自身与企业基因的契合度。即企业需要有相当强大的定力，需要十分成熟的人才培养体系与人才培养管理机制，有实力并愿意花精力配置人力资源培养新人。但管培生制度还是得到了国外大企业的重视，很多企业已经将管培生项目从原有的人力资源部门分离出来，作为公司重要的战略性项目独立开展。很多公司管培生项目都有自己独特的称谓，如IBM公司的“蓝色之路”计划，贝塔斯曼的“青年才俊”计划等，而其背后是每年高达上百万的资金投入与大量的人力物力投入。更甚者，有大型企业正在淡化管培生的概念，开始用一至两年的时间对应届生统筹轮岗、培训、观察，再根据胜任力进行发展规划。成熟的培养计划是决定管培生项目成败的关键。基于此，云学堂将从企业需求调研、管培生的晋升、轮岗、导师、评估等几个重要的关键环节进行分析，帮助企业确定优质管培生项目的实施路径。3管培生制度在中国的发展管培生(managementtrainee)是大型跨国企业为了满足对高级管理人才的长期需求而实行的一种新型的人才培养制度。企业一般会集中优势资源，招聘具有高层管理者潜质的优秀应届生或往期的优秀毕业生进行1-3年系统的、全面的管理培训，以期为企业储备高质量的骨干人才。内容包括各个部门的轮岗机会，接受量身定做的职业规划指导等。现代管培生体系的形成，与以快速消耗品为代表的密集劳动型行业的管理人才储备需求密不可分：大量基层管理者岗位、基层从业人员素质普遍偏低、管理能力建立在对庞大供应链的认知基础上等等。有数据显示，企业吸引综合素质较高或者学历较高的潜在人才，通过一段时间的轮岗、学习，掌握公司或行业知识后，选拔进入到集团的管理岗位，其成长速度要比社招人才的成长速度快一倍。人才储备：快速建立企业人才储备：快速建立企业中高层管理者的后备力量>3-6年：中层经理人>7-10年：高层管理者职位级别个外部社招高级经理副经理职场新人管理培训生发展速度平均发展速度5业开始大量进入中国市场，外企的管理体系也被纷纷引进国内。随着大中华区域的市场地位提升，以管培生为典型代表的人才培养制度也被外企应用在人才管理中。中国企业在学习管培生制度的过程中，经历了将其神话、把其滥用，再走向冷静的过程。但不论是打着管培生幌子广招普通基层员工，还是决心建立管理层蓄水池，企业都发现管培生培养计划对应聘者有着强烈的吸引力。发布的《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》19961997199819992000200120022003200420052006200720082009早年的管培生项目做得比较成功的案例集中在宝洁、联合利华、玛氏等快消行业的外企，如今管培生项目已经发展到了互联网、医药、金融、房地产等各行各业。正规的管培生项目一般具备三个要素：基层锻炼或轮岗实习，但薪酬福利并不参照基层岗位；完整的培养体系或轮岗计划，明确的学习方向；合理的选拔与淘汰机制，基层管理岗位编制；广阔的发展前景、更多的培养资源，应聘者对管培生的身份有着很高的期望。问卷数据显示，2020届高校毕业生意向就业的岗位排名中，管理培训生居首位，并且管培生的求职者，一般都是自身发展比较优秀的高素质人才。这使得很多企业，尤其人才需求旺盛的大型企业，格外看重管培生的招聘与培训工作，努力建立一套科学系统的培养体系和方法，提高管培生的培养质量，为企业的发展建立高质量的人才蓄水池。管培生制度存在的问题管培生制度对于企业和应聘者原本是一种双赢的模式，但近年来由管培生招聘产生的舆论风波不断。从招聘的层面讲，管培生项目成为很多企业广招普通基层岗位员工的“画饼利器”,有不少看重未来的应聘者，对眼下的薪资待遇不会苛求，这反而为不良企业提供了机会。他们打着管培生的幌子，大肆为难以招聘到职工的基层岗位招工，不仅使得管培生的招聘泛滥，更使应聘者心生畏惧。从企业培训的层面来讲，一是面对激烈的市场竞争环境，企业过分夸张了对管培生的需求，在没有清晰的项目定位与明确的需求分析下，其有限的内部资源支撑不了庞大的管培生培训项目的开展；一是管培生的培训周期长，职业的发展是充满挑战的，管培生可能需承担轮岗不顺、业绩压力、跳槽困难等风险。管培生主动离职的原因与企业文化不匹配个人能力问题〔例如负荷不了压力与挑战〕与工作本身无关的个人客观原因〔如果不是因为此原因，不会离开公司〕薪资政策职业前景渺茫〔例如得不到更好的发展，或轮岗后无法成功定岗〕行业市场因素与直接上司的关系工作与生活平衡福利政策对企业前景不乐观项目周期过长交通不便利与其他同事的关系与其他管理者的关系工作资源匮乏人力资源智享会(HREC)对233家开展管培生项目的企业调研发现，除客观原因外，与企业文化不匹配、个人能力问题、薪资政策、职业前景渺茫构成了管培生离职的主要原因。与此同时，企业为了降低管培生离职率，也积极采取了相关措施。例如在培养过程中给与更多职业辅导与有效跟踪，提供更为清晰的职业发展计划和道路，提供更为全面的在职培训体系，提升招聘质量等等。提升管培生的保留率，成为企业构建人才管理体系工作的重中之重；同时，企业也面对着建立完善有效的项目衡量评估体系的难题，在衡量指标、评估维度、与其他人才发展项目的衔接上，都需要克服一些列的问题。管培生项目培训的对象，主要是刚从大学毕业的学生，他们适应社会需要一个成长的过程，需要一个认知的调整，甚至不少应聘者就是因为想“走捷径”而选择了管培生。企业要培养优秀的管理者，就必须建立一套科学系统的培养体系，注重管培生的培养质量。其中，安排合适的轮岗工作、优质的导师指导，辅之清晰的晋升与淘汰机制，是做好管培生项目的基础。如何设计一个管培生培训项目培训设计指南9管培生需求调研企业的管培生培养出现问题，很大概率是管培生体系建立的前期没有做好需求调研，人力资源部没有很好地与各个相关方进行深入讨论。人才的招揽与培训一定要与企业的发展战略、业务规划紧密相关。前期的准备工作，要真实地评估出企业发展中对管理人才需求的数量、要求、选拔方式和期望达到的目标，对培训生的招聘方式、培训体系和考核指标，以及培训过程中的调整机制和后期的录用机制作出梳理。一、梳理需求维度管培生方案制定的基础是能够梳理出企业的真实需求，在项目启动前期对企业自身人才需求做一个系统的评估与论证，根据自身的发展趋势，制定人才培养企业的真实需求，估算出企业发展的人员数量需求与类型需求；确定企业应当付出的成本，并制定合理的收益预期；评估企业的发展潜力，预估企业对管培生的消化能力；评估岗位是否与人才能力模型匹配，发展通道是否与人才的素质匹配；导师筛选的领域、数量、标准、激励方式等，生成后补名单；企业是否有足够的的支撑体系，例如课程开发体系、讲师体系、评估体系、制度体系、验收体系等；在这一过程中，人力资源部开展工作需要着重注意两点：(1)做好对高层领导和相关部门的需求调研，在选人育人的大致方向上要三方意见达成一致，并细化相关工作的颗粒度；(2)保持清醒，要有自己的判断，切记跟风随大流地无脑招人或全部听从高层或相关部门的指导。二、需求调研分析企业的培训需求分析需要结合企业的具体情况进行，培训需求分析的理论则可以给无从下手的培训制定者带来突破口，以下介绍常见的六种模型：期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。Goldstein三层次模型图法规、制度基本技能欠缺工作绩效差新技术的应用客户需求新产品高绩效标准新工作要求培训的环境如向组织分析工作分析人员分析需求评估结果受训者学习什么谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发借助培训或其他手段组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。效率指标分析针对目前组织的效率状况。常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、设备利用情况等。首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。接着对工作岗位上的人员工作现状进行评价。评价手段包括资料调查、行为观察、表现记录分析、舆论调查、访谈、典型事件分析、技能考核等。通过现状与标准的比较，识别差距、分析原因，就可以确认相应的培训需求。人员分析个人层次的分析针对每一位员工个体进行，最终落实到“谁需要培训”以及“需要哪些培训”上。个人分析的内容包括：员工实际工作绩效与该工作可接受绩效标准的差距及其原因(当前培训需求);员工对每项技术的熟练程度与该项技术所需熟练程度的差距及其原因(将来的培训需求)。分析手段可采用观察、记录分析、资料调查、技能考核等。此外，员工的自我评价也是收集个人需求信息的重要来源。Goldstein三层次模型在培训需求分析中的运用存在以下几方面的不足：a.模型虽然考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但是忽略了行业政策、国家政策等外部环境的影响。b.模型对人员进行分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注的是员工“必须学什么”以缩小差距，而没有重视“员工想学什么”。c.模型很难找到具体可操作的分析方法，缺乏简单有效的识别工具。(2)培训需求差距分析模型美国学者汤姆·W.戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。培训需求差距分析模型有三个环节：就是需要通过培训加以改善的地方。体绩效与工作要求之间的差距。培训需求差距分析模型如图所示：理想技能水平1.学习运用解决问题的技巧来加3.掌握倾听意见的技巧以更好理培训需求差距分析模型的优点在于，将培训需求的“差距分析”进行重点提炼，提高了培训需求分析的可行性，较好地弥补了Goldstein模型在任务分析和人员分析方面操作性不强的缺陷。培训需求差距分析模型也存在一定的缺陷，首先是该模型没有关注企业战略对培训需求的影响，另外该模型的有效性依赖于一个假设前提，即“培训活动等同于绩效提高”,事实上，绩效问题产生的原因不只是缺乏知识与技能，而且仅靠培训是无法解决所有问题的。尽管如此，该模型关于“培训旨在缩小差距”的思想还是极有见地的。(3)前瞻性培训需求分析模型将“前瞻性”思想运用在培训需求分析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为职位晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，如图所示。前瞻性培训需求分析模型V前瞻性培训需求分析模型是建立在未来需求的基点之上，具有一定的“前瞻性”,能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主动。但该模型也具有一定的局限性，因为是以未来需求为导向，预测的准确度难免出现偏差，技术的前瞻性未必都是与战略及业务发展要求相对应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。(4)以企业文化为基础的培训需求分析模型企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。其核心是企业的精神和价值观。企业文化作为一种意识渗透到了企业的各个角落，甚至是每个员工的工作和生活当中。企业文化一旦形成，对企业的发展方向起决定作用，同时对企业员工培训起指导作用，使企业焕发出强大的生命力。以企业文化为基础的培训需求分析模型，从梳理企业文化入手，明确企业目标，进而明确企业培训的目标。围绕企业文化实施员工培训能够使员工成功的融合到企业文化中去，将企业目标和员工的个人目标统一起来，对员工的工作动力和对企业价值观的认同有非常直接的影响。以企业文化为基础的培训需求分析模型如图所示。以企业文化为基础的培训需求分析模型中期目标(5)基于胜任力的培训需求分析模型胜任力这一概念是由McClelland于1973提出的，胜任力是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等个体特征。胜任力模型则是组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任特征的总合。在培训需求分析中，胜任力模型的导入是十分必要的，胜任特征的可测量性可以使分析过程更加标准化，而且使培训需求更加具体化。基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求所在。基于胜任力的培训需求分析模型如图基于胜任力的培训需求分析模型图个人工作绩效确定培训基于胜任力的培训需求分析模型有助于描述工作所需的行为表现，以确定员工现有的素质特征，同时发现员工需要学习和发展哪些技能。同时，模型中明确的能力标准，也使组织的绩效评估更加方便。另外，胜任特征模型也使员工能容易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。然而，与差距分析模型一样，该模型同样未能足够重视企业战略对培训需求的影响。企业经营战略的变化会产生新的胜任特征需求或改变原有的胜任特征要求，给企业员工培训需求带来变化。另外，由于胜任特征是个复杂的概念，胜任特征的确定需要长时间的资料积累以及丰富的专业经验，建立胜任特征模型要求相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧，而且耗时费力成本高，因此该模型的运用对企业的人力资源管理水平提出了较高要求。(6)以职业生涯为导向的培训需求分析模型以职业生涯为导向的培训需求模型认为，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，企业发展应建立在员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点：1.将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展。2.不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。3.员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。以职业生涯为导向的培训需求分析模型如图所示：该模型充分体现了以人为本的重要思想，只有把个人需求与职业生涯结合起来，才能有坚定的职业生涯目标，通过不断地参与学习培训，实现自己的职业价值。以职业生涯为导向的培训需求分析一般采用面谈和问卷调查的方法，让员工进行自我评价，评价的内容主要有：思考自己目前的职业状况和理想中的状况、自己工作的优势和劣势、自己在哪方面取得了成功、近期计划或未来的发展计划、为实现目标计划付出怎样的努力、在实现目标过程中所需要的资源、需要怎样的培训与学习、自我总结与规划职业生涯。确定管培生画像基于明确的管培生需求，即可确定管培生的项目定位，并确定管培生的画像。一、管培生项目定位：项目定位管培生指向的人才梯队建设，根据企业的发展需求，一般分为三类：(1)储备高层，即寻找并培养未来的高管或业务领袖；(2)中层骨干，即用较短时间批量训练中间业务骨干，3-5年成长为经理或核心骨干；(3)基础岗位，即通过培训迅速上手，满足基层岗位需求，最后能者居上。项目目标管培生项目核心的目标在于吸引、培养并留下高素质人才。依据不同的需求，可以是布局性地储备企业管理的高潜人才，可以是吸引创业型人才为企业开拓新领域。管培生项目在培养文化认同度高、忠诚度高、素质过硬的人才队伍同时，也是对企业品牌的一种建设性工作。项目特点根据定位与目标，确定招聘生源的特征，如学校背景好，实习经验丰富，组织能力强，文化认可度高，可规模化批量复制等。核心关键一方面搭建科学的管培生培养体系，合理控制对管培生群体的期待，挖掘优质的管培生生源；另一方面要调动高层的积极性，调动相关参与方的积极性，撬动足够的支撑二、确定管培生画像根据哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰教授提出的胜任力冰山模型，一个人冰山下的素质与其工作业绩和职业成功息息相关，对个人行为与表现起着关键作用，管培生的培养需要认真挖掘其潜在能力。通常考察管培生的素质维度有如下相关因素：事业心：公司一般希望管理培训生能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员，在遇到艰苦的挑战时，一颗事业心能帮助管培生坚持自己的追求；领导力：能够带领团队完成预定的目标，这样的能力很大程度上需要在管理实践中锻炼出来；分析能力：在复杂的情况下找出解决问题的线索，是一个领导者必须具备的能力，敏捷的思维、稳定的商业分析框架能帮助管培生很好的形成这种能力；快速学习能力：进入不同的领域，能够快速接手工作是培养管培生的重要方向，在不同部门的轮岗过程中，可以设置有挑战性的工作来锻炼；表达能力与说服能力：如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场景等等；基于想要提升的素质维度，可以清晰生成管培生的胜任能力模型，便可以用于日后的轮岗安排与培训评估等方面。胜任素质知识定向型管培生根据定岗学习相关知识/管培生学习岗位通用知识。管理理论知识一定的管理理论基础/管理学相关吃苦、抗压能力在工作中肯吃苦积极主动，不怕累不怕脏，吃苦、遇到困难和阻挠，积极应对；能正确处理各种压力。能力执行能力学习能力沟通协调能力在日常工作中能妥善处理与上级、同级、下级之间的各种关系，并能够调动各方面积极性的能力。自主性自信心须，积极接受批评，并愿意承认错误，团队意识表现出对取得和超过目标的渴望，作获得成功。不同企业对于管培生的素质有着不同的诉求，如快消行业对快速学习的能力，咨询行业对项目的管理能力，金融行业对流程逻辑的理解能力等；此外，企业要根据具体的特殊需求规划管培生的能力培养，如酒店、餐饮行业注重前端工作经验，就需要延长一线岗位轮岗周期。一般情况下，企业招收的管培生量少质优，在大量资源的倾斜下，一定要梳理好管培生的能力模型，再依据模型招聘，安排合适的轮岗、工作与导师，并实施跟踪手段与进行效果评估。确定相关方参与权责谈论与制定相关方的参与细则，其指导思想就是各方要对管培生的培养达成共识。在此基础上才能进一步确定与细化相关方权责，不至于在项目在实施的过程中，产生项目无法推进或项目推进不顺却找不到责任人的后果。参与管培生的相关方可以笼统地分为三个角色：高层领导：第一重要角色，为项目提供资源支撑；人力资源部门：项目的牵头方和设计者，负责设计项目方案、整合内外部资源，引入管理工具推进项目落地实施；用人部门：提升管培生专业能力，提供岗位实践带教等。一、人力资源部明确自我定位人力资源部必须明确自我定位，可以扮演人才发展顾问的角色帮助解决实际用人问题，但绝不是作为单独项目发起人运营管培生项目。二、与高层领导在人才成长问题上达成一致意见管培生项目实施的成功与否，与高层管理者和业务部门的支持力度密不可分。尤其是高层管理者，他们对企业战略的理解与分拆有着更高的格局，对企业的发展有更前沿的判断，更应该成为管培生项目的底层设计者。在与高层管理者的沟通中，一定要管控好他们对项目的期待值，必须让有关人员明晰人才成长的规律：如成为企业领导者的素质需要充分的观察与发掘，才激发一个人的深层能力；领导者需要系统的培养，消除技能与经历上的盲点；积累领导经验的重要方法是实践，需要策划有效的实践活动等。三、落实相关部门的权利与责任没有业务部门的支撑，管培生项目就成了空中楼阁。项目执行过程中，多数失败的原因是培养处于半放养状态，缺乏系统性轮岗带教、业务知识、项目锻炼，说的好听叫轮岗，实际是稀里糊涂的轮岗安排。最理想的情况，是将管理生的培养与相关部门的绩效考核建立联系，调动起相关部门的积极性。落实各方权利与责任的方法论包括不限于以下几种：(1)多方绑定和参与。培训部门要设法绑定业务部门、人力资源、高管等部门，让他们参与进来整个计划的讨论、制定和实施中，“有参与才能有认同”。(2)聚焦项目成功关键要素。项目成功的关键要素要时刻清晰，每一个动作背后都有目的和逻辑，这个目的和逻辑要和关键成功因素匹配。比如到底要不要设置轮岗，业务部门是否能接受带教任务，而不是为了完成绩效而搪塞任务，将管培生打造成了超级实习生。(3)找准工具和抓手。每一个目的和意图，都要有抓手和工具帮助落地。这个抓手和工具一定要结合公司实际、要简单易行，便于操作。最终要将各方的权利职责细化并明确成文规则，各个相关方的职责一般有如下模板话术：人力行政部职责：负责管培生日常生活的安排与引导，必要的心理辅导，做到及时协调与沟通；负责日常工作总结的收集与呈报；负责培训计划的拟定及呈报；负责协助相关讲师培训课程体系的制定及课程教材的审核；负责培训课程的组织与安排；负责学员轮岗计划的制定与安排；负责班级管理制度的制定及完善；负责组织学员的综合考核与评估；负责内部讲师的的课前沟通与信息知会；负责建立并完善学员的培训档案。相关部门职责：积极协助管培生相关学员融入公司和团队：当人力行政部安排各项培训任务、各项管培生跟进计划时，各部门主管、经理有义务、有责任辅助人力行政部对为本部门管培生进行追踪，并及时反馈；各部门主管不得因工作原因让学员缺席培训课程，如有类似情况发生将严肃处理；负责对轮岗学员的辅导及帮扶，做好日常工作访谈，并及时反馈信息；协助人力行政部完成轮岗学员的考核。导师职责：导师应做到“思想上引导、工作技能上辅导、生活上帮助，心理上疏导”各管培生，帮助他们完成从学校人到职业人的过渡；全面深入的了解自己所带领的管培生，在思想上做正面积极的的引导；帮助他们在本职工作上迅速适应工作环境辅导其工作技能不断提升，产生效能；在日常工作生活中，多关心帮助其解决问题，提升满意度和归属感；在心理上，积极疏导，减低负面情绪的影响，建立心理上的认同感，培养健全的人格。管培生职责：积极融入公司文化，努力适应本岗位工作，迅速完成学校人到职业人的蜕变；积极完成部门的布置的各项工作任务，及时反馈工作信息和个人建议；及时提交日、周、月度计划、总结、述职报告。确定晋升路径与淘汰机制大多数公司，尤其是大型企业都有着明确的企业文化，有严格的人才判定标准，管理人才的选拔往往会建立在一套成熟的制度之上，优中选优。管培生的晋升，即应该在公司现有人才甄选的标准上，衍生出一条“快车道”。一、挖掘需求在与高层领导进行充分沟通与充分了解企业发展现状的基础上，就可以进行人才需求的梳理。搭建管培生晋升路径，即搭建管理人才储备库需关注3个关键指标：数量、质量和时间：(1)数量即培养的人员数量，需要将公司内部管理空缺岗位数、人员内培和外招比例进行计算。(2)质量即确定人才的胜任力达到多少分，可以启用。(3)时间即管培生项目从开启到阶段性结束所消耗的时间，即获取成果所需的时间成本。二、职业发展规划在人才需求确定的背景下，管培生在企业内的职业发展方向基本就有了雏形。根据在项目进行过程中的表现所确定的管培生能力模型，就可以让其进行定岗发展。不论通用型管培生还是定向管培生，在企业内的发展基本可从两个维度进行规划：(1)纵向精深。即从一名优秀的业绩贡献者，发展成为团队的领导者，挖掘业务潜力；或培养其成为领域内的专家，不断精深该职位的专业能力，如技术类岗位或支持性部门。(2)跨部门/区域转岗。管培生在轮岗培训中，被挖掘出在某一部门、或某一区域有着更大的能力潜质，可灵活但严格的进行协调。如从销售部转市场部、从区域转总部等。三、淘汰机制对于不符合晋升条件的管培生，达不到后备人才的选拔标准，就应当开诚布公地进行沟通，让其选择更适合的发展企业，需抱着对企业与应聘者双方都负责任的心态，谨慎、严肃的对待管培生项目。(1)工作态度。参考集团或事业部的考勤标准，以日常的考勤管理与导师、部门负责人的评分为基准进行评价，对未达标的管培生采取终止培养项目的措(2)工作能力。参考集团或事业部的绩效考核标准，适当调整管培生的评价标准，对未达标的管培生采取绩效沟通、换岗或终止培养项目的措施；(3)文化红线。对于不符合企业文化，与企业价值观背道而驰的管培生，或对企业品牌、企业文化造成恶劣影响的管培生，采取终止培养项目的措施；四、晋级路径与相关责任方确定岗位需求与领导力能力模型后，确定领导人的选拔标准，并设置完善的发展路径，如助理工程师→工程师→专家级工程师→权威专家级工程师→公司首席科学家。根据企业的需求，可以设置单一的发展路径，也可以提供多通道发展的路径以满足管培生的发展需求。最重要的是，需要将每一条发展路径所需要的能力、资格、标准量化如下图所示：通道职级司四级按照企业的发展趋势，或对管培生项目产出的预测，就能基本捋出每一条发展路劲的时间线，以玛氏·箭牌中国管理培训生发展途径为例：玛氏·箭牌中国管理培训生发展途径第6年开始第4-5年第1-3年管理培训生第1年销售部门各渠道培训与实习，或供应链岗位培训与实习跨地区轮岗机会管理能力培训及实践高层领导的持续辅导资深经理团队管理能力实践区域及全球领导力发展项目第2-3年跨部门轮岗机会确立专业发展方向专业技能辅导人员管理技能发展跨部门轮岗培训持续发展专业技能，个人管理及人员管理能力发展团队管理能力及领导力五、举例来讲GE全球30余万名员工皆在这个人才选拔序列中。GE对领导者最为注重的是其增长性价值观和业绩的组合，对这两个维度来说，又将其完成情况分为需要改进、满足期望和超出预期，通过两个维度与三种情况的组合，便形成了“九GE九宫格人才考评体系模范模范需要改进超出预期稳定贡献需要改进满足预期需要改进需要改进不达标满足预期超出预期满足预期增长性价值观在GE的领导者筛选体系内，“增长性价值观”的权重重于“业绩”的权重，对以上“模范、优秀、稳定贡献”就有四种解决方案(自上而下，自左而右):开除：强调GE价值观的重要性；开除：直接开除；晋升/奖励：被纳入领导者候选范围；重新开始：给予展示业绩的机会。GE的管培主要是CLS、CAS等项目，一般要求员工需要有几年内部的工作经历。进入CLS等管培项目，意味着员工比同期的同事有了更多的资源和发展速度，在三五年的时间发展成为leader或者Manager。围绕着人才选拔标准，GE形成了领导者培养的成熟体制：确定4E1P领导力模型。P则为其核心特质Passion(激情),围绕着Passion展开4E能力要素，即Energy(充满活力)、Energize(鼓舞人心)、Edge(决断敏锐)和Execute(行动有力)。以轮岗培养通用能力。GE对管理者实行两年一次的换岗制，管理者需在融资、基础设施、工业、医疗等七个主力发展单元中选择三个，并在职能部门(市场部和营销部)进行轮岗工作。在轮岗过程中，在每一个岗位职工都有不俗表现的候选人将进入接班人的候选名单，成为领导者的接班人选。搭建项目管理团队针对管培生的成长，一般需要高层管理者、业务领导者以及人力资源部共同搭建项目管理队伍，各自角色定位大体定位如下：高管人员。要充分营造参与感，想尽一切办法让高管参与管培生项目设立和准备阶段、面试与选拔过程、定期与人力资源沟通管培生的进展、给予管培生非正式的咨询辅导，担任特殊项目导师，负责激励与辅导、描绘愿景，解答疑惑，参与管培项目验收评估。带教导师。通常分为：轮岗导师、专业教练，主要职责为职业辅导、带训评估考核，通常由价值观优秀、经验丰富、具备相当理论和实践水平的伙伴担任。HRBP团队。负责制定并执行管培生培养方案、管培生日常管理与跟踪、考核评估、关键环节引入高管以及通用类、企业文化融入类培训课程的组织实施。企业大学团队。负责管培生企业文化导入相关方案制定与组织实施，通用能力+职场转生+价值观凝聚+项目挑战+高峰论坛对话，通用课程与流程培训等。助教团队。定期了解管培生轮岗期间的心理状态、突发情况或工作困难等，及时向人力资源部或导师汇报；负责组织工作座谈会、述职汇报会等工作。企业需根据自身结构情况进行角色定位。比如企业没有单独的企业大学团队，其角色一般就由人力资源部出人扮演。管理队伍可以是多层级的，也可以是扁平多维度的，需要根据具体的管培生项目特质来确定。以下例举一种管理队伍的构建逻辑：元人力资源专家组负责人：由高层管理人员或人力资源部担任。主持管培生项目的研究、设计与制定、并为项目的实施提供资源保障。项目小组：由人力资源部、助教团队担任。执行管理团队的所有决策，反馈项目的执行情况，为项目实施改进提供依据。业务专家组：带教导师、轮岗部门负责人。负责管培生日常轮岗实施细则，帮助管培生实现能力提升，评估相关项目的执行效果，在集团内协同调动各方管培生项目指导准则：721学习法则总的来说，对管培生的培训基本分为两大类：一类是课程培训。这与一般员工的培训形式基本相同，包括了新员工入职、企业文化、产品服务等，其内容可以根据管培的特殊需求进行设置，并穿插在培训生命周期的不同阶段，与实战进行结合；一类是实战培训。主流方式是实施轮岗制度，在培训的1-3年间，让培训生在市场、财务、销售等数个不关联的部门任职，充分了解企业的运营机制、价值链、生产单元等。为了帮助管培生的成长，轮岗的过程中一般会辅以专门的导师辅导。至于培训的细节、工作的节奏一般以721学习法则作为实施的模型。一、721学习法则721学习法则是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中提出的，成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。721法则的目的不是将学习和工作分开，而是加强两者之间的协同作用，其重点强调了四点：学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。在管培生的培养过程中，不能把工作表现、导师指导与常规培训分割开来，必须将其放在一个系统的体系下进行规划。不过通常情况下，三者能够强化不同的培训目标。10%的常规培训容易达成融入公司、掌握基础技能、形成团队目标：(1)融入公司。通过公司文化和价值观宣贯，使管培生真正认同公司；通过框架性的介绍，使之初步理解公司战略、流程和制度。(2)掌握基础技能。主要软性技能类的培训，如职业化、商务礼仪、沟通、视觉呈现、文案撰写、时间管理等，提升管培生的综合素养。(3)形成团队。通过拓展、挑战性任务等，磨练管培生意志，形成团队凝聚力。达成此类目标，采用常规的培训即可达成，如果想要增加管培生在培训过程中的投入，可以采用小组制、项目制、高强度、严考核等方式进行。20%的辅导和反馈建立良好的带教制度，做好带教老师的选育和激励：(1)导师标准：选择有意愿、有能力的导师带教管培生。一般有以下几种担任带教老师的角色：高管、部门业务领导、业务骨干、高潜或领导后备。(2)导师培训：导师需理解管培生培养的整个体系；了解新生代的特点，学习辅导的技巧；提高管理新生代和带教管培生的能力。(3)激励和考核：应根据导师的利益诉求，采取不同的激励措施并建立考核标准。如面向部门领导，会关注管培生在管理理念上的塑形；面向业务骨干，可以考虑给其过渡部分管培生的绩效；面向领导后备，可将培训生的培养成果作为其晋升的考核指标之一。70%的工作历练决定了管培生项目培养的人才质量，适合管培生特征的轮岗岗位、岗位工作的挑战性、工作表现的实时反馈与修正，都决定了培训生能力提升的程度，这就需要为管培生量身打造合适的轮岗制度：(1)招聘时严格把关，按照能力模型选育人才；(2)分配有挑战性的工作，并建立流畅的沟通渠道(3)充分与职场的指导人沟通，让其理解这样设计初衷；管培生培养计划框架根据721学习模型，合理规划管培生的培养周期，并量化考核手段，客观公平评价管培生实习期间的表现。而从不同的维度出发，都(1)按照培训阶段管培生培养阶段计划导师辅助集中培训(3-5天);能训练；⑥导师分配1.导师切入进行辅导培养；2.按月完成OJT月报制定；3.完成指定岗位任务历练学习；(2)按照时间线时间编排1个月企业适应集中培训：培生适应企业环境。8-12个月部门轮岗轮岗+专业课程：师进行职场辅导跨部门轮岗培训，帮助管培生了方向。12-24个月区域轮岗轮岗+专业课程：高阶管理领导持续辅导，管理团队实践集中培训：(3)按照培训内容岗位胜任必须的管理类课程岗位胜任必页的专业类课程内容/授课人内容/授课人人力带领团队成功营销促进人机协同市场典型管培生培训的设计方案轮岗训练期轮岗训练期第二年务工作、在不断实践中积累经验·进入经营单位各职能部门轮岗学习但不限于计划财务、人事管理、个人理财业务、公司业务、贷款审查、稽查监督等岗位业务流程●每个岗位一般不实践进阶期第三年和磨砺、选择优势方向专业发展●提升管理水平、专业技能，承担更大的职责●根据专业特长和职业发展选择发展方向、明确职业定位●中层干部的培养、见习培养期第一年●3个月试用期转正各业务流程●协助一线经理进行产品营销、客户关系维护持续发展期第四年更进一步融入企业文化，在广阔的领域施展才华●接受业务和管理水平的持续辅导●逐步走向管理人员或专业主任管培生培养核心制度理想中的轮岗，是培养管培生最重要的制度。管培生一方面全面了解企业的运营模式，学习岗位的专业技能，加深对公司产品与服务的理解；一方面拓展人脉，学会和不同的人打交道，打磨管理的通用能力，挖掘浅层素质能力。期间，在导师的指导下，管培生迅速调整好心态，顺利转变成为成熟的职场人。在与导师的沟通交流中，管培生实时调整自己工作的重心，规划自己的发展策略，并在工作与生活中获得重要的感悟。但在很多管培生的项目中，轮岗成为了饱受争议的热点话题。部分轮岗的管培生完全成为了“打杂的”,蜻蜓点水的工作让他们陷入了被动，能力素质无法得到有效的挖掘；部分轮岗的管培生又承担了过重的业绩压力，培训工作完全变形，在能力、资源与认知并不匹配的情况下，成为了公司试错的成本。导师也因为素质能力低、缺乏主动性、工作态度差等多方原因，不仅不能很好地帮助管培生处理生活与工作上的问题，反而成为了管培生成长与发展的阻碍。如何建立科学高效的轮岗制度，为管培生匹配优质负责的导师，并辅之以体系化的沟通交流机制，成为打造管培生高速发展通道的重中之重。轮岗制度轮岗是管培生项目重要的实践环节。管培生在轮岗的过程中，不仅能掌握相应岗位的工作内容及经验，还能很好地锻炼自己的通用能力。在每一个阶段，人力资源部都要做好管培生的培训内容与相应的考核，保障其工作能力能满足岗位要求。一、轮岗内容轮岗的目的在于开拓管培生的视野，积累工作经验，使其发现自己真正的兴趣与能力所在，成为具备合格任职技能、独立承担岗位职责的正式员工。轮岗内容设置讲求丰富化与多样性，并通过由浅入深的任务设置，达成不同阶段性目标，企业可以设置为三个层次：(1)了解熟知：各部门的轮岗是学员大致了解和认知企业情况。(2)深入提高：根据学员的个人特征、倾向性以及企业的运营需要进行定向或个性化的轮岗位置安排，从专业知识和内容、领导力以及学员的自我缺失等方面进行更为深入的培养和内容掌握。(3)展现才能：委派实际项目，给管培生展现自我才能，使其获得团队管理的经验，并且增加在企业内部的影响力和曝光度。二、轮岗原则(1)结合部门技能需要与管培生能力培养需求为基准；(2)以部门(项目部)经理意向，管培生实际操作能力及工作意愿为导向；(3)以人力资源部为主导，用人部门协助，不影响各部门的正常运作和健康运转。三、工作安排在轮岗开始前，各轮岗部门需在人力资源部的协调下制定管培生轮岗培训计划，该计划需在分析部门工作的价值点和关键流程的基础上，考虑管培生在该部门轮岗学习的目的、轮岗期间工作安排、部门培训、师带徒制度等内容，从而有助于相关部门明确自己的培训职责，避免盲目安排：(1)人力资源部对部门岗位与管培生能力培养进行分析，有针对性地制定工作计划，才能在有限的轮岗时间内取得良好的效果；(2)了解轮岗部门的用人需求，合理安排响应的工作岗位，为管培生安排指导人，对其日常工作进行指导、监督、检查、评价；(3)导师介入管培生的日常工作，让价值观优秀、经验丰富、具备相当理论和实践水平的精英担任负责管培生的轮岗带教、业务知识等(4)轮岗过程中，人力资源部需定期跟踪管培生的工作情况，开展一些轮岗后的面谈、交流会等活动，检查阶段性的学习成果，了解工作进度、提出合理的建议。根据工作安排与人员安排，合理制定管培生轮岗计划表，以某快消企业轮岗计划表为例：储备干部姓名：学历：入职时间：部门：轮岗部门培训导师轮岗周期(天数正日期-了解门店各项熟悉公司日常经营活动。3.掌握门店日常运营制度与管理条例。-了解商品采购流程，业务管理及其他日常工作。1.熟悉主要常备商品的进出场管理工作；2.协助完成市场调查和新产品引入工作；3.了解合同管理与供应商关系的基本知识。-了解物流中心日常工作内容，熟悉仓库收发货物等业务流程，掌握公司库存大致情况。1.熟悉物流管理制度，项业务标准；商品收发、清点入库及数据处理等工作；与联络等工作。营销-了解营销活动中心的部门职责及工作流程。1.了解营销中心的部门职责；流程。网络商务中心务开展情况。业务工作，包括推广，销售，物流等各环节；的工作内容和工作对象。人力资源与行政中心签字：分管领导审核：总经理签储备干部确认签字：四、轮岗考核与总结在与轮岗部门和导师的沟通基础上，人力资源部需制定《管培生工作考核表》,用于对管培生的工作进行考核。此外，在每一个周期工作结束后，人力资源部需与管培生、指导人沟通交流意见，组织座谈会、季度汇报、伙伴帮扶等形式的总结报告。需注意，业绩考核只是管培生评价的重要指标，真正的考核应该是均衡的。除了业绩、还有行政、工作表现等综合因素，管培生的重点是发掘特长，如果特长只要求是业绩的话，管培生又为什么要轮岗呢?以某大型企业的管培生轮岗考核表为例：部门：轮岗期间：部门负责人：部门指导人：素质责任心对轮岗岗位职责与目标明确，主动发现问题并获得答案。积极投入工作、努力学习、不找客观理由推诿。团队意识主动帮助同事，融入轮岗团队。态度谦虚、言辞得当，弘扬企业品牌形象。学习能力善于总结、学习，正确理解工作目标，领悟企业经营真谛。岗位相关知识、经验、能力和技能的掌握程度。遇到问题迅速反应、不拖拉、在规定的时间内解决问题。完成的工作是否符合要求、达到预期效果。成绩对应分值：A(8-10分)、B(6-8分)、C(4-6分)、D(2-4分)、E(0-2分)(90-100分)良好[80-89分[79-70分]需改进(69-55分)差[0-54分]岗位指导人总经办被考核人：考核人：复核人：日期：日期：日期：备注：考核成绩在“合格”以下项者[不含合格],公司顺延一个月的实习延长期，如再次考核无进步，解除聘用协议；考核成绩在“差”项者，公司将直接解除聘用协议。关于轮岗总结，一方面是要汇总部门经理、岗位指导人、导师等相关负责人的指导意见，为管培生的成长发展作出具体的指示；一方面也需要管培生对轮岗工作进行书面总结，以工作报告为主要载体，论述轮岗过程中遇到的问题，解决的方法，学到的技能，积累的经验，并对个人的表现进行自评与分析。导师制度在管培生项目的整个生命周期中，导师对管培生的思想、能力、生活、心理上有着全方位的影响，人力资源部需建立起有效的导师责任机制。对导师的选择、导师的责任制度，变成了管培项目的重中之重，其中重要的细则可做如下梳理：一、导师选拔标准企业建立导师制，应对导师的选拔设立一定的门槛，如资历要求(担任主管级及以上职务)、能力要求(360评价排名不得位于后20%)、素质要求(文化认同、学习创新、分享沟通、关心他人等)等，以确保导师在管培生培养阶段能够起到相应的价值。导师的选拔可通过自荐或者部门推荐的方式进行，经多方审核通过，方可进入企业导师库。认同企业文化理念，严格遵守公司规章制度；工作能力强，业务表现突出；为人公正、热情，富有责任心，有较强的计划组织、沟通协调能力；有能力为学员制定合理的培养学习计划，安排响应的工作内容，定期检查指导学员工作学习；优先选择价值观优秀、经验丰富、具备相当理论和实践水平的部门负责人担任；公司高层管理者、战略规划部门管理者等高阶领导；其中导师工作能力，如工作态度、职业素质、专业技能等方面的审核，可由候选人所在部门负责人负责；而对于个人素质方面，如文化认同、360评价、职务等级、带徒经验等，主要由人力资源部负责审核。二、导师责任导师一方面需与管培生保持实时沟通，及时了解管培生的心理变化，并帮助其解决工作中遇到的困惑，帮助掌握岗位专业所需的专业知识与实操经验；另一方面，导师要定期与管培生所在轮岗部门的相关领导保持沟通交流，了解业务部门是否按照轮岗培训计划执行工作，以及管培生是否在每个阶段达到轮岗学习的目标。三、导师考核与激励对导师的考核，其维度可以包括导师的带教态度、项目期间的工作能力(管培生的表现)、工作业绩等方面。在导师带教期间，可以实施适当的考核措施，并根据其利益诉求，采取不同的奖励措施。如面向部门领导，会注重管培生在管理理念上的塑形；面向业务骨干，可以考虑过渡部分管培生的绩效；面向领导后备，可将培训生的培养成果作为其晋升的考核指标之一。常见的激励包括不限于以下几点：带教管培生期间，给与导师一定的月度津贴；管培生顺利合格按时上岗，给与导师一次性的激励人才培育津；辅导合格的导师优先参与企业评奖评优的环节；为导师提供优质培训、出国学习等成长机会；除激励措施外，也应当制定惩罚制度。如辅导期内管培生人员流失，导师免除当月的激励措施；多人次、连续性流失管培生，取消导师资格、取消优质职称等措施。但总体原则上要以奖励为主，以提高导师工作的积极性和有效性，从而在企业内部营造良好的培养氛围。交流制度在管培生项目当中，存在着诸多不定期与定期的交流与反馈机制，这些能够帮助管培生重新审视过去的目标，正确认识自己的工作完成情况，并在这个过程中不断反思总结，明确自己的优势与不足，并针对不足与导师共同制订可行的改进计划，促进其能力和绩效的不断改进。在这套沟通机制中，尤其要梳理好岗位指导者、导师以及人力资源部三方的岗位指导者：专业辅导直接上级指的是管培生所在部门的上级。在实践中，直接上级是新人业务表现的直接见证者，因而他们往往对其专业能力及绩效提升方面负责，在培养阶段，他们应及时掌握新人工作及学习情况，实时监督工作交接及轮岗期间的表现，并对轮岗期间的表现做评价，同时需与其导师保持联系，共同为新人成长负责。导师：评估与反馈相比直接上级，导师的角色更多的是能力与潜质的开发者。通过定期的面谈交流，导师需要了解管培生的优劣势，并及时进行评估反馈，帮助其在自己擅长的领域内快速适应和成长。同时，导师也应该成为管培生信任的伙伴，真诚地帮助其解决生活中遇到的问题和困惑。在这过程中，导师可以通过参与内部交流会，来对自己带教过程中的心得或困惑进行总结沉淀，并与其他导师互相分享和交流。人力资源部：支撑与协调人力资源部需要建立完善的评估体系和反馈流程，构建管培生发展的平台，并为其成长挖掘足够的资源。其交流与反馈的主要目的是督促新人进行自我总结，这就需要人力资源部实时跟进和记录导师的带教实施情况(评价、反馈、面谈等)。此外，为更好营造企业内互相学习、竞争上游的积极氛围，人力资源部需定期举办管培生交流座谈会，促进新人之间的交流沟通；针对导师群体不定期开展导师内部分享会，促进导师之间的经验共享，形成优秀导师典型案例，在公司内进行推广学习。由于培训计划的性质，学员需要定期接受评估，了解他们的进步和发展。具体情况因行业和企业而异。大多数课程都要求管培生完成并通过考试，此外他们还需要接受轮岗期间的部门负责人进行的评估。学员跟踪的制度化：基于对利益相关方的工作梳理，可以将交流机制固定下来，在不同的阶段实施不同的跟踪措施，如：(1)定期召开管培生报告或交流会议，帮助管培生查缺补漏，使其快速成长。(2)工作周报：以周作为工作总结，规定具体的周报提交时间，如周五下班前；报告中应分类列出一周工作重点完成的工作、持续工作项目和待推进工作等内容，并填写好下周计划。得失、自省等经验类总结，(3)工作月报：以月作为工作总结，规定具体的月报提交时间，如每月最后工作日下班前；报告中应分类列出一月工作重点完成的工作、持续工作项目和待推进工作等内容，并填写好下一个月计划。得失、自省等经验类总结。(4)阶段项目总结汇报：面向重要的培训课程、阶段性轮岗工作或重要的参访、交流活动，在每一段工作结束后，提交工作总结与心得体会，又导师和部门负责人进行评价。以下举例面谈记录表模板：管培生姓名专业实习第个□非常好□好□一般□较差□差实习效果□非常好□好□一般□较差□差团队融入问题/改善项目评估管培生项目作为一个长期系统性的项目，必须做到短长期指标结合的跟踪测评工作，以成果为导向判断管培生学习成长的进展情况，让项目有较为科学与详细的数据参考与分析。评估维度包括不限于以下：轮岗期间，人力资源部与用人部门需进行不定期跟踪，了解项目是否按照计划进行，是否需要调整和沟通；如果发生偏差，则进行协调；轮岗结束后，项目负责人需与学员进行正式与非正式的对话和访谈，从企业角度出发判断项目是否成功，从管培生的角度了解培养项目是否达成预期；项目结束后，人力资源部要进行持续性跟踪。一方面了解部门领导对管培生轮岗工作的反馈，一方面要挖掘管培生更多发展与锻炼的机会。根据管培生项目的定位，管培生的评价主要从两个方面进行考核：能力，业绩。(培训效果考核)业绩(轮岗绩效考核)晋升一级、进入下级轮岗和培训不晋升、进入下级轮岗和培训不晋升、不进入下级轮岗和培训，并再次进行考核基于管培生的项目定位，企业对管培生的通用能力和业绩的侧重点会不同。通用能力主要考核工作期间的培训效果，由导师和人力资源部门负责；业绩指的是轮岗期间的业绩标准，绩效考核由导师和部门负责人评定。管培生评估的周期一般按季度考核，也需要根据轮岗阶段与培训的周期来调整。考核的目的在于确认管培生是否有学习能力和培养潜力，能否适应公司环境和文化，是否适合在公司继续发展。通过对管培生全方位的考核，为决定管培生按期录用与否提供依据。在日常考核与周期考核的基础上，需要明确考核评估的相关指标权重，为管培生的总体考核建立详实的说明，透明化管培生的晋升与淘汰机制，例如：(1)出勤纪律：依据出勤纪律相关要求，占总考核比重为x%;(2)总结/述职报告：依据总结、述职报告相关要求，占总考核比重为x%;(3)部门评价：根据管培生的日常工作表现，由各个层级管理者打分，占总考核比重为x%;(4)培训考试：根据不同培训课程，设置考核打分，占总考核比重为x%;(5)导师评价：导师对管培生的能力进行评估，占总考核比重为x%(6)工作绩效：基于工作业绩轮的岗期间的工作表现，占总考核比重为x%考核比重中的“数据x”依据公司的切实需求进行确定。除了日常考核评估之外，可以设置额外的加分项目，如“轮岗期间为部门的绩效作出了突出贡献”“有重大工作创新，获得国家省市荣誉或专利”等。二、项目评估在“柯氏四级评估”模型中，满意度、学习获得程度是相对容易做到的程度，但是行为改变与业务结果很多时候都未能统计。前两个评估的问题在培训课堂中就能解决，知识运用与业务影响需要更为细化的指标，来衡量学员的业务在设计管培生的工作实践与理论学习时，则应当注意将培训课程的内容转化成成工作中知识与技能，注意将导师的指导转化成有条理的经验，注意将文化、规则转化成工作中的态度。管培生项目是一项系统化、长周期的培训项目，想要对管培生有深入的了解，发现管培生成长发展中遇到的真正问题和业务需求，就要细化阶段性的工作规划，多批次、多维度、阶段性的进行评估。如某个阶段的培训注重管培生的工作能力，那么评估的重点应该是绩效目标、工作态度等，重点考察的应该是学习者完成绩效时采取的行动与相应的结果，并查漏补缺；如某个阶段的培训是注重管培生的工作技能，那么评估的重点应该是知识的掌握程度、技能运用的熟练程度，在遇到问题时采取的应对方法等。以下提供几类培训能用到的评估表格模型：《管培生每日工作完成情况及下月工作计划报告》Thecompletionofmonthlyworkandtpartment:报告人Name:报告日期Reportdate:年月日工作项自计划完成时间实际完成时间1234567当月得分：打分说明：满分xx分，每项完成x分，推迟完成x分，未完成不得分，等。FLIPORTMTPERFORMANCEEVALU姓名Name:入店日期DateJoinedHotel:部门Dept:职位Position/职级Level:评估时间Evaluation:从From至to考核项目自评出勤(10分)10分：令人满意的全勤，并总是遵守公司各项规童制度；遵守酒店各项规章制度；Job[10分]和职责：工作并在各个方面满足工作要求；作有关的知识；6分：拥有的知识可以满足基本工作要求；4分：拥有最基本的应付工作的知表现出不想获取必要的知识的attitude(10分)…TrainingWeektySummary8Eval姓名Trainee:培训部门Dept.:学到了什么WhathaveIlear存在问题Problem&Trouble:培训建议TrainingSuggestion:签名以上内容由受训人员填写Traineeshouldfilltheabovecontents.评估EvaluationFromMentor:评估项目Event评估标准(满分100分)EvaluationStandard(100isfullmark)ActualScore纪律Discipline知识Knowledge管理Management总体评分选择一项等级Pleasechooseonegrade:TotalScore:A:100~91B:90~81C:80~71D:70~61E:60~0意见Mentor'scomment:签名(1)培训人员必须根据实际情况认真填写前三项内容(2)导师必须客观、公正、严谨的进行打分和评估(3)培训周期内的平均得分将作为周评估的最终得分，此分数占期末总评分的x%(4)此表单中的导师为本周教授学员岗位知识、布置学员工作的直接带教指导者定岗与后续发展对于管培生项目而言，定岗与定岗后的发展是更具挑战的工作。作为企业未来的管理层后备人才，管培生的持续性发展，是企业维持稳定的人才储备的保障。完成轮岗与培训的管理生，在考核通过后即进入定岗发展的阶段。管培生可以也应该根据自身的能力特点与兴趣爱好，主动申请想要从事的岗位，人力资源部则要根据公司发展、管培生情况、部门需求等维度，综合考量管培生的岗位如果管培生的申请与人力资源部的规划相契合，部门负责人也愿意接受，管培生就可正式开展定岗工作。一、定岗原则不同公司有不同的定岗方式，有的公司采用人岗双选的方式，有的则采用分配制，但无论采用什么方式，都应根据管培生踏入公司以来的各类表现，尤其是实战培训中体现出的能力与特性为依据，考察其与目标岗位的人岗匹配度，以发挥其最大潜质。对于管培生的定岗几则注意事项：(1)定岗形式：定岗采用述职形式进行，穿插互动提问，做到双向选择，保障公平客观；(2)述职内容：述职内容包含自我介绍，核心价值观理解，能力提升总结，个人成长感悟，定岗选择方向等；(3)项目验收：项目的最终结论对于管培生的定岗有着重大的影响作用，验收时应充分听取管培生分管的VP,轮岗部门负责人，导师等人的意见；(4)提前准备：在管培生项目规划前期，就要做好公司发展需求的调研，其中包括：公司的岗位编制、职业发展，部门的任职要求、综合评估，最后结合管培生的兴趣、能力与个人条件进行综合考量；(5)定岗要以需求部门与管培生双向互选者优先确定定岗，未达成互选者则接受部门或集团调剂，绩效极其优秀者优先定岗。二、后续发展与相关培训对管培生后续发展的持续关注是管培制度的重要组成，一方面可以持续跟踪管培生的职业发展情况，另一方面也可以对实际工作中暴露出的问题进行反思并对管培计划进行改进。企业需要有进一步促进管培生成长的人才发展计划，保证高速发展的同时，能起到有效保留管培生的作用。相关干系人如有必要，企业不妨可以将管培生的培养计入相关责任人或者团队的KPI中，将这项职责与个人或团队的绩效挂钩，以确保业务管理者能够更为尽心并负责地培养和发展管培生。究其原因，一方面是直线经理、导师/教练都是管培生发展中的关键人物，他们对于管培生进入企业后的第一次价值观塑形有着深远的影响，并有能力与经验对管培生的进一步发展作出正确的引导；另一方面，管培生走上确定岗位，为企业创造价值就成了主要的工作目标。其管培生的身份不宜过多强调，而是应该努力成为团队中的一份子，在团队中修正与改善工作。持续培训管培生进入岗位之后，就得根据岗位的任职能力与个人发展的需求，进行综合的培训规划。管培生项目管理组在持续跟踪管培生的发展时，就需要根据具体的人岗匹配、个人发展与企业发展的梳理，倾斜培训资源，进行人力、物力与资源的支撑，才能培养出更为优秀的人才为企业所用。如今，数字化的企业学习平台已经成为企业培养人才的主流工具。数字化的教学管理、在线化的教学方式、多元化的教学理念、直观化的教学效果，让很多企业选择通过数字学习平台对员工的培训进行规划、实施、管理与记录。以云学堂绚星云学习为例，其以科技帮助企业打造知识循环中枢，使员工有了知识学习与业务实践的有力工具。围绕着管培生的持续发展，管培生与其培训相关干系人都通过绚星云学习平台进行能力提升。如设置管培生培训项目。培训管理者可以在绚星云学习的培训中心生成管培生培训项目，进行任务、学员的添加，并进行项目的发布。基于培训的需求，可以对带教老师、学分获取、证书分发等细节进行设置；管培生可以通过手机或电脑完成查看学习要求、观看学习内容、完成练习、作业等任务。如管培生自主学习。在绚星云学习的在线课堂中，企业可以为员工搭建内部在线学习平台，管培生可以根据自身需求寻找资源，进行相关课程的学习，提升自身能力。卓越经理人起航手把手教你带出高绩效团队课程◎李萃云学堂首席知识官云学堂独家签约导师领导力行为研究专家Q如社交学习模式。访问绚星云学习的学习社区，管培生能通过问答、留帖等方式相互之间互动学习，也能针对业务话题向企业内部的优秀员工进行问询，通过社交的模式达成更好的学习效果。22天实践型教练领导力照相关干系人可以在绚星云学习的数字化学习平台上，针对管培生在日常工作中遇到的问题，或企业为管培生规划的成长目标，设置有挑战性的学习安排，激发管培生的学习兴趣。绚星云学习提供了丰富的智能化功能、详实的知识选择，供企业使用。如在“人才发展”功能中，企业可以为管培生的成长选择能力维度，并生成学习的知识点，从能力模型库中为其选择发展目标的能力模型，并获取任职资格。此外，绚星云学习提供分岗位、分职级的岗位地图管理；包含绩效管理、项目盘点的人才盘点；统计各个项目学习成绩的数据报表；提供问卷管理、评测方案的评测中心等功能。绚星云学习平台功能囊括了从管培生的能力建模，到评测方案、项目管理，直到学习项目、学习情况的数据追踪与分析的整个生命周期。让管培生项目的管理能够轻松展开，有序的发展并有直观化的结果呈现。管培生经典案例培训设计指南诺和诺德一、项目背景：诺和诺德中国区“国际培训生项目(InternationalGraduateProgram,以下简称：IGP)”至今已有10年历史。启动项目是源于中国区业务蓬勃发展，企业需要年轻人才为未来业务做准备，同时也受启发于丹麦总部的培训生项目二、项目概览：项目类型：诺和诺德的IGP项目为定向型管培生项目，每年滚动进行。项目管理：IGP项目中，设置项目经理一位，项目组成员包括人才发展团队、HRBP、招聘团队等。招聘岗位：主要由市场部、财务部、人力资源部，总经理办公室、医学部、销售运营团队等。项目时长：20个月〔本部门轮岗8个月，总部轮岗6个月，一线销售轮岗6个月〕招聘人数：每届平均4-5位。需求来源：在项目实行前期，人力资源部会与各部门负责人根据业务需求确定培训生的招聘需求与数量。项目定位：毕业生进入IGP项目，其优势在干更多的学习渠道和机会。开拓视野，多层面了解公司业务，获得公司更多的投入与关注。项目结束后，公司并不承诺给予管理岗位，培训生从员工级别的职位开始，通过展示自身能力与实力，进行发展与晋升。Apr-beintenttoworkinNNinalongterm-activelylookforop值得一提的是，与诺和诺德之道(即诺和诺德的企业文化与价值观)相匹配是在招聘时非常看重的，这也保证了在培训生发展保留的讨程中。不存在因个人价值观与企业文化不匹配而离职的现象。在测评中心的环节中，设置了体现诺和诺德之道的考察点，来筛选与之相符合的候选人。通过以患者为中心的经营方式来创造价值设定远大的目标并