《管理学基础与应用》课件项目五 组织职能

1组织概述2组织设计3组织结构4组织变革任务一组织概述一、组织的定义

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

组织的组成要素：

1.人：两个或两个人以上组成

2.具有共同的目标：没有目标不是组织（人群）

3.结构：分工协作的表现，权责分明、对等

4.管理：计划、指挥、协调、控制等手段组织的过程职位设计划分部门职权配置协调整合人力资源管理组织变革构成组织大厦的配件举例：组织过程犹如建造一座大厦建造大楼的框架通水通气通电内部装修整修住房分配翻修二、组织的类型1、按组织规模程度分：小型组织、中型组织、大型组织2、按组织的性质分：文化组织、经济组织、政治组织3、按组织的形成方式分：正式组织和非正式组织正式组织：正式组织是组织设计的结果。非正式的组织：伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织中，某些成员由于工作性质相近，或是有着共同的爱好，而逐渐形成小的团体。正式组织的活动以成本和效率为主要标准；

非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。任务二组织设计

组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。专业化部门化管理宽度与层次指挥链集权与分权正规化一、专业化专业化：把总体任务简化为细小的、专业化的任务，管理者要将职务划分为单一的、标准化和专业化的任务，以提高生产率。提高效率目的二、部门化

部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。

1、职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。这是最普遍采用的一种部门划分方法。

总经理生产部

营销部财务部研发部职能部门化职能部门化好处：遵循专业化原则，利于提高效率；最高主管对最终成果负责，为最高层实施严格控制提供手段。缺点：部门间的协调困难不利于培养综合性人才，组织适应环境能力差 2、产品部门化

根据生产经营的不同产品或产品系列进行部门划分，适合于多元化经营的大型企业。总经理研发部人事部财务部A产品B产品C产品产品部门化产品部门化好处：有利于产品和服务的改进和发展。明确利润责任有利于培养独当一面的总经理型人才缺点：要求部门主管具备全面管理能力。部门重叠，管理费用增加。 3、地域部门化

按地区划分部门是根据地理因素设立管理部门，把某一地区的业务集中于某一部门，全权负责。总经理研发部人事部财务部华南市场部华北市场部华中市场部地域部门化地域部门化好处：利于培养能力全面的管理者。生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。有利于管理者注意当地市场需要和问题。缺点：机构重复，管理费用增加。总部对地方控制难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。 4、顾客部门化

以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。总经理研发部人事部财务部批发部零售部法人团体部顾客部门化顾客部门化好处：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意度。有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍缺点：难以对顾客进行区分，造成部门间协调困难 5、流程部门化

按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。总经理研发部人事部财务部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部流程部门化流程部门化好处：利于发挥设备的能力和专业技术人员的特长。

缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。单选题：划分部门最普遍采用的一种划分方法是按产品划分 B.按地区划分C.按职能划分 D.按时间划分练习题答案：C单选题：某物业公司目前有写字楼、公寓、商场等租户，公司设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。这种部门划分形式是职能部门化 B.流程部门化C.顾客部门化 D.地区部门化练习题答案：C单选题：某跨国公司在世界多地设有销售机构，该公司部门划分的依据是职能 B.产品C.地区 D.人数例题答案：C三、管理宽度与层次1.管理宽度：指一个管理者能够直接而有效地管理的下属人数。（每个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的）2.管理层次：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数，从组织最高一级到最低一级的各个组织层次。（受到管理宽度的限制，必须对管理进行分工，分层）副作用：

层次多意味着费用多

加大了沟通的难度和复杂性。

众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂管理幅度：2管理层次：4管理幅度：3管理层次：3信息传递游戏规则：分组:9-10人为一个组，确定每组传递信息的第一人和最后一人。发放卡片，每一组第一人允许阅读卡片2分钟，然后回收卡片。每次传递信息，只允许将消息说一遍。轻轻地将自己理解的消息告诉你后面的人，并依次传递下去，只有当轮到小组某个成员时，他才可以听。听到消息后，必须完全按照自己的理解告诉下一名成员。每组最后一个人，需要写下他听到的信息。在规定时间五分钟内，传递信息最准确小组获胜。信息传递游戏-卡片消息一我将于11月20日到11月30日到桂林出差，因此我希望这段时间能够停送快递。我记得你们可以在周六晚上送出周日的快递，因此我也希望为我安排提早投递周日的快递。消息二我想将我的私人帐户转为两人共有，我还想知道你们对小额商业贷款的新规定。此外，少于10000元的短期商业贷款的利率是多少？消息三我有意于11月20日带队参观博物馆，成员包括十名儿童，三位老人和四个年龄超过18岁的成年人，这四个成年人中有一人是学生。请问分别买票享受老年人和学生折扣，同购买团体票相比较，哪种方法更划算呢？消息四我想订购两束玫瑰，分别送往两个地方。一束送给我的母亲，她居住在哈尔滨；另一束送给我的姐姐，她住在玉林。玫瑰一定要新鲜——红玫瑰送给我的母亲，粉玫瑰送给我的姐姐。消息五

我想在春节前买房，对贵公司的锦江白鹭郡楼盘比较感兴趣，想咨询下目前所售户型都是几室几厅呢？房价均价多少？首付比例是多少？什么时候交房？另外最新北海的限购政策具体内容是什么？信息传递游戏游戏小结：信息传递的真实性随着传播人数的增多而递减。管理层次的减少能够减少信息的失真。如果管理层次过多，容易造成中间某个环节信息传递出错，后面接收的都是错的信息，最终执行错误的信息。管理宽度与管理层次的关系管理宽度与层次关系-实例管理宽度；4管理人员（1-6层）：1396管理宽度；8管理人员（1-4层）：585组织总人数：409614166425610244096高耸型结平型结构由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的组织结构：垂直式（高耸）：管理幅度小，管理层次多优点：具有高度的权威性和统一性，上下级之间沟通比较迅速。缺点：管理层次多，信息传递慢，管理成本高，缺乏灵活性和适应性扁平式：管理幅度大，管理层次少优点：节约管理费用；有利于管理人才的培养。缺点：主管人员负担重，有失控的危险；对下属的素质要求较高。影响管理宽度的各种因素确定管理宽度的指导思想是：管理宽度是有限的，有效的管理幅度取决于一些基本的影响因素。上下级双方的素质状况。（双方素质越高，管理幅度越大）。所面临变化的剧烈程度。（变革速度越快，管理幅度越小）授权的情况。（授权程度越大，管理幅度越大）面对问题的种类。（种类越多，管理幅度越小）下属人员在地理上的分散程度。（越分散，管理幅度越小）计划的明确性。（计划越明确，指示越明确，管理幅度越大）1416642561024409618645124096单选题：某公司随着经营规模的扩大，由营销经理直接管辖的营销队伍也从3人增加到50人，虽然营销经理日理万机，但仍然应接不暇，管理出现真空状态。从管理的角度看，出现这种情况的原因是营销经理的管理幅度太宽B.营销经理投入的管理时间不够C.营销经理的管理幅度太窄D.营销队伍的管理层次太多练习题答案：A四、指挥链挥链是一条权力链，它表明组织中的人是如何相互联系的，表明谁向谁报告。指挥链涉及统一指挥原则和阶梯原则。统一指挥原则主张每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。阶梯原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道。

在实际运用中要注意：

B闯入C的领地，向F、G发布命令

（×）

A越级，对D、E或F、G发布命令

（×）BCFEDGA统一指挥原则指挥链游戏-指示明确的重要性象限一：Ⅰ象限二：象限三：FMMBBB

象限四：

鼓小狗

性别孩子规则：象限一：在字母Ⅰ上画一个点象限二：在空白处写上abcde.象限三：在公园里，有一头公牛爸爸FB,一头公牛妈妈MB,还有一头公牛宝宝BB,谁不在那里呢，请圈出来4.象限四：请圈出与其它词不是同类的词。指挥链游戏-指示明确的重要性象限一：Ⅰ象限二：象限三：FMMBBB

象限四：

鼓小狗

性别孩子规则：象限一：在字母Ⅰ上画一个点象限二：在空白处写上abcde.象限三：在公园里，有一头公牛爸爸FB,一头公牛

妈妈MB,还有一头公牛宝宝BB,谁不在那里呢，请圈出来4.象限四：请圈出与其它词不是同类的词。正确答案：象限一：尽管大多数人会在Ⅰ的上方加一个点，实际上，应该在Ⅰ本身上加一个点。象限二：很多人会在画线处写上abcde,但按要求，应该在画线的空白处写，如a—b—c—d—e.象限三：当然不可能出现公牛妈妈，应该圈出MB4.象限四：很多人会选择“鼓”，你可以打鼓，打小孩，打小狗，不能打性别。所以选择性别。指挥链游戏：指示明确的重要性讨论：为什么我们会选错？如果将来你成为一个管理者，这个游戏对我们有什么启发？评估总结：1.答错的原因可能是：含糊的指示，时间压力，没问明白或根据以往的经验做出判断。2.作为一个管理者，应避免下达引起歧义的命令，必要的时候，多做解释和沟通。案例分析院长医务处处长外科主任外科医生主任护士护士监督员产科护士长产科护士外科护士长外科护士Q:有人越权行事了吗？

有人越权行事了。（1）外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。（2）产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。

Q:这个案例中，我发现了什么问题？

在本案例中，通过护士长戴安娜的问题，我们可以发现巴恩斯医院的管理存在一定问题，组织结构存在一定弊端，突出表现为多头领导和越权行事这两个严重的问题。护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基层护士监督员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克逊。护士长黛安娜必须同时听从这两个主管的指挥，而这两个主管又经常分配给戴安娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。这是典型的多头领导问题，违背了组织结构设计的“统一指挥”原则。

整个医院中各部门护士的人员配置工作应该由护士部统一安排，但是雷诺兹医生（外科主任）因为急诊外科手术人手不够，就在护士长黛安娜反对的情况下，仍然坚持借调了两名护士。显然，巴恩斯医院的管理不够严格，存在越权行事的问题，但是以“救死扶伤”为宗旨的医院为了救治病患，不可避免的存在紧急调动人员的需要。所以，这一越权指挥行为本质上反映了巴恩斯医院组织结构设计的不合理，一方面存在越权行事的问题，另一方面需要紧急调动人员的时候又不能及时安排。Q:戴维斯博士能做些什么改进现状?

（1）对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。（2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。（3）救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。五、集权与分权组织零部件：部门汽车构造：组织结构能源系统：职权配置五、集权与分权3、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系三种人员的职权关系处理三者关系原则注意发挥参谋人员的作用适当限制职能职权的使用五、集权和分权集权与分权的含义

集权和分权

集权和分权影响集权与分权程度的因素组织的规模组织的历史获取管理人才的难易程度六、正规化正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。你会杀了谁？问题一：如果你知道一个女人怀孕了，她已经生了8个小孩子了，其中有3个耳朵聋，2个眼睛瞎，一个智能不足，而这个女人自己又有梅毒，请问，你会建议她堕胎吗？问题二：现在要选举一名领袖，而你这一票很关键，下面是关于3个候选人的的一些事实：

候选人A：跟一些不诚实的政客有往来，而且会星象占卜学。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝8到10杯的马丁尼。

候选人B：他过去有过2次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸鸦片，而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌。

候选人C：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒。从没有发生婚外情。你会杀了谁？问题一：这个女人为贝多芬母亲问题二：候选人A是富兰克林罗斯福，候选人B是温斯顿丘吉尔，候选人C是亚道夫希特勒最后的总结是：惯性思维是具有危害性的，不要被惯性思维左右，世界在不断的变化，所以不要用既定的价值观来思考事物。

任务三、

组织结构组织结构：反映了组织的各个组成部门之间的相互联系和相互作用，它是实现组织目标的框架或体制。组织结构特点：组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、联系方式和相互管理。组织的结构在一定程度上决定其功能。组织结构举例直线式组织结构特点：结构简单、职权集中、责任分明、指挥统一。现实中应用于最简单的小型组织。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长直线职能式组织结构直线职能式结构：将职能部门组合在一起为主导方式构建的组织结构。事业部式组织结构事业部式结构：斯隆模型，由自治的单位组成，各单位管理者都对某种产品或服务负完全责任，但其内部通常是职能型结构。矩阵式组织结构矩阵式结构：由按职能部门化建立的结构和按产品（或项目）部门化建立的结构形成的一个双重结构。网络式结构网络结构只有很小的中心组织，依靠其它组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动，是一种临时性组织，也被称为“虚拟组织”。例如：耐克与加工厂等中心小组独立的研发机构独立的代理销售商广告代理商独立的制造商咨询公司团队式结构团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队结构的特点：打破部门界限，并把决策权下放到团队成员；适合于具有特定的期限和工作绩效标准的重要任务；团队是一种自我管理的团队。练习：设计组织结构图1.调查你心仪的企业组织结构，并画出来。

2.假设你要创业，运用本次课内容，设计所创业公司的组织结构图。那么当一个组织陷入困境时，该怎么摆脱呢？变革-CHANGE!任务四组织变革组织变革：指组织根据外部环境和内部环境情况的变化，及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断变化的过程。市场力量举例：大家能联想到的娱乐节目有哪些？各大电视台推出的娱乐节目有《极限挑战》,《最强大脑》，《王牌对王牌》，《奔跑吧兄弟》等等。湖南卫视在激烈的市场竞争下，应消费者的需求不断调整自己，改变策略，推出了《爸爸去哪儿》的节目，选择五位当红的明星爸爸及子女，利用粉丝的追求心理，再创一个收视高潮。一、变革的原因1.组织变革的外部动因（1）宏观社会经济环境的变化（2）科技进步的影响（3）环境资源的影响（4）竞争观念的改变（5）全球化。2.组织变革的内部动因（1）战略的调整（2）设备引进与技术的变化（3）员工受教育程度的提高（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。国家宏观经济政策举例：中国央行宣布降息央行宣布自2014年11月22日起下调金融机构人民币贷款和存款基准利率，标志着降息周期的正式开始。有望大幅降低企业贷款融资成本，企业可以加快发展速度。2015年3月1日起又一次下调金融机构人民币贷款和存款基准利率。金融机构一年期贷款基准利率下调0.25个百分点至5.35%；一年期存款基准利率下调0.25个百分点至2.5%，

技术力量举例：电脑与网络技术的应用网络技术的大力推广运用，大大提高了组织的管理效率，也同时要求高级管理人员和普通管理人员必须进行技能培训，学会使用计算机技术及网络管理系统。经济变化的力量举例：金融危机来临的时候，迫使许多组织变得注重成本上的节约，即“开源节流”。二、组织变革的方法策略1.改良式（渐进式）变革：逐渐的修正和改正，变革阻力小。2.爆破式（激进式）变革：快速抛弃传统习惯做法，彻底改变局面，变革幅度大，阻力大。73三、组织变革的程序（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革勒温变革模型：包括解冻－变革－再冻结三个阶段：解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的