品质改善-8D-程序与手法课件

品質改善8D程序與手法1/14/20251常見的問題解決流程1/14/20252課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點1/14/20253一.問題的定義二.對問題的態度？改善的觀點三.常見的問題解決流程四.問題分析與解決的八步驟-8D程序

1.D1改善主題選定與問題描述及目標設定2.D2緊急處置3.D3現狀分析4.D4初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策5.D5細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策6.D6效果確認7.D7防呆及水平展開8.D8標準化(結案)1/14/20254問題的定義當現狀與標準或目標有了差距時，

即遇到了問題。問題是什麼？1/14/20255如果將「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型兩大類。問題的分類現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)1/14/20256問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變革型預測型1/14/20257問題思考程序已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意Why?How?1/14/20258問題的結構RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause1/14/20259傳統的問題解決依據地位直覺經驗1/14/202510對問題的了解三現主義:

到現場..看現物.瞭解現況1/14/202511團隊的定義兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動1/14/202512達成共識的關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式1/14/202513問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。流暢力(連想/創意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。系統力(整合/歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益求精」的精神。1/14/202514

案例練習昨天七點過後,陳董事長在第一會議室開完會,回辦公室的路途上偶然看見三個員工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏,是綽號『閻王爺』經理高和夫的義弟。工作守則中雖無特別規定禁止公司內的賭博行為,但是總經理對於類似問題,經常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。

請回答已下問題 (對的打“V”,錯的打“X”,不清楚的大打“?”)

1.陳董對於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意 2.其中有一位江大宏是經理高和夫的義弟 3.昨天晚上七點過後，三個員工在更衣室玩紙牌。 4.工作守則中明文規定禁止公司內的賭博行為。 5.高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。 6.三個員工是在工作時間之外玩紙牌。 7.高和夫並不在玩紙牌的現場。 8.陳董事長是偶然發現三個男的在玩紙牌。 9.並不是總經理發現玩紙牌。 10.這則情報為「有一個男的發現玩牌」。978563412正確答案小組答案個人答案101/14/202515

問題分析與解決的八步驟

---8D程序1.D1改善主題選定與問題描述及目標設定2.D2緊急處置3.D3現狀分析4.D4初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策5.D5細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策6.D6效果確認7.D7防呆及水平展開8.D8標準化(結案)1/14/202516----------------------------------

六標準差設計DOE/TMQ/NQ7

(8D)邏輯與直覺

(現狀)----------------------------------3s

顧客需求改善4s製程改善5s

設計改善初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202517D1階段

改善主題選定與問題描述及目標設定

1/14/202518問題：當現狀與目標(標準或期望)發生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉次數目標15【次/年】12.6【次/年】

過去未來現在目標1/14/202519改善主題選定與問題描述及目標設定一、問題發掘(主動)：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題(1)顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。(2)工作中經常發生或困擾的問題。(3)上司經常要求的項目。數據型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。1/14/202520改善主題選定與問題描述及目標設定腦力激盪法

腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：

(1)絕不批評別人的意見。

(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。

(3)讓參與成員自由連想。

(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為「搭便車」1/14/202521改善主題選定與問題描述及目標設定KJ法是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。KJ法的適用時機及範圍討論未來問題。討論未曾經驗之問題。針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。KJ法--何謂KJ法1/14/202522改善主題選定與問題描述及目標設定1.決定主題。2.利用類似腦力激湯等手法，針對主題來進行語言資料的收集。3.重新確認，修正語言資料。4.語言資料卡片化。5.卡片的收集及分群。KJ法--

如何使用KJ法1/14/202523改善主題選定與問題描述及目標設定XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXKJ法--卡片的配置排列1/14/202524改善主題選定與問題描述及目標設定對於日益激烈的市場競爭，要求降低風扇之市場價格原材料生產效率在滿足客戶的要求情況下，更改設計，使用可代用料降低供應商部件單價選用價格低，但性能可以滿足要求原材料提高生產效率降低LOSSTIME設計COSTDOWN降低開發周期與試做次數更改機構便於生產品質方面降低制程不良提升品質，降低客訴費用KJ法--完成圖例1/14/202525改善主題選定與問題描述及目標設定問題評估(I)問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而定：(1)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料專才、資源及權力﹔(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響﹔(3)兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。1/14/202526緊急度顧客關心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C問題三、問題評估(II)

將所盤點出之問題列表評估,依問題進行改善之效益性(重要性)、顧客關心度、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。

改善主題選定與問題描述及目標設定1/14/202527改善主題選定與問題描述及目標設定改善重點的思考1/14/202528改善主題選定與問題描述及目標設定四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W3H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為howhowmany及howmuch)以明確簡潔的方式來陳述問題。1/14/202529改善主題選定與問題描述及目標設定5W3H---1/14/202530改善主題選定與問題描述及目標設定也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOWMANY發生的程度問題描述是否須緊急處置1/14/202531D2階段

緊急處置

1/14/202532緊急處置緊急處置品質問題發生中Holding未發生Sorting已發生Tracing1/14/202533D3階段

現狀分析

1/14/202534現狀分析現況分析,數據收集1.客觀地掌握實際之狀態

在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。2.完全靠經驗是不夠的

現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到「現場」將「現物」做「現狀」的觀察(三現原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。（注：此處可插入“智力障礙遊戲”說明防止慣性思維的重要性）1/14/202535現狀分析現況分析,數據收集(4W2H管理類)What那些現象(重建現象,現象項目資料)When那些時間(發生時間,過去資料)Who那些對象(發生物,發生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)Howmany發生的次數或數量Howmuch損失多少1/14/202536現狀分析現況分析,數據收集(5M1E生產類)

人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環境(Environment)

1/14/202537現狀分析數據收集方法---查檢表一、意義

就有關項目及預定搜集的數據，依其使用目的，使用簡明記號填記，並于集計整理，并作進一步分析作為核對或作為檢查之用而設計的表示為檢核表。1/14/202538現狀分析數據收集方法---查檢表1/14/202539現狀分析東西未歸位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季1/14/202540現狀分析數據收集方法---柏拉圖所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。1/14/202541東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數；次要的多數(VitalFew；rivalMany)初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202542D4階段初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202543初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的初步原因﹔利用如腦力激盪等來產生暫時的解決方案。A.找出有可能原因:(以目前台達最常用的方法)1.BrainStorming,2.魚骨圖

B.確認主因:1.消去法;1/14/202544找出有可能原因-腦力激盪法

腦力激蕩是用“口”進行表述,組員應積极發言腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由連想。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為「搭便車」。初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202545問題的特性是由許多要因造成的！要因要因要因要因要因要因問題特性何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。找出有可能原因--

特性要因圖(魚骨圖)初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202546大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E－人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環境(Environment)和測量(Measurement)等分類。初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202547找出有可能原因與對策

--特性要因圖尋找對策大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因小要因如何做大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因問題特性尋找可能原因中要因中要因中要因初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202548系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

找出有可能原因與對策

--系統圖法1/14/202549初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202550

原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合計先後順序的評估

存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312

家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510

衣物數量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417

愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額633416

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202551台達公司為了丰富員工業余生活，准備舉辦一場跨廠區的足球賽：須預備埸地、聯賽時間、比賽規則、獎勵辦法、后勤服務等工作，請以系統圖將這些工作內容整理出來。演練：舉辦一場足球友誼賽五廠對二廠1/14/202552原因分析--

消去法原因發掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認※三現主義：

到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。

***不能憑借經驗与直覺進行判斷初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202553三現主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X※

〝V〞表原因確認保留、〝X〞表原因剔除初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202554所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。驗證原因--關連圖法初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202555關連圖的略圖及實施型態如概念圖：問題點1有三個原因，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202556演練：舉辦足球賽失敗因素關聯圖球場草太長?天氣悶熱沒有觀眾球員未到齊獎金太少??初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202557數據性原因分析驗證原因查檢表柏拉圖用表格收集數據找出比率最大項目初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202558何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數據的收集必須是真實數據數據性原因分析驗證原因

--查檢表初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202559東西未歸位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202560所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序

排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。驗證原因-柏拉圖

初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202561東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數；次要的多數(VitalFew；rivalMany)初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202562要因矩陣圖法（CEM）所謂的要因矩陣圖法，是指利用二元性的排列，找出相對的原因，探索問題所在和問題的形態。在圖中行與列之配置，其交點表示各原因的關連程度由二元配置中去探求問題之所在及問題形態。由二元之關係中得到解決問題之著眼點。藉由此交點而得到“著眼點”，進而達到解決問題之效果著眼點初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202563KPIV的種類人機料法環X2X4X5X1YKPIV二次因KPOV一次因X3初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202564ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllable初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202565尋找重要的KPIV初步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202566D5階段

細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策1/14/202567本階段主要目的是找到問題發生的根本原因，尋求解決問題的永久方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”…等字眼，最好有具體對策。細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策

階段目的：1/14/202568細步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202569

原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合計先後順序的評估

存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312

家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510

衣物數量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417

愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額633416

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)細步原因分析與驗証﹔擬定執行暫時對策

1/14/202570多數表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。對策評估(三個對策以上)

細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策

1/14/202571決策評估細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策

1/14/202572

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策

1/14/202573確認階段細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策

1/14/202574擬訂行動計劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對策具體方案執行者協辦者期間追蹤細步原因分析與驗証﹔擬定執行永久對策

1/14/202575行動計劃與實施計劃表-每季專案擬定日期:日月年對策行動方案實施進度職責分配追蹤

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協辦人查核日期考核評論追蹤人

改善完成繼續改善