《管理学-原理、方法与技能》课件第八章VIP

第8章领导者的管理技能阅读资料卡洛斯·戈恩的有效领导8.1时间管理8.2冲突管理8.3工作压力管理8.4授权管理8.5会议管理思考题案例飞机先生，拿什么修理福特？——福特新任CEO艾伦·穆勒里

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卡洛斯·戈恩已经被誉为汽车业的救星。在使濒临倒闭的尼桑汽车重振雄风后，他回到了法国，经过一年的整顿，他使雷诺公司的业绩也有了质的飞跃。这位现年52岁的CEO，坚持认为：“我有两个工作：家中的父亲和公司的负责人……”他的同事们都说：“经理们都知道他的脾气，在周末休息日的时候，他不会接电话，也不会收邮件，除非事情非常紧急。所以，每当周日晚上，只有在他的孩子们上床睡觉以后，他们才会给他打电话汇报工作。”卡洛斯·戈恩的有效领导在尼桑，经过一系列大刀阔斧、几乎不近人情的改革之后，尼桑从身陷绝境蜕变为今天最成功、赢利最多的组装和生产厂家，也为卡洛斯赢得了一大堆的绰号：“武士”、“成本杀手”、“冷血破坏者”、“巡回艺术家”……在这些绰号中，他最喜欢“7-11先生”，因为“这是东京一家著名的连锁超市的名字，早上7点开门，晚上23点关门，这很符合我在日本那一段特殊的职业生活，我总是很早就到达，几乎和打扫卫生的女工一起到，而那些日本经理通常都来得比较晚，我一般也是最后一个离开公司的人。我的门总是向所有的人敞开，任何有好意见的人都可以来找我。”他说。卡洛斯善于倾听，他认为：“倾听是一种最基本的能力，如果我们不具备这种能力，我们就无法发现问题，更无从做出正确的判断和决定。在我选择经理的时候，我的第一个要求就是要求他会倾听。”雷诺公司的公关部经理克莱尔·马丁说：“在宣布今年的计划之前，他从2004年5月到2005年的2月，一共走访了11个国家，每到一个国家几乎都要会见二三百名经销商、地区经理、员工等，可是却没有做过一页会议记录。”凭借倾听和记忆这两大秘密法宝，卡洛斯·戈恩每次都是从基层入手，经过细致的调查之后，才提出方案。在尼桑的“复兴计划”和2005年9月在雷诺的“2009协议”，都是这样产生的。2005年，他到雷诺后烧的第一把火就是裁掉21000个职位，事先没有通知，由人事经理突然宣布裁员名单。他说：“雷诺的情况和尼桑不一样，我不会照搬两种模式的。雷诺的当务之急在于：1.要加强树立品牌形象；2.缩减庞大的体系；3.改变国际管理过于各自独立的现状，加强全球的统一管理。”卡洛斯不仅涉足于汽车界，他还是美铝公司、IBM公司和索尼公司的董事会成员。“他们选择我做两个公司的领头人和几个公司的董事会成员，是因为他们信任我，才请我去出任的。而且我并不觉得很累，一想到要面对那么多不同的挑战，我就觉得自己斗志昂扬。”

2006年，他的目标是使雷诺的增长翻番，从去年的3.2%到今年的6%。可是随着原油价格的上涨，人们不再倾心于高排量的汽车，这给雷诺带来了巨大的压力。对此，卡洛斯的回答是：“不用担心，这不会改变市场的全局和消费环境的。我们在制定《2009协议》的时候并没有预见到欧元贬值和汽油价格上涨这两个因素，但我们一定会做一些相应的调整，使之适应现在的状况。”

(资料来源：许霏，“大耳朵先生——

卡洛斯·戈恩”，《看天下》第12期，2006年6月)

卡洛斯·戈恩在尼桑和雷诺的成功领导，得益于他有效的时间管理，掌握倾听员工的技巧，能够在各类工作中找到平衡点，以及对压力的正确理解和对待。

管理者不仅要明确自己的管理权力和职责，更重要的是能够在具体的实际工作中发挥出管理才能。因此，管理者必须要掌握一些管理技能，以提高管理工作的绩效。

管理大师德鲁克在《有效的管理者》一书中讲到，时间是一种最稀有的资源，他指出：“只有时间，我们租不到，借不到，也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。”他还指出：“时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需要多大，供给绝不可能增加。时间的供需，没有价格可供调节；也无法绘制边际效用曲线……根本无法贮存。……时间也完全没有替代品。……有效的管理者最显著的特点，就是在于他们能够珍惜时间。”8.1时间管理在信息化时代，时效观念对于现代领导者，具有更为重要的意义，这是因为：第一，领导者不仅运用着自己的时间，而且直接或间接地影响着更多人的时间。第二，领导者在时间的安排和运用上，往往有着多方面的意义和广泛的影响。如一项决策的确定、一个会议的召开、一项活动的安排是否得当和及时，往往会产生强烈的反响。第三，领导者的工作效率往往决定着本部门的全局效率。第四，领导者的时间不仅受自己支配，而且受多种因素的支配，因而驾驭时间就显得更为困难，需要在这方面做更大的努力。8.1.1时间管理的内涵

时间作为现代管理的要素之一，具有四项特性：供给毫无弹性、无法蓄积、无法替代和无法失而复得。它从供给角度来看是一个常量，但从使用角度来看却又是个变量，时间的实际效益会因人而异。时间管理就是指在同样的时间消耗情况下，为提高时间的利用率和有效性而进行的一系列的控制工作。8.1.2时间管理的一般原则

1．遵循最佳匹配原则

这种原则要求领导者利用自己的最佳时区、最佳精力去做最重要的事情。作为领导者必须要熟知自己的生物钟。这其实就是领导者的自律性原则，只有自觉地进行自我管理，才能有效地进行时间管理。

2．计划性原则

从管理的角度来说，确实可行的计划是成功的一半。但是经常有一些领导者抱着侥幸的心理，对工作的计划安排持消极甚至是反对的态度。其实，计划时间是一种“投资”，它的回报是节约时间，提高效率。如果领导者没有认真地做计划，那么他实际上也正计划着失败。领导者的时间不要100%的计划。一般情况下只规划60%，其余40%用于应急。如图8-1所示，数值可以视情况不同有所调整。

此外，对于制定和实施时间管理计划来说，持之以恒地坚持是十分重要的，久而久之，就会内化为个人的工作习惯，千万不要半途而废。

图8-1领导者的时间规划

3．集中性原则

德鲁克指出：“以管理者的任务来说，即使是只想获得最低程度的有效性，也必须在每一项任务上至少要耗用相当的‘整批时间’，假如他对某事一次花费的时间比这样的‘最低整批时间’要少，那么，所花的时间必是浪费，并不能完成什么，再做就得重新开始。”领导者要想提高效率，就必须认真地一次性进行某项工作，断断续续不仅会思路凌乱，也会从整体上浪费宝贵的工作时间。

4．协作性原则

所谓协作性原则就是指在工作中要建立协作关系，把自己可做可不做的事情授权给别人去做，借助于同事或下属的力量来达到目标，自己只做自己必须要做的事情。要贯彻这一原则，就要实行合理的分权和授权。

5．效率性原则

效率意识是对传统时间观念的挑战，因为高效率的工作是现代社会的标志。所以，新世纪的领导者要成为能指挥时间的“艺术大师”，而不是变成“时间的奴隶”。8.1.3时间管理的方法

1．ABC控制法

ABC控制法又称“重点管理法”。在人们有组织的工作中，少数关键性的工作(大约20%)通常能够产生大部分的效果(大约80%)，这就是帕累托原则，或称2/8定律。因此，领导者应该把他们的精力集中在能够产生重大结果的那些“关键性的少数活动”上。在把握时间的优先顺序时，按任务在工作中的重要、紧迫程度进行排队分类、区别对待是非常必要的。ABC法在时间管理中的应用，就是把工作划分为最重要、重要和不重要三种情况，分别归入A、B、C三类。通过分析，对A类事务进行重点管理，对B类事务进行一般管理，对C类事务的管理再次之。划分A、B、C三类工作的流程如图8-2所示。

图8-2ABC控制法

2．艾森豪威尔法

艾森豪威尔法是美国将军艾森豪威尔提出来的一种简单实用的时间管理法则。这种方法先根据紧急性和重要性把工作分为A、B、C、D四级，之后再根据轻重缓急采取对策。

重要的事情是要达到满意结果的事情，它们的结果有价值，对企业的长远发展有重要的影响。紧急的事情是要马上处理的事情，它们有时间限制，必须马上解决。

A级工作：重要且紧急——必须亲自处理，立即处理。如雇员抗议、顾客投诉、机器出现问题等；

B级工作：重要但不紧急——必须纳入工作计划，制定具体完成期限。也可以交给助手去做，但是要督导，不能放任自流。如发展的机会、改善品质和服务、发明创造、培养接班人等；

C级工作：紧急而不重要——可以交给助手去做，事毕提交报告即可。如邮件、电话铃响、未列入计划的拜访者等；

D级工作：既不重要，也不紧急，就是常说的例行公事——领导者要么束之高阁，要么交给助手去做。如无谓的争论等。把ABC分类法和艾森豪威尔法进行比较，将这两种方法综合起来，可以概括为“4D”：

Dropitordeleteit——置之不理或者干脆拿掉

这些事情是否真的有必要做？没有必要做就坚决不做。

Delayit——缓缓再说

现在就做的理由是什么？现在处理是最佳时机吗？真有那么急吗？能不能改日再做？动手之前先回答这些问题，“是”则现在做，“否”则日后做。

Delegateit——让下属去做

别人能不能替我？“能”则让下属去做，“否”则自己亲自去做。

Doitmyself——自己做不能采用上述方法的纳入工作计划，规定完成限期，自己做。

“4D”的结果是领导者只做一小部分工作，其余的要么不做，要么交给下属去做。这样一来，领导者的负担便有所减轻，可以集中时间和精力去做一些重要的事情。为此，常规工作必须标准化、案例化。有章可循地由下属“照章办事”，领导者只处理“例外”。处理完毕即作为案例，下次出现同类时即“照此办理”。为有效地管理时间必须要做的一个最难而又最重要的决定，是明确什么是最重要的，什么是最紧急的。现实中没有现成的办法来帮助领导者做出决定。问题出现时也不会带着“重要”或者“紧急”的标签。实际上对每一位领导者来说，每个问题或时间要求都有一定的重要性。领导者可以通过考虑以下问题来做出决定：

①我注重什么？

②我热诚关心的是什么？

③我存在的意义是什么？

④如果我要规劝别人一些要遵循的原则，这些原则是什么？

⑤今后20年我想成就什么？

回答这些问题有助于帮助领导者把握其努力的方向，从而更好地分配有限的时间。8.1.4时间管理的若干技巧

时间管理的技巧体现在如何灵活运用时间、高效率地工作和协调指挥等方面。一是时间安排要有机动性，以便于应付个人无法控制的事件的发生。二是实行有效的授权，如果某件事由助手来做更能节省时间，又能保证质量，就把工作交给他。三是合理组织各项任务，对所要做的工作进行组织，取消那些在整个工作过程中不起任何作用的步骤，将若干个不同却又有些相似之处的步骤结合起来，根据省时、效能的原则重新安排或变更工作的顺序。领导者为了能够有效使用与支配时间，应该努力培养如下素质：具有果断处理问题的能力、具有最佳使用人才的能力、具有识别关键问题并做出决策的能力、拒绝在“办不到的”事情上浪费时间，以及具有强烈的时间观念。

信息时代的到来为管理工作提供了高效的电子通讯工具，从时间和空间上大大节省了工作资源。除了现代化交通手段、办公手段和通讯手段，这里着重介绍一下技术手段。表8-1列举了六种主要的电脑软件，这些软件工具可以帮助领导者用来节省时间。

表8-1时间管理的软件

随着知识经济的兴起，组织所面临的环境越来越复杂、多变，做好冲突管理工作不仅仅关系到组织的效率问题，而且关系到组织的兴衰存亡问题。领导者必须更新观念，全面理解冲突，做好冲突管理工作。8.2冲突管理8.2.1理解组织冲突

1．有关冲突的不同解释

组织冲突(Organizationalconflict)是指彼此阻碍或威胁对方实现目标的群体或个人由于期望、利益或价值观相互冲突而形成的不一致。围绕着组织冲突的理解，一直有着不同的三种解释：

(1)传统的观点。认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突是组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调尽可能地避免和清除冲突。

(2)人际关系观点。认为冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突，这一观点使冲突的存在合理化。

(3)互动作用观点。认为不仅要接纳冲突，还要合理地鼓励冲突。该观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，鼓励管理者维持一种冲突的合适水平，使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

2．冲突的类型

互动作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，正是因为冲突对组织的绩效有着至关重要的影响，我们可以将冲突区分为两种不同的类型。

(1)功能正常的冲突。功能正常的冲突(Functionalconflict)也称建设性冲突，是指组织之间面对的能够提高组织工作业绩的冲突。这种冲突的双方之间的目标是一致的，都是为了有效地提高组织水平，但对实现目标的方法意见不同。一旦矛盾冲突解决，不论是什么结果，都有可能对组织有利。因此，功能正常的冲突可以被认为是一种创造性的紧张状态。

(2)功能失调的冲突。功能失调的冲突(Dysfunctionalconflict)也称破坏性冲突，是指组织之间的对峙或者相互作用，它们伤害组织利益或者妨碍组织目标的实现。8.2.2冲突管理的定义及任务

冲突管理就是要通过调解冲突和激发冲突两方面的综合作用，在组织内部形成合理而适度的冲突，增强组织的适应能力和变革能力，提高组织绩效。为此，冲突管理的任务包括如下三个方面：

(1)鉴别、分析冲突。从组织的现状、目标出发，全面分析、评估组织内部的冲突的状况和类型。冲突太多或太少都是不恰当的，没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝，缺乏革新观念；而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。同时，管理者还要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。L.D.布朗(1983)通过考察冲突后果与冲突激烈程度(行为)之间的关系而提供了一种分析冲突结果的方式。冲突后果是冲突的长期影响。它们既可能是积极的又可能是消极的。如图8-3所示。

图8-3冲突后果与冲突激烈程度之间的关系

(2)抑制、缓解破坏性冲突。冲突过多或过于激烈，影响到组织目标的实现或工作开展受阻时，管理者应及时加以抑制控制，努力维护一个和谐的组织环境，从而提高工作的绩效。

(3)激发、诱导建设性冲突。冲突太少会使组织对变化反应迟缓，缺乏变革动力和欲望。管理者在必要的时候需激发一定水平的冲突提升组织活力。一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评、不断革新，迎接各种挑战。8.2.3管理者如何进行冲突管理

1．建立良好的对待冲突的态度

新近产生的冲突的互动作用观点，特别强调领导者要鼓励有益的冲突。冲突水平太低的组织没有创新精神，对工作中出现的错误和缺点不是去批评纠正，而是掩盖失误，这样的企业不善于自我批评和自我革新，企业内部的体系惯性和个人惯性会阻碍企业的发展，企业缺乏创新和活力，在企业内外部环境发生变化时不能及时产生新的应变思路，容易丧失发展和壮大的机会。雅虎公司在2001年网络低潮中未能逃脱劫难，其市值从1000多亿美元跌至100亿美元以下。有管理学家认为，抛开大市不好等外部因素，雅虎在人力资源管理上具有一种天然的、自傲的排它特征，管理者中缺乏不同声音、不同思路、不同背景的同事，也缺乏允许发表不同意见和开展争论的氛围，即公司内缺乏容忍良性冲突的细胞，是造成其迅速滑落的重要原因之一。因此企业领导者要认识到冲突管理的重要性，在企业内部维持适度的冲突。当企业内部冲突太少时，应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的生命力；当企业内部冲突太多时，应设法尽力去缓解或消除冲突。在对待冲突方面，对管理者来说，真正的挑战在于他们听到自己不想听到的消息之时的表现。这些消息往往会让他们感到血往上涌、怒发冲冠或者希望破灭，但他们不能表现出来。管理者需要学会以平常心对待坏消息。他们不愤怒指责、不讽刺挖苦、不爱搭不理、不咬牙切齿，而是心平气和地问道：“你能详细谈谈所发生的事吗？”或“你认为我们该怎么办？”真诚地表达“感谢你让我注意到这一点”，会降低今后再出现类似沟通问题的机率。

2．区分冲突的方法

领导者要善于把建设性冲突与破坏性冲突区分开来，具体方法有：

(1)当双方的目标一致时，双方对实现目标都很关心，冲突的中心是达到目标的方法和手段不一致，这样的冲突属于建设性冲突；反之，双方的目标不一致、利益不一致而发生的冲突就多是破坏性冲突。

(2)双方在工作上、技术上、业务上有不同的看法，矛盾是以争论问题为中心，对事不对人，这样的冲突属于建设性冲突；否则，双方是对人不对事，是个人恩怨上的冲突，就是破坏性冲突。

(3)从冲突的方式上看，建设性冲突往往是讨论的方式，彼此交换意见，尽管有不同看法，可以争论但不伤感情；而破坏性冲突多是采取隐蔽方式，可能有人身攻击，有时表现为暗地勾心斗角、互相拆台。

建设性冲突处理不好会变成破坏性冲突，破坏性冲突处理好了，也会转变为建设性冲突。由此可见，掌握两种冲突特点的目的，不仅在于区分两种冲突，还在于处理好建设性冲突，并把破坏性冲突转化为建设性冲突。

3．解决冲突的策略

(1)问题解决。冲突双方面对面会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题。

(2)目标整合法。所谓目标整合法，即领导人员通过给矛盾双方设置高难度的目标，促使矛盾双方为实现目标必须加强双方的合作，从而在一定的程度上抑止矛盾冲突的方法。

目标整合法的目标应当是比一般的目标更高一层的目标。这种目标绝非任何冲突单方通过自己一方的力量就可以达成的，它必须通过大家的努力合作才能实现。树立超级目标是处理团队矛盾的另一种策略，尤其对团队之间存在相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理团队冲突和提高组织效率。

这种方法的作用在于使冲突双方的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭自己的能力和资源又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的团队通力合作下才能达到。在这种情况下，矛盾双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为一个目标作出贡献，从而使原有的矛盾可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标而努力。

实际上，当某种冲突存在于团队成员之间时，目标整合法往往是最有效并且最有利于团队冲突解决的一种方式。

(3)资源拓宽。如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发就可以找到双赢的解决办法。

(4)回避。回避是一种消极处理方法。在领导活动中，无论是个体还是群体之间，矛盾冲突都是屡见不鲜的，并且常常是一件令人不愉快的事情。所以在矛盾发生以后，领导者可能选择一种消极的处理方法，无视矛盾的存在，希望双方自己通过减少群体之间的接触来消除分歧。

回避冲突法的运用有一定的前提条件，即必须保证该法的运用对象——矛盾并没有严重到损害组织的效能。在这种情况下，领导者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想解决矛盾，那么就应该将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，并尽量设法掩饰他们之间的分歧。回避是不去追究群体间矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不合时宜的时候大大加剧，有可能极大地损害组织所创造的成果。采用回避法这样消极的处理方法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力、物力和财力来解决群体间的矛盾，而这种耗费是组织难以承受的。所以采用这种策略，面临的挑战是密切注视组织内冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的实践可能产生的影响。

(5)缓和。通过强调冲突双方的共同利益从而弱化他们之间的差异性。

(6)妥协。作为一名领导者，可能常常碰到这样的情况：在处理员工之间的矛盾过程中，矛盾的双方都各有道理，但又失之偏颇，很难明确断定谁是谁非，这时采用妥协法进行调和、息事宁人是最好的解决办法。

(7)权威命令。领导者运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递他的希望。

(8)改变个人因素。通过行为改变技术(如人际关系训练)转变造成冲突的态度和行为。

(9)改变结构因素。通过工作重新设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。

4．激发冲突的策略

管理者可以对以下几个问题进行自测以评估企业内部是否需要适度增加冲突，如果对其中的一个或多个问题的答案是肯定时，便表明需要激发适度冲突。

你是否被“点头称是的人们”所包围；

你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？

决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利；

管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果；

决策者是否过于注重不伤害他人的感情；

管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；

管理者是否过分注重获得决策意见的一致；

员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制；

是否缺乏新思想；

员工的离职率是否异常低。

现代冲突的互动作用观点鼓励在必要的时候运用一定的策略来诱发和提升一定水平的建设性冲突的管理。因此，采用适当方式激发冲突也是领导者管理艺术的体现。

(1)构筑包容的企业文化。领导者要想激发冲突，首先需要向下属传递这样的信息，即冲突具有合法的地位，同时以实际行动对那些敢于向现状挑战，提倡创新观念和进行独创思考的企业成员给予支持和鼓励，对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不要轻易批评、指责，而要冷静分析，挖掘其合理内核。逐渐在企业中形成一种倡扬和鼓励冲突的价值理念和文化氛围。沃尔特·迪士尼公司鼓励无规则限定和可以随意打断的大型会议，以发生磨擦并激发创新观点；惠普公司对那些被视为“格格不入”的持不同意见者，或者是那些虽然自己的意见未被采纳但坚持己见者给予奖励；IBM公司也有这样一个鼓励人们提出不同意见的正式系统。员工们可以对上司提出质疑，而不受到处罚。如果分歧意见仍得不到解决，该系统将提供第三方进行调解。

(2)运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好的技巧。管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突。如GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经常参与员工的辩论、对话，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而改进企业管理。此外，有效运用模棱两可或具有威胁性的信息，可以促成良性冲突。如利用非正式沟通来传播一些关于某些部门可能要被取消或合并，某些工厂可能要倒闭，公司将被迫进行裁员等消息，激发那些安于现状、缺乏竞争意识的员工的危机感，促使其对自身及组织的现状做出积极的反思和重新评价，从而增加新思想，提高冲突水平。这个策略如能在缺乏创新和活力的组织内恰当地加以运用的话，无疑会给企业带来活力。

(3)引进外人或使用吹毛求疵者。从外界招聘不同背景、经历、价值观或管理风格的人，无疑会给企业带来新鲜的血液，改变一潭死水、停滞迟钝的状态。任命那些倾向于同大多数人的观点和做法背道而驰的人，鼓励他们扮演批评家的角色，会使意见过于单一化的成员在决策过程中听到另一种声音，以便更全面地看待问题。实践证明，通过引入唱反调成员激发企业的冲突，所产生的“鲶鱼效应”，是避免出现刻板思维和提高决策效率的有效手段。

(4)重新构建组织。通过调整工作群体、改变规章制度、提高相互依赖性，以及实施其他类似的结构变革以打破现状。

当今社会，市场竞争愈发激烈，企业中员工的工作压力明显加大。过大的工作压力已经在生理、心理、行为等方面对员工产生了不利的影响。但是很多领导者还没有意识到员工工作压力的存在及其严重程度，有的虽然认识到了这一点，却认为员工的工作压力与企业生产经营无关或者应该由员工自己处理。实际上，过大的工作压力不仅对员工的身心健康和生活质量有相当大的负面影响，也直接影响到企业的生产经营和经济效益。因此企业领导者必须管理好组织成员的工作压力，促进成员生活工作质量的提高并最终有利于企业的发展。

8.3工作压力管理8.3.1工作压力的现状

日常生活中，压力是普遍存在和经常出现的。我们每个人都经历过压力

——当你在课堂上站起来作陈述时或者在考试期间由于日益增加的烦躁而不能入睡时，或许就像你的胸口中一种空虚的感觉那样。较小的压力是可以回避的并且是无害的。对个体和组织引起问题的压力是过度压力。正如《压力与管理者》一书的作者Dr.CarlAlbrecht指出的那样：“压力是人类本能的一种自然部分……我们必须学会分辨出在一个合理压力和过度压力间的差别……一个零压力是不可能的。”管理者所关心的压力类型是过度的心理紧张或过度生理劳累。研究表明生理紧张的信号包括：溃疡(烂疮)、周期性偏头痛、血压过高、背痛、关节炎、气喘和心脏病。心理形式表现为烦躁、食欲减退、意志消沉，对人际关系兴趣的减退。除了减少个体的效率和安宁外，过度压力对组织的成本代价是高昂的。正如Albrecht博士所陈述的那样：“现在是很清楚的，损害员工身体及安宁以及耗费金钱和效率的许多员工问题源于生理压力。压力直接或间接地增加了做生意的成本，并且对大部分美国员工来说，压力贬低了工作生活的质量。”压力反应模型如图8-4所示。

图8-4压力反应模型联合国在一份报告中称工作压力已经变成了“21世纪的流感”。联邦政府的职业安全与健康机构(NationalInstituteforOccupationalSafetyandHealth)的一项研究表明，美国超过半数的劳动力将职业压力看作他们生活中的一个主要问题。这一数字比10年前增加了1倍多。在过去4年里，因为职业压力而请病假的雇员增加了两倍。2005年，欧盟正式将职业压力列为欧洲大陆面临的第二大职业健康问题。同样，中国的企业家和大部分普通员工，也面临着如何缓解压力、保护雇员和提高企业和谐程度与运行效率的困扰。2003年7月，零点调查集团发布《2003年白领工作压力研究报告》，调研结果显示，白领阶层中的41.1%正面临着较大的工作压力，61.4%正经历着不同程度的心理疲劳，总体来看，白领的健康状况令人担忧。《中国企业家》杂志对252位活跃在中国商界的企业家的调查结果显示：90.6%的企业家处于“过度劳累”状态。《财富》中文版联合北京易普斯企业咨询服务中心对1576名高级管理人员进行调查结果显示：近70%的高级管理人员感觉自己当前承受的压力较大，其中21%的人认为自己压力极大。种种数据表明，工作压力管理将成为企业管理者必须重视的内容。8.3.2产生工作压力的影响因素

工作压力的产生受到多种因素的影响，归纳起来主要涉及环境因素、组织因素和个人因素三方面。

1．环境因素

环境的不确定性会影响员工的压力水平。它包括经济的、政治的和技术的不确定性。商业周期的变化会造成经济的不确定性。经济萧条总会伴随劳动需求减少、被解雇员工增多、薪水下调等，人们会为自己的经济和生存保障而倍感压力；在政治体制不稳定的国家或企业，政治变革和政治威胁总会诱发不稳定感和压力感；技术的不确定性是引发压力感的第三类环境因素。新的技术更新会使员工的技术和经验在很短时间内变得陈旧。

2．组织因素

在一个组织内有许多因素能引起压力感。角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件等都会给其成员带来压力。有些因素可在一定程度上得到控制，有些则不然。

(1)角色模糊。员工对自己的职责理解不清晰就会出现角色模糊。因此，必须让员工清楚地了解服务主体、工作范围和责任。

(2)角色冲突。当某人不得不同时扮演相互矛盾的两种角色时就会发生角色冲突。例如，要求一位经理增加工作任务的同时，却又要求他裁减员工。由于很难同时实现这两个目标，因此会产生压力。

(3)工作超负荷。员工因承担多重职务而同时面对多个上级时，必然会因其能力和精力难以承受而产生压力，表现为情绪焦虑不安。当忧患感更为严重时，甚至会引发精力衰竭。

(4)工作不饱满或单调。往往导致自尊心受损，易紧张、抱怨或影响健康。最严重的后果是懒惰，体力和精神上的厌倦和疲劳。

(5)人际关系。产生工作压力的另一个重要根源是人与人(包括上级、下属、同事或顾客)之间的关系。如果一个人缺乏同事和社会的支持，与同事关系紧张，则会感受到很大的压力。此外，有关升职、加薪和提高地位等奖励制度所带来的竞争也会使人际关系问题突出。当员工与同事或领导者的关系处于一种不良状态时，它就成为压力的主要来源。

(6)企业文化。通常，企业文化和压力密切相关，组织的心理气氛会对工作产生压力。当一个组织的日常生活笼罩着敌对、疏远或不友好的气氛时，员工会终日感觉紧张，相互不信任、不支持，并缺少协作精神。

(7)工作条件。如室温、噪音造成的恶劣环境，工具不能得心应手等，都会使员工焦虑感增强。例如，一台常出故障、落后的复印机，平时并无大碍，但当一份重要报告需要迅速复印并在规定的时间内呈送到总裁手里时，它就会给秘书带来相当大的压力。

3．个人因素

如果员工的个人生活问题处理得当，情绪总是乐观向上的，就会精力充沛、专心致志地投入工作。相反，如果员工个人生活中有烦恼的问题，在工作中就难以集中精力，甚至微不足道的问题也会使他变得愤怒和暴躁。因此，个人生活因素会影响员工的工作压力水平。这些因素主要包括家庭问题、经济问题、生活条件和员工个性特点等方面。

(1)家庭因素。和睦的家庭会成为一个人的避风港，而关系紧张的家庭则会成为压力的主要来源，使人无法正常工作。

(2)经济状况。经济是员工及其家庭安定的基本保障，在缺乏基本经济保障的条件下，员工在工作中则无法集中精力，而更多地是为其生存而忧虑。

(3)生活条件。住房、居住环境、噪音、空气污染、交通堵塞、排队等城市生活问题会使人厌倦和紧张。

(4)人格特质。是否会产生压力，对压力做出什么反应，是因人而异的。心理学家弗里德曼(Friedman.M.)认为，人们有两种不同的行为模式：一种称为A型行为，表现为强烈地寻求成就、竞争，行为急躁、紧迫，动作及言语粗鲁等；另一种叫做B型行为，其特点为容易与人相处，较少狂乱，很少对人怀有恶意等。研究证明，A型个体更容易受环境的影响，更容易发生心理紧张反应。此外，一个人的控制源可以看作压力的潜在中介。外在控制与焦虑、抑郁有关，外在控制性强的人更难以应付紧张的生活环境。而一个内在控制性强的人，较积极地追求有价值的目标和投身社会活动，求知欲强、较灵活，更有主见和幸福感。

(5)生理、心理健康程度。一个拥有健康的体魄和良好的心态的员工会以积极的态度对待工作、生活。若员工体质差，且心理承受力不强，经常处于焦虑不安状态，做事提不起精神，就会感受到较大的工作压力，严重影响其工作效率。

MichaelMatteson&JohnIvancevich(1989)提出了工作压力模型(图8-5)，有助于全面了解工作压力的来源及其后果，并应用于管理实践。

图8-5工作压力模型8.3.3工作压力对绩效的影响

压力是一种在个体感到对自己的感知要求与自己满足那种要求的能力之间有不平衡时所产生的感受。压力形成后会产生各种各样的后果，其中主要包括心理反应、生理反应和行为反应。对个体的绩效而言，有的压力是有益的，有的压力可能是起负作用的。在感知能力超过感知要求的情况下可能根本不会有压力。与此同时，也可能没有足够的压力来刺激绩效。如果组织的要求超过个体的能力，但不平衡的情况并不严重，个体可能会受到激励，朝着减轻那种压力的方向增加活动，即导致组织绩效增加的活动。这类压力称为有益的压力。然而，当不平衡的情况过于严重，个体感到受到心理或身体伤害的潜在威胁时，压力就成为起负作用的压力。图8-6描述了个体绩效与压力之间的关系，理解压力与绩效之间的关系是有效进行压力管理的关键。图8-6绩效—压力曲线由图8-6可知，在压力曲线上有个最合适点，在这个点上，绩效会处于最佳状态。如果领导者使压力极大地超过这个最合适点，绩效就会降低。如果个体的压力达不到这个最合适点，就难以取得较高的绩效。绩效—压力曲线清楚地为领导者提供了两条重要信息：当压力程度低于最适程度时，提高压力程度会导致绩效的增加；但当压力程度超过最适程度时，降低压力会促使绩效改进。

因此，在某种情况下，施加压力，提高员工的积极性是领导者的重要职责，但在发现员工承受着不适当的工作压力时，帮助员工降低工作压力，提高绩效则是领导者的主要任务。8.3.4工作压力的管理

1．员工工作压力的识别

要对工作压力进行管理，领导者首先要依据员工的态度和行为来考察员工的工作压力程度，从而采取相应措施。以下现象是员工压力信号的一些表现。

(1)员工工作失去动力。比如对工作安排有消极抵制情绪，对公司的发展漠不关心等。

(2)工作质量下降。比如产量或者生产效率减少，生产中损耗量和错误率增加，决策拖沓等。

(3)高旷工率。比如整体缺席增加，特别是频繁的短的缺席增加。当人感到压力的时候，第一反应是逃避和厌恶，所以如果企业给予员工太大的压力，员工一般都会采取消极的方式来躲避工作以缓解压力。

(4)员工流动性大。由于企业让员工承受不适当的压力，使得员工在沉闷、压抑的环境中工作，很容易产生离职的念头。

(5)员工之间关系恶劣。比如同事之间的关系紧张，有冲突；同顾客关系很差，违纪问题增加等。以上这些情况都是源于企业给予员工的压力不适当，使员工对自己的工作不满意，进而表现出来的一些现象。当这些问题较严重时，领导者就要思考这是不是由于工作压力太大所导致的。如果是，那么它是由哪些原因造成的，并采取相应措施解决这些问题。

2．领导者对其本身及部属的压力管理

(1)自我缓解压力的技术。领导者对其自身的压力管理有三种方法：

①问题集中应对(Problem-focusedCoping)。该方法是指人们直接采取措施来应对压力的来源，这种直接面对压力产生原因的办法，往往能取得良好的效果。

②情感集中应对(Emotion-focusedCoping)。该方法就是领导者采取措施处理他们被压抑的情绪和感情，通过情感集中应对来缓解他们的压力。

锻炼。体育锻炼是应对受压抑情绪和感情的最有效的方式之一，领导者在解决自我压力的同时，也要给组织中的员工制定一套“健康方案”，来给他们提供一条发泄不满的渠道。

默想。领导者可以暂时抛开日常工作中琐碎的事务到一个安静的环境中，将注意力集中到周围的一些景致当中去，或者从日常的话语中汲取情感安宁的力量。

社会支持。社会支持是通过与其他人聊天、讨论问题以及从他们那里获取建议，从中缓解受压抑的情绪和感情。③情感智力(EmotionalIntelligence)。它是指理解和处理自己的情绪和感情以及他人的情绪和感情的能力。当领导者经历诸如焦虑等受压抑的情绪时，情感智力就会使他们能够理解为什么并且知道应该怎样处理才能使他们顺利地做出有效的决策。

(2)管理别人的技术。为了以高绩效和低压力管理别人，可采用如下方法：

①任务和角色需求的管理。主要是从工作本身和组织结构入手，促进任务、角色的清晰化和丰富化，增强工作的激励因素，提高工作满意度，从而减少压力及紧张产生的机会。

强化员工正式的组织沟通。在组织沟通中，需要做到：第一，领导者或管理者应向员工提供组织有关信息，及时反馈绩效评估的结果，并让员工参与与他们息息相关的一些决策等，使员工知道企业里正在发生什么事情，他们的工作完成得如何等，从而增加其控制感，减轻由于不可控、不确定性带来的压力；第二，各级主管应与下属积极沟通，真正关心下属的生活，全方位了解下属在生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助，减轻各种生活压力源给员工带来的种种不利影响和压力，并缩短与下属的心理距离。

目标设置。当员工的目标比较具体而富有挑战性，并能及时得到反馈时，他们会做得更好。利用目标设定可以增强员工的工作动机，相应地减轻员工的受挫感、角色模糊和压力感。

工作再设计。这可以给员工带来更多的责任，更有意义的工作，更大的工作自主性，更强的反馈，从而有助于减轻员工的压力感。因为这些能使员工对工作活动有更强的控制力，降低员工对他人的依赖性。减轻压力的工作再设计可以包括：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。②生理和人际关系需求的管理。即通过为员工创造良好的生理和心理环境，满足员工在工作中的身心需求，提高工作方面的保健因素，减轻压力。

弹性工作制。这种工作安排的方法允许员工在特定的时间段内，自由决定上班的时间。一般在每天中有一个共同的核心工作时间段，通常是6小时，其两端是弹性工作时间段。弹性时间制有利于降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用开支，从而增加员工的工作满意度，减少压力的产生。

参与管理。员工对于工作目标、工作预期、上级对自己的评价这类问题会有一种不确定感，而这些方面的决策又直接影响到员工的工作绩效。因此，如果管理人员让员工参与这方面的决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力。

身心健康方案。这些项目从改善员工的身心状况着眼，通过向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式，提高员工应付工作压力的能力。此外，企业可聘请资深专业人士作为心理咨询员，免费向承受压力的员工提供心理咨询，通过向员工提供精神支持与心理辅导，帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康。③员工工作环境的改善。即通过改善组织的工作环境和条件，减轻或消除工作条件恶劣给员工带来的压力。

领导者或管理者力求创造高效率的工作环境并严格控制打扰因素。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个赏心悦目的工作空间，有利于使员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力。

确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备。如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。④形成轻松的企业文化氛围。建设优秀的企业文化，形成轻松的企业文化氛围也是减轻员工压力，保持员工身心健康的有效手段。企业可以向员工提供压力管理的信息、知识，通过订阅有关保持心理健康与卫生的期刊、杂志，让员工免费阅读。这也能体现企业对员工成长与健康的真正关心，使员工感受到关怀与尊重，从而也会成为一种有效的激励手段，激发员工提高绩效进而提高整个组织的绩效。此外，企业可开设宣传专栏，普及员工的心理健康知识，有条件的企业还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告。可告知员工诸如压力的严重后果、代价(如疾病、工作中死亡、事故受伤、医疗花费、生产率下降而造成潜在收入损失等)、压力的早期预警信号(生理症状、情绪症状、行为症状、精神症状)、压力的自我调适方法(如健康食谱、有规律锻炼身体、学着放松和睡个好觉、发展个人兴趣爱好等)……让员工筑起“心理免疫”的堤坝，增强心理“抗震”能力。

柳宗元在《梓人传》中，从梓人(木工)筹划和组织、指挥建造房屋的出色才能入手，阐述了为官者应当讲究的领导艺术：第一是“能知体要”。第二是“择天下之士，使称其职；居天下之人，使安其业。”不要“亲小劳，侵众官，窃取六职百役之事。”意思是不要亲自去处理琐碎的事务，不干预各部门官员的工作，更不要越俎代庖，把下属的种种杂务包揽起来。按现在的话，就是要授权。8.4授权管理授权其实就是委派任务，在委派任务的同时授予一定的权力，以保证任务的完成。委派任务是组织管理中日常的工作，那么，授权则是组织的领导者或管理者的一项日常管理活动。从一定意义上讲，管理就是授权。但如何做到有效的、合理的授权，这不仅要遵循一定的授权原则，还要掌握授权的技能。不善于授权，就不是一个成功的领导者，至少不是一个成熟的领导者。8.4.1授权的定义及特征

授权本质上是组织与个体、领导者与成员个体之间决策权力和职责下放的过程。在组织和成员个体能力增强的同时，其决策权和所负职责也将随着相应地扩大；而要确保这一切顺利地进行，必须使授权文化成为企业文化的一部分，必须使组织及个体的信息和知识的共享保持畅通，同时保证成员个体得到必要的技能培训。授权的主要特征如下：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。

其次，授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保被授权者得到必要的技术培训。

其三，授权也是一种文化。

其四，授权是动态变化的。8.4.2授权的作用

有效授权对领导者、员工及企业三方都有利。在领导者方面，授权可以让他们空出较多工作时间做战略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，在职业生涯中得到发展。在企业方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是领导者必备的管理技能之一。授权的具体作用主要体现在以下几个方面：

1．授权使领导者有时间和精力总揽全局

授权可减轻领导者的工作负担，把领导者从琐碎的事务中解脱出来，这样可使领导者集中精力和时间处理全局和重大的战略性问题。

2．授权可以激励部属的主动性、积极性和创造性

领导者把处事的自主权交给部属，使部属有被重用和被重视感，从而能增强其责任感和成就感，激发工作热情，提高工作效率。特别是对于能力强、比较成熟和高度成熟的部属，他们独立自主地从事某项活动的意识强，给他们提供这方面的机会越多，越能激发他们的成就感、责任感和胜任感，从而就能主动而积极地从事挑战性的工作。

3．授权可以弥补领导者自己才能、知识和信息的不足

领导者并不能包打天下，真正有才能的、掌握这方面知识和信息的，往往是从事和分管这方面工作的职工。通过授权，既弥补了领导者能力、知识和信息的不足，又激发了下属的智能，发挥了下属的特长。

4．授权可以促使下属成熟，使其能力得到锻炼和提高

领导者通过授权给下属，使他们有处事的自主权，给其压力，使他们在实际工作中增长才干，得到锻炼和提高。

5．授权有利于创造一个良好的组织气氛

授权有助于建立一个彼此信任、各自负责的良好组织气氛，避免很多扯皮和推诿现象。8.4.3授权的内容和准则

授权的主要内容有三类：用钱之权、用人之权和做事之权。用钱之权需要注意的方面有：考虑预算内或预算外账目的种类、金额的大小、正式或非正式的授予形式及下属的级别层次。用人之权包含两个方面：其一，决定某个时间内要增进若干人数的权力；其二，在这些增用的人数中，选用何种特定人员的权力。做事之权必须依据下属个人能力、工作性质等因素授予，以期下属能够自动地、及时有效地承担面临的例行工作，而不必事事都请示上司。正确授权必须遵循下列十项准则：

1．职、责、权要一致

授权要使下属职务、责任、权力一致，并形成明文公布于众。否则，会造成很多混乱和管理上的无序，也会产生很多纠纷和冲突。

2．因事设人，视能授权

领导者要根据待完成的工作来选人。被授权者的才能大小、知识水平的高低和结构合理性是授予其权力的主要依据。一旦领导者发现授予下属职权而下属不能承担职责时，他应明智地及时收回职权。

3．有目的授权

授权要体现其目的性。首先，授权以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。

4．逐级授权

授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。否则，势必造成权力紊乱，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的关系，不利于工作的正常开展。

5．单一隶属的授权

下级被授予的权力应当是确定的，这只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难，当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时给授权之后的考核带来困难。

6．适度授权

授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力。授权的客观合理的度以工作所需为界。上级应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲手为之，这主要指涉及有关组织全局的问题以及对授权的控制等。

7．充分交流的授权

科学合理的授权不应造成上下级关系的隔断。即上下级之间的信息应该自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。现代高科技介入公司管理，尤其是网络的介入，为这种开放畅通的交流渠道提供了极大的便利性。许多知名企业在其内部网络上建立了类似的主页，为上下级、同级之间的信息交流、谋求咨询、协调沟通提供了便利的通道。

8．信任下属

授权必须基于领导者和下属之间的相互信任。一旦领导者决定把权力授予下属就应该绝对信任下属，不得处处干预其决定，而下属受权之后，也必须尽可能地做好份内的工作，不必再事事向领导者请示。

9．有效控制的授权

失控会抵消授权的几乎所有积极作用。有效的领导者在实施授权之前，应先建立一套健全的控制制度、制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

10．有效授权的及时奖励

尽管领导者应用的奖励手段多是奖金，但是，授予更大的自主权，提高他们的威信——无论是在原职位还是提升到更高层次的职位上——往往有更大的激励作用。这种有效的奖励，将会使授权本身产生推动的力量，使领导者的授权达到新的境界。8.4.4授权的时机

授权时机的选择对授权效果会有显著的影响。这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象的再次出现。把握这种时机，导入授权，能让下属切实感到授权之必要，或避免授权进入过程的生硬。

作为一个领导者，碰到下述情况时，就要开始考虑是否授权给下属：

忙得不可开交，大小事都要过问，很少有时间去考虑问题、研究问题；

下属大小事都要请示领导者，非领导者点头或表态不可；

下属工作被动，缺少主动性，往往是推一下动一下；

出了事无人负责；

下属长时间很少有创造性的意见提出；

开会时，沉默多过活跃，每个人都小心翼翼；

公司要走出困境，就要改变以往的决策机制以适应灵活多变的环境时。8.4.5授权的技巧

1．领导者心态的自我调适

许多领导者不敢把权力授予下属，这根源于他内心对个人权威缺乏安全感，根源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的领导者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。

2．创造一种良好的授权气氛

领导者应致力于在公司内创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。

良好的授权气氛，一是上下级间相互信任和尊重；二是组织内部分工明确和职责清楚；三是组织内部隶属关系清晰，并且一个下级只对一个上级负责；四是有健全的反馈和考核体系。只有在这种气氛中授权才比较容易，才能收到预期的效果。

3．领导者应遵循的授权步骤

(1)必须得到下属已接受并理解的反馈。在任何情况下，领导者都应该让接受授权指示和信息的下属把他自己的理解复述一下；

(2)必须让下属明确最终成果，如数量、质量和时间进度等；

(3)放手让下属自己工作，应鼎立支持下属制定决策并为其承担必要的责任；

(4)构建授权回馈系统。回馈系统包括：①事先由受权者提交工作计划书。②确定定期汇报制度。③阶段性总结制度。④提醒受委派者：公司始终在支持他。这对下属是一种心理支持，同时还包含另一层含义，“如果有什么需要，随时来找我”，而作为领导者，他还可以从中了解到工作进程中的难题。

4．事先确立绩效评估标准

领导者在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助下属和主管双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的公司里，考核标准不是由领导者单方面制定的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的。因此，领导者应具有额外的自由来衡量自己的进度，并修正自己的计划。当然，他们仍须负起最终责任。

5．领导者给予适时的帮助

领导者在对公司政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权要求领导者提供下属任何咨询、讨论及施行时的各种协助。8.4.6授权时应注意的问题

1．不要将不好的工作授权给下属

将不好的工作交给下属去做，这种授权不会让下属感到真正的尊重，也不会让下属提高工作效率，只会引起下属的抱怨和不满。

2．对下属不能只授责而不授权

下属有责无权是授权中最常见的问题之一，这是由于领导者或管理者害怕失去控制。实际上，授予下属一定的权力并不意味着上级就失去权力。因为上级有随时终止授权的权力。

3．授权速度不宜太快

在授权之前，要做好充分的授权准备，如果授权太快，很可能会出现考虑不周到的事情，或让下属无法适应所授之权。

4．授权时不要将自己的观点强加给下属

如果领导者或管理者对下属强加自己的观点，就会使下属无所适从。既然已向下属授权，就应该尊重下属的做事方式。

5．下属得不到赞赏

当下属顺利完成工作任务时，一定要对下属进行表扬，这样可以激励下属的工作热情，让下属体会到自己的成就感，因为每一个人都有被别人赞赏的需要。

6．不要授权太滥

随意授权比不授权后果更严重，因为授权太滥会造成不负责任和扯皮，如果受权者责任心不够或能力不够，结果还得授权者自己去做，等于没授权。很可能授权者花在协调上的精力和时间会大大超过不授权时自己做的精力和时间，得不偿失。此外，授权太滥还会造成人际关系紧张，责任心缺乏，企业运作效率降低，费用成本增加等不良后果。

会议始终都是社会管理活动的基本形式和手段。会议的目的是为了集思广益、讨论问题、沟通信息、统一认识、协调行动、作出决议，它是领导活动的一个重要内容。

领导者需要用很多时间去主持会议或者参加会议。成功的会议能提高领导工作的效率。但是，在现实生活中，会议太多、太滥和失效是目前常见的弊病。因此，作为一个领导者有必要深谙会议管理技巧，它也是领导技能的一个很重要的方面。8.5会议管理8.5.1会议的功能、频率、成本及分类

1.会议的功能

会议是一个集思广益的渠道，是一种群体沟通的方式，它显示了一个组织或一个部门的存在。没有不开会的组织或部门，一个组织或部门不召开会议，它的存在价值就会受到质疑。因此，会议能够充分显示一个组织或部门的存在价值。有效和成功的会议，能大大提高领导的工作效率，能促进组织目标的实现。会议的功能主要在于：一是利用会议集思广益，实现决策的科学化；二是利用会议达成共识并协调行动；三是利用会议沟通信息，使上情下达和下情上达；四是利用会议进行评价、检查和考核；五是利用会议制定规范、政策和立法，使其更符合实际和具有权威性；六是利用会议实现参与，有助于增强到会人对决策事项的责任感、使命感和成就感，增强人们在实施过程中的主动性、积极性和创造性；七是利用会议发现人才，会议为人们显露才华提供了机会；八是利用会议交流思想和对一些重大问题进行探索和研究，有利于创新和发展；九是利用会议发布消息、表彰先进和总结工作等。

2.会议的频率

必要而有效的会议是加强和改善领导工作必不可少的手段之一。而掌握不好会议的频率、召开过多的、无效的会议则对领导工作是有害的，是对时间最大的浪费。每种会议都有其合理的发生频率，只有掌握了合理的会议发生频率，才能更高效地利用各种会议解决问题，达到目的。

(1)固定的部门会议：至少每月一次。但不能多于每周一次，否则容易形成拖沓的不良习惯。

(2)企业全体会议：至少每两月一次。利用全体大会通报政策，但不能频繁，否则会给公司带来沉重负担。

(3)处理突发事件的会议：随时。切忌太频繁，否则会使员工感觉日日有危机，会让公司陷入做事无条理的可怕境地。

(4)一对一会议：按需要而行。可以按需要天天发生，但是长度最好不要超过一小时。

3.会议的功能、频率、成本

会议成本分为时间成本、直接会议成本和效率损失成本三种，实践证明，会议成本是非常可观的一笔数目。

(1)会议的时间成本。时间成本＝参加会议的人数×(与会者的准备时间＋与会者的旅行时间＋会议秘书的工作时间＋会议服务人员的工作时间)。

对于时间成本简单而直观的计算方式是将时间转换成工资成本：金钱成本＝开会的时间成本×与会人员平均每小时工资。

(2)直接的会议成本。直接的会议成本是各种会议支付费用的总和，它包括了会议设施费、场地费、差旅费、食宿费、招待费、文件准备费以及水电暖费等各种通过票据体现的直观费用。

(3)效率损失成本。开会时，主管人员必须离开自己的工作岗位，这有可能造成公司整体管理效率的下降。由于管理效率下降而造成的损失，就是效率损失成本。效率损失成本包括以下三种情况:

①因为不能及时接听重要客户的电话而可能损失的一笔业务；

②因为不能及时处理客户的投诉而得罪的一批客户；

③因为不能及时解决自己管辖范围内的突发事件而可能造成的停工停产。

4.会议的分类

通常，会议召集人对于各种直接的会议成本比较关注，而对时间成本、效率成本不大敏感，经常出现某些组织内部会议一旦确定会务预算，就鼓励参会人员能来多少就来多少的情况，在不经意间导致无形成本大大增加。

会议可以按照人数、开会方式和开会目的进行分类，每一种分类都从一个方面反映了会议的作用，每一种分类都与人们的实际需要、社会的不断发展密切相关。

(1)按人数分类：分为团体会议与一对一会议两类。

(2)按开会方式分类：分为面对面会议、电话会议与视频会议三类。

(3)按开会目的分类：分为宣布人事安排、讲解政策的会议，当众表扬或批评别人的会议，临时处理突发事件的会议，固定的团队会议，集思广益的会议五类。8.5.2会议管理的原则

会议管理是一种领导技能。高效率的会议不可缺少高明的会议领导。要想会议成功，会议管理应坚持以下原则：

(1)严格控制会议的进行。因为会议都有必须要达到的目的，所以领导者要设法使与会者围绕与会议目的直接相关的内容来讨论，防止会议离题。

(2)保持简明的会风。如果领导者不能使会议形成简明的会风，就可能会出现两种不好的情况：一是会议松垮、拖拉；二是会议的议题不集中，与会者的精力容易分散。

(3)领导者应只考虑可执行的实际解决方案。如果为了急需解决某一问题而召开会议，那么会议议题应围绕急需解决的问题而讨论，在众多发言中，对于那些实际上不能执行或者暂时不能执行的方案，不管它的创见如何新奇、独到，领导者均应放弃它。

(4)领导者应和与会者建立平等的关系。由于一些会议没有上下级之间的服从关系，与会者应当不分级别，一律平等。领导者应鼓励与会者充分地表达自己的思想，同时应当对与会者的发言进行巧妙综合，用发言者的一个建议去强化另一个建议，使方案逐步系统化和趋于成熟。

(5)会议在对某个问题进行可行性研究时，如果展开充分论证，就可能导致某些与会者之间产生分歧。这时，领导者要善于发现新问题，补充新资料，使新观点脱颖而出，并运用科学的方法，让他们公开辩论，以便能从足够的观点中择优定夺。

(6)应注意会议的开放性。开放性会议的结果也应当是开放性的。因为这种会议没有讨论急需解决的问题，所以与会者讨论的问题范围自然比较广泛，这对领导者往往是很有裨益的。如果与会者的发言非常富有创造性，但一时构思还不够成熟，则应鼓励其在会后继续完善设想，或提出书面建议。

(7)应该取长补短，做到团结协作。政策性的研究会，虽然领导者不一定当场拍板、立即决定问题，但这种会议要达到的目的依然明确。在会议开始时，应反复强调会议的成功有赖于全体与会者的共同努力，使他们有一个共同的愿望和基础，可以避免一些不必要的对抗。

(8)会议即将结束时，领导者还应充分归纳大家的意见，强调会议的成功是全体与会人员共同努力的结果。领导者这样做，不但可以增强与会者的协作气氛，而且可以增强与会者的责任心和成就感。一旦以后采纳其中的某些意见时，就有助于贯彻执行之。8.5.3会议管理的步骤

一般来说，会议管理应遵循以下八个步骤：

(1)开会的目的与诉求，应尽可能以一句话清楚地表述出来。清楚的程度至少要包括：为何开会、谁来开会及决议何时该执行完毕。

(2)要决定采用哪一种领导方式开会。如果开会的目的是为了传达新政策，不需要与会者有特殊的回应，那么领导方式就越直接越好。如果要征询员工多方意见，那么就应该选择较开放的，能让与会者发挥创意的会议模式。如果是以专家意见为讨论依据，则让专家分别发表10分钟左右的谈话，紧接着再采用“咨询式”的讨论模式。

(3)要筛选出恰当的与会者名单。较好的方法是让讨论议题明确化，决定谁该参加，谁没有必要参加。如此一来，即可将原本耗费众多人力、物力的会议，精简成较小型的会议。只要小型会议管理得当，开会的时间不仅会比原来少，也可以减少会后的抱怨。

(4)通知名单内的人士到会。最好能亲自通知每个与会者，并向其解释开会目的。开会通知应包括请他与会的理由、该准备哪些资料及会议召集人所期望的会议目标。事先告知与会者可能被询问的问题，请其预先做准备，这对于增进议事效率有实质性的帮助。

(5)另一个常被忽略的会议工作，是对开会的时间及地点做详尽的考虑。会议召集人不能随意指定一个开会时间与地点，就要所有人配合，否则，“因故不能出席”的理由便会接踵而来。较周全的方法是先把与会者对会议的重要性列出来，调查能出席者的共同时间。若真的很难凑出共同的时间，则允许不能出席者指派代表参加。

(6)有效整合会议中的意见。主席和与会者若缺乏有效率的讨论整合能力，常会导致会中无法达成决议，或有讨论而无决议。

“缺乏讨论整合能力”指的是，在话题转换时没有人将已讨论的事项做系统的归纳。有效率的会议应是对议程规划里的各个子题，在讨论后一一做出总结，以逐步达成决议。主席应时刻注意将与会者提出的新意见与讨论过的建议相整合，在必要时可以打断发言，把各种意见中彼此相符合或相冲突的部分做比较。讨论的议案如果没有适时做整合，讨论常常就会没完没了。

主席一方面要做整合，另一方面也应请员工对各点再做一次确认。如有疑问，应立即做修正。当这个步骤完成后，才能开始下一阶段的讨论。虽然逐一确认各点是否已达成共识可能要花相当多的时间，但却能大幅度提升决议质量。

(7)与会者的重要发言及决议都应被正确地记录下来，并在会后发给与会者。担任此项工作的人，其职责不仅要记录谁讲了什么话，也要将大家同意的观点记录下来。此会议的记录者，不仅要有良好的组织能力，也要能简短扼要并忠实地记录。会议记录的篇幅通常在一页左右。好的会议记录者可以增进议事效率，不好的记录者往往记错他人意见，不仅徒增误会，还浪费时间。称职的会议记录者不仅能仔细倾听发言，而且能准确重述所听到的内容，同时记录好几项发言而不失误。遴选好的会议记录者，除了要观察他是否具备倾听、互动、发表意见的能力，且要确定他是否具有良好的组织、综合、比较异同的能力。在会议过程中，会议记录者有义务适时帮助与会者系统地陈述意见及遵照议程进行讨论。例如询问与会者：“我们可以在这部分先达成结论，再往下讨论吗？”“这是你提出的意见吗？”会议记录工作的重要性仅次于主席，可由具有担任主席潜力的与会者负责此工作，培养其领导会议的能力。

(8)决议既已达成，就要开始分配工作。工作分派的状况也应写入会议记录里，并发给与会者。如此可避免日后发生责任归属的误会或其他问题。这对督促与会者依计划完成既定目标是大有帮助的。8.5.4会议管理的技巧

会议的主要目的就是沟通思想、解决问题，但由于企业人员开会技巧不佳或过于频繁，不但无益于解决问题，反而使问题愈趋复杂。频繁的会议与领导者的随意决策，常常成为员工的梦魇；员工在无效率的会议上花太多时间，不仅浪费公司成本，也造成工作效率低下。做好会议的准备工作，掌握主持会议和总结会议的技巧，并能有效地化解会议中意外情况的发生，是高效会议管理技巧的重要议题。

1．做好会议的准备

要组织一个高效的会议，必须要有周全的会前准备工作。会前准备工作，是开好会议的必要条件，往往比会议本身花费更多的时间，付出更大的精力。不同的会议准备工作不尽相同，就商讨工作的会议而言，要做好以下工作：一是议题的拟定；二是议程的安排；三是选择和限定出席人数；四是要提前通知与会者，使其有所准备；五是编写会议资料；六是搞好会场和会务。

2．主持会议的艺术

主持会议是领导者的一项重要任务。一个领导者是否善于主持会议，能否引导与会者集中议题，使其进行积极的思维，对于会议效果的优化、会议效率的提高，具有关键性的作用。

(1)开宗明义，先声夺人。会议开场白不能拖泥带水，既要把开会目的讲明，又要把重点说清楚，使与会者有思想准备，为领会会议精神打下良好的基础。好的会议开场白可以一下子抓住与会者，给人以深刻的印象。

(2)因境制宜，营造气氛。良好的会议气氛有利于会议的顺利进行。会议的类型多种多样，所需要的会议气氛也不同。征求意见会要求各方畅所欲言，集思广益，需要的是生动、热烈的氛围；研究解决问题的会议需要的是严肃、庄严的气氛；欢迎会上的气氛要热情洋溢；欢送会上则要流露出依依惜别之情。

(3)有备而来，自然衔接。领导者发言，先列出发言提纲，发言时再详细讲，既不脱稿，又表达了自己想要说的话。把讲稿上的内容变成自己的语言，才能使与会者觉得亲切自然，从而使与会者增强对会议的参与感。领导者是否具备较佳的口才和机智，与会者都可以通过他所表现出的组织和概括能力做出自己的评判。所用的连接词不外乎承上启下，抛砖引玉。比如“刚才××同志的发言直抒胸臆，甚是精彩。下面我们再来听听××的高见”，等等，应视具体情况而定，做到不拘一格，恰到好处为佳。

(4)控制节奏，紧扣主题。会议的时间有一定限度。一般会议的时间应限制在两小时左右，这是考虑了人的生理心理承受能力而定的。超过两小时以上拖拉、松散的会议，只会增加疲劳而不会产生好的效果。为了保证在有限的时间内获得满意的结果，会议的领导者有责任控制会议的节奏，有张有弛，既要使与会者充分交流意见，又要避免发