浅析新医改下公立医院如何做好全面预算管理工作

1公立医院预算管理的现状1.1缺乏全面预算管理意识部分公立医院对全面预算管理的认识仍然比较片面，认为预算管理仅仅是财务部门的工作，不涉及其他部门，更不需要设立专门的预算管理机构。然而，全面预算管理的一个重要的理念就是全员参与。全面预算管理涉及战略、业务、财务、行政、信息、人力资源等各个方面,并非单纯依靠财务部门就可以完成的。领导层缺乏对全面预算管理工作的重视度，员工层缺乏对全面预算管理工作的参与度，导致全面预算管理工作难以落实。1.2预算编制方法不合理大部门公立医院采取增量预算法编制预算，即以上一预算年度的实际数据为基准，核定一个增长率，收支每年呈比例增长。采取这样的预算编制方法虽然减少了预算编制的工作量，但是预算编制的科学性和合理性都大大下降，使得实际情况和预算脱节，更严重的是，各个科室可能出现尽可能花光预算以防明年预算指标下降的情况。1.3预算考核制度不完善部分公立医院的全面预算管理体系不完善，缺少预算考核以及相应的追责和激励制度。预算考核是全面预算管理一个重要的环节，只有对预算执行情况进行实际考核，并根据考核结果进行相应的奖惩，全面预算管理才能落到实处。缺少预算考核制度，也是导致公立医院预算管理工作重视度、参与度不高，预算执行缺乏刚性的一个重要原因。1.4缺乏配套的预算管理组织架构如前所述，公立医院普遍缺乏对全面预算管理的重视，片面地认为全面预算管理工作仅仅是财务部的事情，只需要财务部的工作人员每年年末抽出一定精力编制下一年预算即可。正因如此，大部分的公立医院都没有同步建设全面预算管理组织架构，而是将其作为财务部门的一项工作。缺乏专门的预算管理决策机构和预算管理工作机构，模糊预算管理执行机构的范围和职责，这样的预算管理组织架构是不完整的。2公立医院预算管理的新要求深化医药卫生体制改革的进程不断推进，国家相关政策陆续出台，多处内容提及到公立医院的预算管理工作。2009年1月，国务院常务会议通过《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009～2011年深化医药卫生体制改革实施方案》，新医改方案正式出台。在此次的新医改方案中，预算管理是唯一被正式提出的财务问题，可见新医改对预算管理工作的重视程度。2010年2月，卫生部、中央编办、国家发展改革委、财政部和人力资源社会保障部五部委制定的《关于公立医院改革试点的指导意见》中,明确提出“改革公立医院管理体制,严格预算管理和收支管理,加强成本核算与控制”的要求。同年颁布的《医院财务制度》中,单独设有一章详细规定了单位预算管理，明确提出“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”的要求。2015年12月，财政部、国家卫计生委和国家中医药局制定的《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》中，明确提出“2016年底,所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；2018年底,全面预算管理制度进一步完善,预算约束作用逐步强化。”的要求。从历年出台的新医改政策中可以看出，新医改对医院预算管理工作提出了新的要求，大致总结为三点。一是公立医院应当实施全面预算管理；二是公立医院应当建立健全预算管理制度；三是公立医院应当加强预算管理的约束力。换言之，实施并加强全面预算管理是医院财务会计制度改革的必然趋势和重要任务。3公立医院做好全面预算管理工作的思路和方法3.1全员参与、全业务覆盖、全程管理全面预算管理强调全员参与，预算管理不单单是财务部门的事情，医院所有部门和科室都应当参与进来，上至领导层、下至每一位普通员工，都应当树立预算管理理念和成本效益意识，积极参与全面预算管理工作。全面预算管理应当覆盖医院的所有业务，无论是日常活动还是经济业务。从药品、卫生材料、专用设备的采购，到医院职工薪酬、职工福利费的支付，再到门诊收入、住院收入的取得，医院的所有业务、所有收支都应纳入预算管理。全面预算管理是一系列活动，包括预算编制、预算审批、预算执行、预算控制、预算调整（如需）、预算监督、预算考评等等。所以医院在进行全面预算管理工作时，不应只把精力投放在预算编制和执行的环节，也应加强预算控制、预算考评等环节的工作质量。3.2采用合理的预算编制方法零基预算法是与增量预算法相对应的一种预算编制方法，即不考虑以往的数据，从零开始，从预算年度当期的实际需求出发分析各项经济活动的合理性，最终形成预算。相比增量预算法，零基预算法关注每一个项目在预算年度当期的合理性，不受以往医院经济活动中不合理因素的干扰，更加贴近实际情况，避免了资源的浪费。虽然预算编制工作量较大，但其为医院预算管理工作带来的效益效果是远远超过其增加的成本的。此外，零基预算法对预算编制人员的要求更高，这也是对医院财务工作人员的激励和鞭策。3.3建立健全预算考核制度预算考核是全面预算管理的重要一环，建立健全预算考核制度可以有效调动全面预算管理工作的积极性。医院在预算执行中和预算执行后都需要适时进行考核。医院可以按照根据管理需要和经营状况来选择合适的考核节点，如季度、半年度和年度。如果医院只是在预算年度终了后进行考核，那么仅仅是事后的总结，没有起到监控预算执行情况、促进预算目标实现的作用。此外，对各个预算执行单位和个人进行考核后，应当依据考核结果，对考核合格的单位和个人进行奖励，对考核未能合格的单位和个人进行惩罚并追究责任，以示公平公正，起到激励和鞭策的作用。3.4建立配套的预算管理组织架构医院应当建立配套的预算管理组织架构，以防预算管理流于表面、难以落实。完整的预算管理组织架构包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构。医院可以专门设立预算管理委员会作为决策机构，专门设立预算管理办公室作为工作机构，而各个部门、科室则为具体的执行机构。预算管理决策机构、工作机构和执行机构人员应当清楚各自的职责、具备相应的能力。预算管理决策机构是预算管理组织架构中的最高权力机构，负责对预算管理所有重大事项的决策，包括审批预算管理制度、审批预算草案等。预算管理工作机构是预算管理组织架构中的日常机构，可以设在财务部门也可以单独设立，负责预算草案的编制等。预算管理执行机构负责预算方案的具体执行。4结语本文一方面从公立医院预算管理工作的现状出发，分析目前存在的各项弊端，另一方面从新医改中关于公立医院预算管理工作的政策出发，分析新医改对公立医院预算管理工作提出的新要求，最终为新医改下公立医院如何做好全面预算管理工作提出针对性的改进意见。就国内公立医院的预算管理现状来看，存在着全面预算管理意识不强、全面预算编制方法不合理、全面预算考核欠缺、全面预算管理组织架构不完善等诸多问题。随着医药卫生体制改革进程的不断推进，公立医院预算管理现状存在的各项弊端愈加显现，公立医院