分布式光伏发电行业投资战略研究

分布式光伏发电行业投资战略研究第一节分布式光伏发电行业发展战略研究一、技术开发战略（一）企业技术开发战略综述随着中国加入世界贸易组织，企业直接参与世界经济范畴竞争，并成为市场竞争主体。外部世界发生任何变动，都会导致国内发生变化。在市场经济高度发达，竞争日趋激烈的工业化国家，企业为求得生存和发展，均千方百计地研究技术开发战略来提高其全球竞争能力。其方法就是根据用户潜在需求，广泛研究竞争对手优势和弱项，不断进行产品质量改进和新产品开发。其目的就是为保住和提高企业市场占有率，获得最佳经济效益。进入二十一世纪，由于顾客对产品要求已扩展到成本、性能、服务、时间和环保，并要求全面最优，再加上全球经济一体化和科学技术的快速发展，尤其是世界各国集团企业所处环境深刻变化。其主要表现在：产品生产周期缩短，产品更新换代速度加快；顾客消费价值和消费结构变化；顾客需求不但多样化、个性化，而且对产品功能、质量和可靠性要求与日俱增，从而加剧市场竞争。面对这样激烈的市场竞争态势，世界各国集团企业都在认真研究技术开发战略应用，以实现用最低产品开发成本和最好产品质量实现瞬息万变的顾客需求和赢得市场竞争的胜利。因此，国外集团企业在实施技术开发战略时都考虑以下基本原则：1、以市场需求和用户满意来考虑集团企业技术开发战略。根据国外有关资料分析表明：集团企业技术开发战略必须以市场需求和用户满意为基础，否则企业将无立足之地。凡是集团企业技术开发战略决策失败的，主要原因不外乎以下几个方面：1相关企业未能按用户需求或潜在需求来进行技术开发战略策划；2企业技术开发战略策划未遵循国际和国家法律法规要求；3没有总结以往企业技术开发战略策划的成功经验与失败教训。2、以信息储备和技术积累来加快集团企业技术开发战略。由于集团企业技术开发战略所花费的成本、周期，以及综合水平直接影响到企业竞争能力。因此，国外集团企业为适应日益激烈的市场竞争态势，都充分运用有效的信息储备和技术积累来实现提高技术开发战略综合能力、缩短技术开发战略实施周期和降低技术开发战略实施成本。3、以目标管理和系统工程来提升集团企业技术开发战略。国外集团企业为适应市场竞争形势，在实施企业技术开发战略研究时，都强调在摸清竞争对手同类产品各种经济技术指标，以及企业自身和竞争对手差距的基础上，再运用系统工程方法，来确定集团企业技术开发战略的各阶段循序渐进管理目标。（二）集团企业技术开发战略决策难点有效的技术开发战略决策能使企业在市场经济的竞争中立于不败之地。但是，集团企业真正能够制定有效的技术开发战略却有较大难度。众所周知，凡是企业都有经营领域，集团企业和单个企业根本区别在于集团企业是由多个企业联合组成的，而作为集团企业经营领域却不是成员企业原有经营领域简单叠加，它是从集团企业整体利益出发，在基本保持核心企业主要经营领域同时，对各成员企业原有某些领域进行取舍，并增强那些能使集团企业健康发展的新的经济增长点。因此，集团企业技术开发战略决策重点就是对这些经济增长点进行研究，开辟一条新的成功之路。正因为如此，集团企业要找准新的增长点将会遇到以下难点：1、未能正确选择产品方向。产品是企业生存发展的基础，是企业和外部环境联系的中介，更是集团企业各成员凝聚在一起的重要纽带。因此，在激烈的市场竞争环境中，不断推出能够占领市场的新产品就成为集团实施技术开发战略的重要内容。由于集团企业规模大，拥有企业多，产品多样化是集团企业的一大特点，这就给集团企业新产品开发方向选择增加了难度。集团企业新产品开发方向选择，既不意味着集团企业生产经营产品应该是无所不包，也不意味着集团企业产品结构中各种产品应该是平分秋色。集团企业新产品开发方向确定，将意味着集团企业经营战略就在某些特定领域中展开。集团企业新产品开发方向选择必须经过多方面科学论证，特别是当前国内外同一经营领域里存在多个实力相当集团企业，新产品开发方向选择，将成为每个集团企业技术开发战略决策难点。2、未能有效确定目标市场。集团企业作为一个主要从事生产经营活动的经济组织，必须有一定经营领域作为目标市场，这个目标市场必须随着集团企业发展而壮大。集团企业一般是通过市场调研来选择目标市场，根据目标市场来投入企业资源，来确定集团企业新产品开发方向，以至推出新产品，占领新的目标市场，这是集团企业确定目标市场的基本方法。正由于集团企业实力雄厚且拥有多种系列产品，正由于集团企业产品生产区域分布广泛，从而就增加了集团企业确定目标市场的难度。目标市场是集团企业进入市场竞争的主通道，确定得正确就能使集团企业兴旺发达，确定得不正确，不但使集团企业近期正常生产经营形势不能稳定，而且使集团企业未来发展受到影响，更会使形成的新生产力得不到充分发展，甚至成为沉重得包袱压跨集团企业。因此，正确地确定目标市场也将成为集团企业技术开发战略决策的又一难题。3、未能及时改进技术开发体系。集团企业技术开发体系一般都有二个层次，一个是集团企业技术开发中心，一个是企业技术开发部门。所谓技术开发体系就是把用户需求通过系统组织协调，用智力转化为商品。在科学技术迅猛发展的今天，集团企业越来越清楚地认识到企业技术开发能力是企业竞争核心。但是，目前国内一些集团企业技术开发流程不合理，产品开发技术储备和集成能力低，技术人员专业水平差，从而使集团难以形成有效技术开发体系。面对经济全球化的竞争态势，集团企业要在强手如林的国内外市场与对手论伯仲、比高低，及时解决困扰集团企业竞争能力提高——技术开发体系优化，又将成为集团企业技术开发战略决策另一难题。（三）集团企业技术开发战略决策加入世界贸易组织意味着国内集团企业与国外集团企业处在世界经济竞争的同一起跑线，集团企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，从根本上说将取决于集团企业能否有效地解决目前存在的难题，确定合理的技术开发战略决策。1、正确选择产品开发方向。集团企业要实现有效的技术开发战略决策，首先必须正确选择产品开发方向，集团企业新产品开发方向应是“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”。（1）按“经营一体化”和“产品多角化”思路确定产品结构。（2）以名优产品为主导地位。（3）将核心技术具有竞争优势产品作为新产品开发方向。（4）充分考虑产品寿命周期。2、有效确定目标市场。产品开发方向选择正确与否，最终要通过市场来检验；而产品能否为市场所接受，除了产品本身原因外，还有目标市场确定准确与否问题。集团企业技术开发战略确定目标市场时应注意：（1）拟确定有发展潜力的目标市场。这个目标市场不仅是国内，而且应该从全球角度来考虑。（2）拟采取有效措施确保目标市场渠道畅通。3、迅速改造技术开发体系。面对世纪末国内外竞争形势，集团企业必须迅速改造技术开发体系，使其发挥最大效能。（1）应以有效实施集团企业技术开发战略目标思路来改造集团技术开发体系。（2）应以高效实现集团企业战略目标来强化产品开发程序控制。（3）要以快速推进集团企业战略目标实现来建立技术开发激励机制。集团企业应以资金为导向，建立有效技术开发激励机制。一是考虑到技术开发本身具有一定风险；二是考虑到技术开发成功将对集团企业产生更大利润，三是体现激励和支持。因此，集团企业应调整工作思路，制定相应激励政策，促使集团各企业技术开发工作深入而健康地发展。总之，深入研究集团企业技术开发战略是企业参与全球市场竞争的需要，更是市场竞争激化形势下企业差距全球市场竞争的必然趋势。集团企业要赢得全球市场竞争的胜利，就必须重视对企业技术开发战略的研究。二、产业战略规划很多分布式光伏发电企业是一个复杂系统的集团化公司，面对着的是一个更为复杂的外部环境，战略的制定已经仅仅成为“万里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已成为未来集团化公司追求生存与发展的不争之路。企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。分布式光伏发电企业面临的经营环境不再局限于国内的一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，分布式光伏发电企业的进一步强大必须具备攻城掠地的系统优势。战略管理体系不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理体系。同时，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。战略管理体系的建立和完善是分布式光伏发电企业战略综合能力提高的集中体现，是企业战略成功的最根本保证。1.战略规划从实际操作角度分析，战略规划应注重以下八个方面：（1）公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合。（2）领导层对未来的设想与企业核心价值的结合。（3）战略规划和战略管理体系之间的有机结合。（4）形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合。（5）公司战略规划与国家产业改革政策的结合。（6）发展思路与市场竞争环境的结合。（7）远景、发展战略与核心能力的结合。（8）员工发展与公司战略方向的结合。2.战略实施战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。3.战略反思与评价战略反思和评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。用战略聚焦管理体系来实现分布式光伏发电企业的主产业的战略执行为执行战略，我们需要共同的语言、共同的理解、共同的重点、共同的思考体系和共同的行动指南。战略聚焦管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，战略聚焦管理体系给我们提供了共同的思考体系。战略聚焦管理体系强调整合、沟通、参与、员工创新、主动变革、奖励与战略相联系以及我们的核心价值观相一致。三、业务组合战略为什么有些分布式光伏发电企业在进行战略重组以后，在企业资源的整合效应和业务单元之间的合力上，以及在增强市场竞争力等方面总不能如愿呢。其根源可能在于：过多地追求短期效益，而忽视战略业务单元之间长期的协同效应；过分倚重某一项或几项现金流产出较强的业务单元，而忽视后续储备业务单元的发现、创造和培育；或者过分强调长期的战略利益，而忽视短期现金流产出强劲的业务单元，从而出现财务危机等等。不可否认，期望让分布式光伏发电企业的战略业务组合既能顾及长期的战略利益，同时又能使企业得到较为健康的现金流，那么进行业务组合的创新将变得十分重要。我们必须清醒地认识到，战略业务单元如何选择和组合将深刻影响企业长期战略目标的实现。通常在一个战略计划周期内，那些时常改变核心业务，或者总是将核心业务所依托的各种资源因短期利益所需而挪做他用的企业，其战略计划也会必然要作出相应的调整，甚至将整个战略计划推倒重来。同样如此，那些不能兼顾企业短期和长期利益的战略业务组合，并在事前没有及时察觉的话，为战略业务单元配置的高昂代价，以及不能得到满意回报时的机会成本，都将成为我们不能实现战略目标的心头之痛。众所周知，分布式光伏发电企业的战略业务单元组合，应当是由核心业务和非核心业务组成。然而，业务种类的多寡，以及各自所占的比重，应该取决于分布式光伏发电企业所拥有的资源状况、企业目标和实现目标的时间跨度，以及各种资源未来整合的可能高度。仅仅依靠现有资源和已经确立的目标来设定战略业务单元，这是庸人之举，因为这是任何人都可以做到的。只有战略业务单元因组合才能促成企业在采购、或生产、或市场营销上竞争力的形成，才能算是创新之举。具体来说，就是我们在设定战略业务单元或组合的时候，要使企业形成规模采购，或者可以实现规模生产，或者可以提高生产率，或者业务单元之间可以共享管理和生产方面的资源，或者利于深度开发现有市场，也或者可以利用现有渠道和使品牌忠诚度在各个业务单元之间都受到正面影响等。波士顿矩阵理论告诉我们，企业战略业务类型主要有现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类业务，而企业在进行战略业务重组的时候也往往采用拓展、维持、收割和放弃等对应手段。但必须肯定的是，这些都是学术派的认识和手段，而且在被大多数企业应用的时候，常常忽视了业务单元的发展前景，以及企业资源的整合或配合程度，因此进行的业务重组在竞争力塑造和成本支出方面不能很好地兼顾。如果忽视某一类业务的发展前景和企业资源的匹配程度，而只看到该类业务在目前能够为企业带来主要的现金流，并依照惯常手段来拓展，那么因此产生的两种风险将令企业难以忍受：一是当该类业务因上游生产成本急剧提高或市场萎缩，或竞争变得更加激烈时，即使该类业务的竞争力得到了提高，相对于其他更有发展前景的业务来说实在有点得不偿失。因为企业得到的是暂时的现金流或一项没有前途的竞争力，而失去的是一次又一次的战略机会，毕竟企业可投入的资源是有限的，尤其是先前投入的资源在日后的新业务上不能形成共享的时候，这些投入的资源在日后变现都会带来很大的损失。二是忽视企业资源的匹配程度而拓展那些在现在看来有现金流的业务，其代价往往是现在更高的人力和财力方面的投入和更大的机会成本，除非这个业务是朝阳业务，并且企业在这个过程中能够将竞争力提到无出其右的地步，否则同样是得不偿失。因为大投入带来的大收益，本身并不能体现多少创新。因此，我们在考察企业业务是否属于现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类的同时，还应该将业务前景和资源匹配度作为拓展、维持、收割和放弃的参考系数来修正现阶段的业务重组。相信有业务前景和资源匹配度这两项调整系数，会使企业的战略业务组合能够兼顾到长期和短期利益，兼顾到稳健现金流和提升竞争力与其代价支出的平衡，也兼顾到各类业务之间的协同和资源共享。既然业务单元的发展前景和能否使企业资源产生匹配作为调整系数，那么就必须将其量化或程度化方能变得可适用。在此将业务前景假定为五级系数：3、2、1、1、2。当该项业务发展前景很好为3；次之为2；可能长期保持现状为1；可能有所萎缩为1，必定会萎缩或萎缩很快为2。当然，这五个级别决不是我们主观判断的，而是通过设定各种参考依据，并进行调查后取得的。比如当某一项业务为现金牛类，并且分布式光伏发电企业决定用拓展的手段来扩大投入，如果通过调查后得出该项业务的发展前景系数为1时，那么企业就必须对先前决定的“拓展”策略加以修正。因为考虑到行业可能会萎缩，那么可以改“拓展”为“维持或收割”的策略，这种策略可能就叫急流勇退吧。必须指出的是，考察某一项业务发展前景时，不能只看到市场需求，同时必须顾及成本、技术、生产力和宏观面的诸多变化，同时还应顾及消费者观念、替代品和行业准入门槛等潜在的变化。资源匹配度也可以设定为五级：很高为3、较高为2、一般为1、不能形成匹配为1、业务单元或与现有企业资源之间形成拖累为2。应该注意的是，衡量资源匹配的系数，我们至少考察企业为新业务投入的多与少，或者现有资源的利用率；日后是否能与其他新业务在采购、生产、市场渠道和终端顾客上形成资源共享；各个业务单元之间能否在采购、生产、市场渠道和顾客方面共享或相互支持等四个方面。当企业决定设定某一项现金牛类业务，在通过业务前景系数调整后，得出“拓展”的选择时，如果该项业务的资源匹配度为1，也即不能形成匹配时，那么企业同样需要对上述“拓展”的决定作出再次修正。当影响企业长期目标实现的关键因素都存在时，比如新业务无法与其他业务形成支持，并相互削弱，那么企业就应当作出维持、收割或放弃的决定。其实，某一项业务的发展前景和资源匹配度作为企业选择战略业务的调整系数，其根本目的就是为了主副分明、减少盲目；确立优势、着眼长远。当然，在确定有发展前景的基础上，追求所有业务单元之间的资源共享和保证形成合力，就是分布式光伏发电企业选择战略业务组合的最高目标。四、营销战略规划战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。营销战略的定义营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对分布式光伏发电企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。营销战略在分布式光伏发电企业战略管理中的地位对于分布式光伏发电企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。分布式光伏发电公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。分布式光伏发电企业战略管理的第三层次是职能战略五、区域战略规划（一）区域战略规划概念“战略”一词原为军事用语，用于指导军事战略全局的计划和策略。1958年，美国经济学家赫希曼在《经济发展战略》一书中，最先提出和使用“发展战略”这一概念。渐渐地，“发展战略”一词被广泛地引入经济学领域。区域发展战略是对特定区域未来经济社会综合发展的定位、思路和谋划。是根据特定区域功能定位、区域生产要素条件及区域内外环境，对区域未来发展目标、方向和总体思路进行的谋划，以期达到促进区域经济社会发展的作用。制定区域发展战略规划一般包括：战略方针、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤等五个方面的核心内容。战略方针是确定区域发展基本思想和原则纲领的咨询内容，是制定区域发展战略的灵魂；战略目标是对战略方针的具体化和量化，是依据区情综合条件，确定区域主体在较长一段时间内的全局奋斗目标，是制定区域发展战略的出发点和归宿；战略重点是对于区域发展战略当中涉及的重点领域或项目进行的具有强针对性的专项咨询，相比而言，这些项目对区域整体战略实现具有关键意义，或者是区域发展战略中的薄弱环节，需要重点加强和关注；战略布局则是涉及区域内空间和产业布局的规划，一定程度上是对区域内主导产业和空间规划的总体安排和谋划，是产业咨询和空间规划咨询的纲领性指导；战略步骤是为实现区域发展战略目标所必须经历的相关联的若干阶段的安排与规划，保障了战略的可操作性和具体政策的实施。（二）区域战略规划特点区域发展战略规划是针对区域发展战略而提供的专项规划。它以区域经济社会发展为基础，区域人口、资源、环境因素为条件，对区域进行发展定位，制定适合区域发展的战略方针和步骤。具有以下基本特点。一是区域性。区域发展战略规划是在国家宏观发展战略规划指导下，对区域发展的总体构想，必须将国家发展战略与区域具体情况相结合，具有很强的区域性。由于不同区域在自然环境、要素禀赋、经济基础和社会发展状况上存在差别，往往使得区域的发展重点、方向有很大差异，因此，针对不同区域，要提供符合区域实际的总体特色战略规划。二是长远性。区域发展战略规划是对区域长远发展的规划和布局，其要实现的是区域的长远利益。通过对区域现有基础的分析，总结前一阶段的发展情况，进而准确估计未来经济形势的变化和宏观政策的变化方向，根据现实和可能，做出科学的规划预测。三是综合性。战略规划是对区域发展的各种形势、需要和条件进行全盘考虑的基础上所进行的规划。其包括了区域的整体发展，涉及区域内城镇建设、产业发展、空间布局、资源环境及社会发展等各方面的规划内容，具有极强的综合性和复杂性。（三）区域战略规划分类区域战略规划一般包括以下种类：1、城市规划2、工业区规划3、资源开发区规划4、风景旅游区规划：重点是风景旅游资源的开发、利用和保护，旅游产业建设及对外交通联系，解决工农业发展自然景观保护之间的矛盾。5、农业区开发规划：指以农产品生产与加工为主的地区的开发规划。在一个区域内，农业区是区域经济的基础。提高农业区的经济发展水平，提高主要农产品的产量，解决农民的生活问题以及扶贫等问题，都应当在这类规划中得以解决。其中，土地利用规划是农业区开发规划的中心内容之一。合理分配土地资源、满足各行业对土地需求，并保证农业的基本用地不减少，是土地利用规划的主要任务。6、综合性区域规划（四）区域战略规划所需资源1、内部资源内部资源是区域自身各方面情况，如自身经济实力、技术素质、产业结构等。具体包括以下内容：（1）经济GDP总量，人均GDP、三产业GDP分值及比例，三产从业人员、投入产出情况、居民消费价格，商品零售价格、固定资产投资、全年社会消费品零售总额、全年货物进出口总额、财税金融、财政收入总量、人均量及增长速度等。商业贸易：考虑商业服务行业的销售网点、收入总额，特别是利税水平、从业人数、商品门类、商品进出于本区域的数额、类别等。考虑商业服务的对外贸易情况，包括进出口商品数额、价格，顺差或逆差情况，以及对外贸易商品的品种和地域。考虑结合国际市场和贸易发展的趋势以及国家产业结构调整的格局。还要考察相应的商业配套情况。（2）社会①科技：软科技：包括科技人员素质、数量、结构，科技体制，科技法规，科技转化为生产力的速度、比例及区域全员的科技观念和科学技术素质等。硬科技：包括科研设备、场所、实验与试验基地、图书与情报资料等。全面把握区域科技水平，制定区域经济战略就要与之相适应，区域有多大科技能力就要提出多高目标，既要充分发挥科技基础能力，又不能提出科技基础不可承担的任务。特别是与科技水平联系紧密的如高新电子领域的发展，更要与科技水平相匹配。制定区域战略时，既要充分掌握现有的科技水平情况，使制定的区域经济战略建立在现有科技水平之上，又要促进科技水平的不断发展和提高，使科技的发展与区域的整体发展协调一致，用区域的整体发展促进科技水平的提高，又用提高了的科技水平促进区域经济战略目标的全面实现。②教育：包括幼儿教育、小学教育、中学教育、职业教育、技工教育、中专教育、高等教育和成教等；与包括教育规模、招生及在读人数、师资、经费、实验及实践条件、专业设置及配套情况等几个方面。③文化：人文心理、民风习俗、道德观念、价值取向。④卫生：设施、、从业人员、人员素质，医疗领域的技术水平、科研能力、医疗设备、床位以及整体行业情况。⑤人口：包括人口规模、人口素质、人口结构、人口速度分析。其中区域计量分析一般包括人口规模、劳动力资源和市场规模三个方面。其中，人口规模的计量模型通常用“人口对耕地的压力指数”这一指标，其计算公式，人口对耕地的压力指数=全国人均耕地面积/地区人均耕地面积。此值大于1，说明该地区人口对耕地有压力，即人口规模偏大；小于1，说明地区人口规模对耕地压力轻，人口规模较适合。（侯景新，《区域经济分析方法》，商务印书馆）（3）资源：①地理区位：该区域的地理、地貌、山川、平原、水土、水源、地质、气候及处在世界与全国领土上的位置和与其他区域的相互关系等，其中交通线路、港口、机场、沿海沿边、交通枢纽、中心城市等。高度重视地理区位在制定区域经济战略中，要求根据不同地理区位制定不同特色的区域经济战略，不搞违背地理区位特性的主观臆断造成的区域经济战略。比如：某地水资源匮乏，那里就不应该搞高耗水工业项目。②全年建设占用耕地。灾毁耕地、生态退耕、因农业结构调整减少耕地、土地整理复垦开发补充耕地、当年净减少耕地。③全年水资源总量、人均水资源、全年平均降水量，其中，生活用水，工业用水，农业用水。万元国内生产总值用水量，万元工业增加值用水量。人均用水量。④大中型矿产地，能源矿产地，金属矿产地，非金属矿产地，水气矿产地。新增查明矿产资源储量。⑤全年能源消费总量。煤炭消费量；原油消费量；天然气消费量；电力消费量时。主要原材料消费中，钢材、精炼铜、电解铝、乙烯、水泥量。（4）环境：全年完成造林作业面积。林业重点工程造林成活面积。全民义务植树，自然保护区，新增综合治理水土流失面积，新增实施水土流失地区封育保护面。城市空气质量达到二级以上（含二级）标准，占监测城市数的比例；城市区域声环境质量好的城市，轻度污染的，中度污染的所占比例。全年平均气温。年末城市污水处理厂日处理能力；城市污水处理率；集中供热面积；建成区绿化覆盖率。全年各类自然灾害造成直接经济损失。全年农作物受灾面积。（5）基础设施：包括交通、通讯、供电、供水设施和城乡建设布局等。一般来说，这些行业投资大，见效周期长，带来的更多的是社会效益，其在我国目前广大地区一般都处于“瓶劲”状态。区域发展战略必须建立在充分了解区域的已有基础设施和正在兴建的基础设施的承受能力上。2、外部环境外部环境包括国际环境和国家宏观背景。包括国际政治及经济态势、产业结构调整走向、国际贸易格局、国家经济、科技及社会发展政策等。每个区域对外部环境只能适应，难以改变。同时，也可以利用周边环境的机遇，因势利导，突出自身优势特点。（五）区域战略规划一般程序1、准备阶段。制定区域规划，首先应开始研究工作方案的设计、论证和确定，即整个规划与制定的工作方法、程序、技术路线、研究课题的设置、力量的配备、研究工具与设备的准备、研究方向和重点的选择以及经费概算等；同时进行有关理论与方法的准备。2、调查研究阶段。根据规划任务要求考察区域发展的现实基础、环境条件和可能前景，找到并明确区域发展中的基本问题。首先进行实地调查，广泛听取各方意见，获取区域有关经济、社会、科技、自然等各方信息资料，并对这些资料进行分类和整理。3、分析预测阶段。对收集、调查的资料进行详尽分析，找出地区经济发展的优势、劣势，抓住影响经济发展的主要问题，形成对区域经济现状的总体认识，并以这一认识为基础，对区域经济发展的一系列指标，进行长期和分阶段预测。主要采取：趋势外推法、回归预测法、专家法，经济计量模型等最常用预测方法。4、目标设计阶段。是区域规划重点。第一部分，形象目标。经过一段时间的发展后，该区域将会成一个什么样子。包括处于什么样的发展阶段，具有什么样的发展水平；第二部分，预测目标，以各项指标的预测结果作为目标。5、内容设计制定阶段。首先专题研究。其次综合研究。专题研究包括区域主要产业部门、区域内各地区若干专门问题的研究，并形成专题研究报告，专题研究评审、论证、修订后作为综合研究的依据；综合研究是在各专题研究基础上，制定区域具体规划。6、方法制定阶段。A．综合平衡法。B．区域分析法。图表：区域发展战略咨询流程图资料来源：国家统计局数据库其中：SWOT分析区域优劣机遇威胁分析，SPACE分析区域战略选择分析，SPC分析区域统计分析，BCG分析区域投资分析（六）区域战略规划分析工具1、战略规划技术方法:（1）区域研究——一种横向比较研究方法所谓区域研究方法包括全球概念、区域差异和区域关联的概念，一般是针对不同的空间尺度界定不同的区域命题，研究发生在区域中的过程和演变规律。战略规划强调从区域研究的角度来判断城市的发展战略，把地区放到城市背景，把城市放到更大的区域背景中研究和定位。区域研究的方法实际上一种横向比较的研究方法，通过不同空间尺度和主题来分析城市的角色和定位，这对于在全球化和区域化背景下强化城市竞争力研究尤为必要。具体包括：区域背景研究、各国关系研究、同类或同级城市比较研究、同类事项或问题研究、专项问题比较研究等。（2）历史研究——一种纵向比较研究所谓历史研究就是对历史现象进行比较和对照，并分析其异同及缘由，从而寻求历史规律的方法。就是要把城市放在历史的背景中，探讨城市发展规律，研究城市的社会经济与空间发展背后的历史推动力，探讨城市未来发展的可能走向和变化。（3）不确定性研究——基于模糊判断的研究方法在目前中国城市快速发展时期和制度转型时期，远景很多条件都处在变化之中，这种变化是不确定性的主要来源。但是不确定性对规划工作尤为重要，也尤为困难，既涉及到对未来各种可能性的判断，也涉及到规划所提出的策略、措施、布局的弹性、适应性等。相对而言，时序上的不确定性比趋势、职能类型、空间布局的不确定性更难把握。（4）实时研究——基于近期决策与行动计划的研究方法（5）区域SWOT分析：根据对区域内各类资源和环境的评价，对区域进行SWOT分析，为制定区域发展战略提供保证。区域SWOT分析是对区域内部和外部因素的分析，包括内部因素：优势和劣势；外部因素：机遇和威胁。其中内部因素是区域发展过程中发挥积极或消极作用的可控因素，外部因素是能够为区域发展带来巨大收益或造成损失的经济、社会、政策、技术等方面的发展趋势、机会和重要事件。图表：区域SWOT战略分析图资源来源：极数据咨询(需要最新数据或者其他报告的大人，——极数据咨询tony)

数据库①S+T战略。区域发展应利用自身优势对付外部环境威胁。②S+O战略。区域发展最理想组合，需要凭借自身优势和资源最大限度地利用外部环境提供的各种发展机遇。③W+T战略。区域发展应尽量避免这种状态。区域发展时要调整策略，培育优势。④W+O战略。区域发展应认识到自身劣势，同时抓住机遇，最大限度发挥作用。通过区域SWOT分析，确定区域比较优势和竞争优势，进而为区域开发作好充足条件准备。（七）区域战略规划的结果为一个地区发展，提供可供选择的几种区域发展战略规划。一般包括：战略方针、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤等五个方面的核心内容。（八）“5+2”理念下的区域战略规划将招商战略与城市（区域）发展战略相结合。在战略规划期间，充分考虑项目池构建给城市（区域）发展带来的机遇和优势。以规划构建城市（区域）项目园区为战略内容，以引导城市（区域）经济可持续发展为战略目标，提供订单式项目园区的区域战略规划。着重于功能区规划，重点以项目园区构建为主。主要是基于大战略下的重点发展功能区战略，将招商战略与功能区发展战略结合，以项目建设发展引导城市（区域）发展。对城市（区域）进行战略定位，综合分析城市（区域）经济、社会、人口、资源、环境、文化、基础设施、交通体系等因素，考虑基于全球、全国、地区三层面上的政策影响因素。战略规划中的招商前置，主要是指在主体功能区规划制定之前，就将各功能区内的发展产业明确定位，空间布局明确布置，以战略规划布局来吸引项目和资金。相应地，其他非功能区则提供相应各方面支持，间接促进主体功能区项目的形成。六、企业信息化战略规划从信息化建设的经验出发，结合战略一致模型，从理论和方法两个角度，讨论企业信息技术战略规划的主要内容与步骤，信息技术战略必须同组织的经营战略导出，而且要建立企业的信息架构，完善数据环境体系。现代分布式光伏发电企业经营环境使企业面临前所未有的新挑战——变化(Change)日新月异、竞争(Competition)呈现白热化之势、顾客(Customer)趋于主导地位。面对外部环境的压力，分布式光伏发电企业必须采用现代管理模式和可行的管理手段，全面提升综合竞争力。而信息技术(InformationTechnology，IT)在推动业务流程改进、提高市场反应速度、降低成本和提高效率等方面的重要性，已获广泛的认同。国内外企业界都在努力把IT与现代管理方法相结合，形成各类解决方案，为企业创造新的战略优势。在政府的大力推动和市场的催生下，国内分布式光伏发电企业信息化建设正如火如荼地进行。随着IT应用日益广泛和深入，系统日趋复杂，实施周期长，还涉及到组织变革等因素，整个过程充满不确定性因素。国内外的经验表明，企业利用信息技术的风险主要表现在以下几个方面：(1)企业在IT系统设计和实施时，往往“脚踩西瓜皮、溜哪儿算哪”，没有合理规划系统建设，所实施的信息系统不能支持组织战略，导致TI投资失败。(2)IT系统的应用仅仅模仿手工业务流程，并没有进行业务流程的优化和重组，出现“汽车跑牛路”——新技术迎合旧流程的现象，把任务牢固地锁定在系统流程里，造成“高速混乱”。(3)在选用应用软件时，往往关心某个单一的核心应用，没有考虑不同的应用系统之间的关系，项目实施也各自为政，导致“信息孤岛”的产生。(4)更为常见的是，随着信息化建设深入，形成纷繁复杂的应用环境——互不兼容的系统、各式各样的设备，导致维护成本居高不下，而且，复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突正形成一个新的“IT黑洞”，出现新的“数据处理危机问题”(JamesMartin)，造成IT投入和回报呈现递减效应。企业的信息化建设具有综合性、系统性、变革性和持续性等特点，所涉及的问题呈现出明显的非线性，甚至用“一团麻”来形容。如何避免制造“信息孤岛”，避免陷于“IT黑洞”，避免IT投资的失败，避免信息化建设的泥潭？这要求企业在进行信息化建设时，首先要科学地制定IT战略规划。1.战略一致性模型战略一致性模型(StrategyAlignmentModel)是JohnHanderson(1994年，哈佛商学院)提出的一套进行IT战略规划的思考架构，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性。经营战略是企业根据外部环境和自身的竞争能力所作的关于发展的目标和规划，信息技术战略则是企业信息化建设的目标、远景、指南和计划的总称，而信息技术的应用需要企业内部信息有一个总体的、一致的结构作为支撑，即信息架构。参照上述模型，企业在进行信息化建设时，会采取三种不同的路线：路线1：业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求，信息技术部门按照各自独立的需求分别实施，如财务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库存管理的需求，信息技术部门会分别独立实施。这是信息化管理初级阶段的企业的典型做法，即组织与业务流程→信息架构。路线2：企业制定整体的经营战略，业务部门根据公司经营战略和目标的指导，对现有的业务流程和组织进行变革(业务流程再造与组织重构)，然后由不同的业务部门分别提出信息化需求，分别独立地与信息技术部门协作实施，即经营战略→组织与业务流程→信息架构。路线3：企业根据整体的经营战略，通盘考虑组织和业务流程，确定各业务部门的信息化需求，制定全局的信息技术战略，统一规划，分步实施，即经营战略→信息技术战略→信息架构。这三条路线的比较所示，不难看出，只有路线3是整体考虑了信息技术应用过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，而信息技术战略是连接这三个因素的重要工具和方法，信息技术战略如同桥梁，使分布式光伏发电企业信息化建设、信息架构与企业经营战略保持一致。第二节对我国分布式光伏发电品牌的战略思考一、企业品牌的重要性有人曾问国内一些知名企业的老总，企业经营的目标是什么？答案是：品牌的市场占有率。这表明许多知名企业的老总已认识到了品牌的重要性。特别是当前国际市场生产力已经处于过剩状态，所有开放市场经济国家都不同程度地进入了买方市场，市场竞争的环境、手段与过去相比都发生了很大的变化。在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争。可以说，未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。事实上，许多世界知名企业往往都是把品牌发展看成是企业开拓国际市场的优先战略。可口可乐、百事可乐、麦当劳等等无一不是先从抓品牌战略开始的，即创立属于自己的名牌产品，并把它作为一种开拓市场的手段，最终占领市场。而且，由于名牌的综合带动作用十分巨大，外向度也相当高，所以往往是一个产品的牌子创立后，逐渐形成一个系列并带动相关配套产业的发展。可以说品牌是企业进入市场、占领市场的武器。特别是国际市场竞争已日趋激烈的今天，企业有没有建立自己的品牌战略，企业有没有自己的品牌，品牌形象如何已变得十分重要。而且，在企业的发展过程中，品牌与企业产品价格有着十分密切的关系，产品价格始终影响到企业的销售收入及利润。而决定产品售价的除了产品的性能、技术含量、用途等之外，往往还存在一个无形的东西，那就是企业的品牌。二、分布式光伏发电实施品牌战略的意义一般来说，企业品牌战略的目标主要有四个：借用已有知名品牌而拓展市场、满足经营多元化或并购后品牌管理的要求、抵御或参与竞争、细分市场而重新定义行业运作模式。创立、培育一个品牌实在不易，打造一个知名品牌更是难上加难，而且培育品牌的投资也不菲。因此，品牌的投资在企业往往都被视为了长期投资，并不能满足企业的短期战略目标的需要。已有知名品牌很容易被消费者所接受或认可，即可以满足产品迅速拓展市场的需要，又可将品牌资产物化成现实的利润，于是，借用已有知名品牌而拓展市场就成为了许多企业的选择。多元化是企业做大做强的主要选择之一，在进入一个全新的领域之时，新面对的消费者可能与原有品牌大不一样，也有可能是雷同或相似，这时的品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，企业品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，企业品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。三、分布式光伏发电企业品牌的现状分析1、国内企业品牌战略目前的现状目前，我国的许多企业面临着许多问题。比如社会负担过重、历史债务重、经营不善、产品结构调整滞后、产品质量低劣、市场竞争力不强等。其根据原因归因于企业的体制和机制不适应社会主义市场经济发展的要求，提倡建立现代企业制度、政企分开、产权分明。对于企业自身而言，管理思想陈旧，经营观念落后也是许多企业经营滑坡的症结。另外，一些企业的领导素质低的问题也很突出。在一次对158名企业领导人的企业有关知识调查中显示，竟有58%的人不知道什么叫增值税。随着市场经济体制的建立，我国企业正面临着最大、最根本、最彻底也是最深刻的环境变革。所以，通过变革企业的“想法”，就是企业的心，使人的理念共识化；变革企业的“做法”，就是企业的手，使事的活动环境化；变革企业从基础上、根本上重新思考公司的组织和经营，并把旧的体制、观念、做法等革新，而非从表面无关痛痒的改动；最终使企业显着地提高管理水平，扩大市场销售以及提升经营业绩。我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但他们从小在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好的品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，企业品牌战略取决于业务战略。目前，商业企业在实施企业品牌战略上的情况是怎样的呢？2、对国内目前实施企业品牌战略现状的分析从总体来说，对实施企业品牌战略、发展自己的品牌商品还处于意识阶段。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为令人惊羡的大企业。于是许多商业企业逐渐觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进企业品牌战略，发展自己的品牌商品。但是许多商业企业意识到企业品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。当前，商业企业在实践企业品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。主要是：其一，对实施企业品牌战略的概念模糊。不少商业企业一听说应实施和推进企业品牌战略，立即把目光投向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进企业品牌战略。其实，这是一个很大的误解。商业实施企业品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品，这不是简单的搞拿来主义就能成功的。其二，缺乏实施企业品牌战略的紧迫感。现在企业里要做的事情很多。当前最要紧的是把销售抓上去，其它的事都要放一放。而实施企业品牌战略是一个系统工程，不是一蹴而就的，与其商场屡战屡败，倒不如从企业品牌战略找寻突破口。其三，不知从何着手。由于实施企业品牌战略的理论缺乏，一些商业企业在当前实施企业品牌战略时茫然无措。很多时候是自己看着别个搞什么品牌，然后去跟着学样。其实在知识经济下，并没有太多现成的东西可以照搬。唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来。其四，缺乏相应的机制。目前，许多商业企业正在建立现代企业制度。其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离。唯有实行了这种分离，企业的经营者才有独立的人格。否则在实施和推进企业品牌战略时，难免产生短期行为。而企业品牌战略是一个过程，具有连续性，短期行为，是搞不好企业品牌战略的。所以，商业企业实施和推进企业品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。四、我国分布式光伏发电企业的品牌战略企业要创名牌就必须拥有自己的品牌。品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用，不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益，而且有利于企业进行广告宣传，扩大事业领域。可以说品牌是企业和产品的象征和代表。在现代经济活动中，企业品牌战略对企业而言具有重要的意义和作用，以下是企业品牌战略的八种意义：1、企业品牌战略生存意义从80年代以来，中国很多行业大致经历了广告战、价格战两个阶段。加入WTO后，许多业内人士都预言，中国企业面临的将是品牌战。在过剩经济时代，残酷竞争打压着企业生存空间，众多同质化产品为了争夺出海口，彼此你拥我挤、各施手段、各展奇招，有的竭尽全力、有的赴汤蹈火，此时品牌就像个江湖上猎猎作响的大旗，摇曳着众多老板骚动不安的心，“企业向何处去”、“品牌到底能打多久”，“为什么以往屡试不爽的招数不灵了”等等，所有这一切困惑迷惘都构成了宏观战略层面上在解决了企业生存后，战略战术角度如何表现出的创新本质和突破决心。说到底，企业品牌战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业品牌战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。在现实社会中，谈起产品经营和品牌经营是两个不同的概念，后者是每个老板梦寐以求的事情，遗憾的是对品牌的认知目前还停留在十分肤浅的初级层次。2、企业品牌战略发展意义从产品制造到品牌创造的过程，实际上是一个市场升级的重要过程。由以前的没有创新能力到现在的有创新能力，对于企业来讲，也由以前所谓的OEM到了OBM，成为一个独立的产品提供商，这个转变是目前中国的企业特别是民营企业面临的一个现实问题。要是一个OEM的话，你获取的收益是非常非常小的，绝大部分的利益被品牌商家获取。随着技术能力的提高，由产品制造变成品牌创造这是一个必然的结果。首先，由产品制造转变成品牌创造，实际上是在国际经济当中获取一个更大的收益。从国际经济的角度来看，随着全球一体化，国家的竞争加剧，要求国家要有这个竞争力。国家的竞争力绝不是一个空的概念，它必须体现在产业的竞争力上，体现在企业的竞争力上。如何才能够保证企业具有竞争力、产业具有竞争力，就要看你有没有技术创新的能力，你有没有自己的品牌。从大的战略上看，国家要追求在国际竞争当中占有更大的份额，最后还是需要归结到产业的能力和企业的能力，由产品制造升华到品牌创造，中国经济才能够在整个世界经济竞争当中获取更大的份额。3、企业品牌战略哲学意义一般说，一个企业的发展应当因地制宜、发挥优势、扬长避短、突出特色，而不应是大而全、小而全、盲目模仿、千篇一律。这也就是说，所谓企业品牌战略，应当是特色发展战略。但是，我们也应认识到：所谓特色发展战略，也不是只有特性而无共性、只有特殊而无一般。确切地说，企业的特色发展战略是特性与共性的统一、特殊与一般的统一。对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。品牌就是告诉人们企业将是什么，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的品牌，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的品牌能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。品牌的哲学意义建立在你想成为什么，所以你能成为什么，而不是你能成为什么，所以你想成为什么！品牌哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是品牌领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。誓死维护行业领导地位，努力争夺行业第一品牌，占领行业的制高点。提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。这种野心，是善意的雄心壮志，是我想成为什么，所以我能成为什么的最佳诠释。中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，两军相遇勇者胜.非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的品牌的。4、企业品牌战略人本意义所谓人本意义，不仅仅是指企业在发展中要重视人的因素，要使经营的发展同人的发展相结合，人与自然相协调；而且还要在经营发展的同时，以人为本，重视企业文化建设。品牌是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。品牌就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的品牌是使每一个人都拥有一辆汽车时，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果品牌是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的品牌。品牌的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说品牌不可能实现时，我们会问他，假如品牌是那么轻意就可以实现的话，那品牌又怎么会激动人心呢？5、企业品牌战略政治意义一个城市必须有自己的名牌企业、名牌产品、名牌文化。这是一个城市的实力之所在，核心竞争力之所在，辐射力之所在，吸引力之所在。否则，就谈不上特色经济，谈不上发挥优势，谈不上生命力和影响力。如果一个城市只搞“政绩工程”，却说不出有任何名牌产品、名牌企业、名牌文化，这个城市的前途就值得忧虑，这里领导的政绩就值得怀疑。佛山市的经济发展，主要得益于名牌企业和名牌产品。这些名牌企业和名牌产品不但托起了佛山市的经济，也树立了佛山市的良好形象，促进了佛山市的市政建设。这也就形成了一个城市特色经济的发展——市政建设的加快——竞争力和影响力的增强——特色经济更加发展的良性循环。6、企业品牌战略社会意义一个企业拥有品牌，说明了其产品是在经历了市场的大浪淘沙后幸存的品质保证，它经过检验并得到消费者普遍认同和一致好评。但是，品牌也有大小之分，强弱之别，有了名声不见得有多招摇，有了知晓也不见得有多显赫。事实上，有了口碑却能芳季四溢，有了内涵却能源远流长。这就好比，产品光有了知名度不行，还需要美誉度。品牌是需要执着追求的和永续经营的，某种程度上讲就像海水一样，在梦里总是充满诱惑和神秘，但又深不可测。我们知道，海尔是够有名的了，上一年做到了1000亿的规模，每天“如履薄冰，战战兢兢”的张瑞敏，其“创造市场的前提是创造概念”的精辟论述多少人为之膜拜。海尔的品牌不仅家喻户晓，而且就像海水一样，在国际化的舞台上呈现波澜壮阔、汹涌澎湃，为此张瑞敏自己也写了一篇题为《海尔是海》的文章予以自勉。的确，张瑞敏自己从海水中的活力、冲击与激情中高瞻远瞩，找到了做大做强的感觉。但是遗憾的是，在家电行业虎虎生威的同时，生物产业却一蹶不振，早些年推出的以亚健康作为主导诉求的保健品海尔采力如今已消声匿迹，品牌资源的丰富并没有共享到其它行业。再有，即使是家电类，其品牌延伸带来的微波炉、洗碗机与电脑似乎也成了专业化进程中的心痛。2001年8月15日，米尔顿？科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔集团：“也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势……我为海尔担忧，因为他们不会在手机市场上获得成功。你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面”。可见，品牌也是把双刃剑。7、企业品牌战略精神意义从企业家群体来说，从原来的商人变到企业家一个精神上的分水岭，就是它不完全以赢利为目的，可能更多的考虑到企业本身的长治久安，这个企业在国家的发展，和国家竞争力之间的关系。其实从品牌建设方面来说，麦当劳、肯德基很少有什么技术。我们不一定有什么核心技术的时候，我们的技术不完备的时候，我们通过打造中国品牌、世界品牌，提升国家和国家的竞争能力，在这个方面，更多的企业家意识到品牌对于企业、对于国家的重要性，在这方面的投入有所加大，这方面有意识地进行建设。在90年代的时候，我们通过打品牌、打广告，清理了很多的假冒伪劣产品，才给现在的产品留下了很多的空间，现在我们通过打品牌壮大自己，提升自己的影响力，中国的品牌能不能走向世界，不光取决于企业本身，取决于中国国家的国力。假如美国是一个小国家，我相信他的可口可乐不可能成为世界有影响的大品牌。我们即使把它做成国内的品牌，随着我们国家国力的强盛，不断和世界的交流加大，我们的品牌也就很顺畅的走向世界。在国内打品牌也是为将来成为世界品牌打基础。8、企业品牌战略心理学意义品牌不仅仅是以其外在的名称、标志等成为识别线索。不同的品牌各自的特定内涵决定了它们在消费者心目中的地位，决定了它们在现代社会高节奏、高效率的生活情境中，能否进入消费者头脑中的待选品清单或者更进一步成为首选。品牌是因为需要而产生的。这种需要既是商家的需要，也是买者的需要。古代的制造者，为了区别其他同类产品，将自己货物做上记号以示区分，进而逐渐演化为现在所谓的品牌。当前的品牌发展，与现代的物品相对丰富、市场竞争日趋激烈、产品同质化现象越来越普遍，有着密切的关系。人们对品牌的倚重与社会进步和生活节奏加快有关。名牌往往意味着更高的价格，但一般情形下质量和相关服务较好，令人放心。现代生活中，人们越来越缺乏在商场中精挑细选的时间，购买名牌产品不仅可体现品位，还能避免不必要的经济风险、时间风险、社会风险等。当消费者在市场上看到众多不甚了解的商品时，只有选择品牌，才是最安心的。另外有一些人购买品牌，完全是出自自己的虚荣心。可见，随着经济的发展，消费者的购买行为并不仅仅取决于购买力或一般的心理、生理需要，而主要取决于对某个企业、某种品牌的综合印象。因此，有战略眼光的企业，为了巩固名牌地位，越是在产品抢手时越更大做广告。五、分布式光伏发电品牌战略管理的策略1、树立强烈的企业品牌战略经营和战略观念企业有无树立争创驰名商标的战略思想，关系到企业的命运，尤其是在我国恢复“关贸总协定”缔约国地位后，“洋货”不断涌入我国市场，企业如仍因循守旧，缺乏争创名牌的战略思想，就容易被激烈的市场竞争浪潮所吞没。2、选准市场定位，确定企业品牌战略选择商标要注重显着性、独创性，并重视开发商标文化的经济价值。商业企业通常经营的商品种类，少则成百上千，多则成千上万。实施企业品牌战略没有必要、也不可能去发展这么多的品牌商品。而是经过市场调查，从本企业的实际出发，开发一、二个品牌（通常一个品牌也就够了）。目前消费品越来越趋于同质化的情况下，我们开发的重点要体现出异质性——跟着市场走，甚至引导市场走。著名品牌正是开发到了同类别产品中的异质性才获得成功的。3、确立营销范围，企业品牌战略应根据自己的资源决定其战略资金投入，切不可以朝四面八方进军品牌的投资非常庞大，想短期内通过品牌投入谋求长久的品牌效应是不现实的，而企业资金预算往往是相对不足的。因此如果企业在品牌投入方面的资金预算不太充裕，那么重新创立一个品牌就会显得比较勉强。企业可以通过多方位来筹措品牌推广中的资金不足问题，例如：兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。创立品牌是品牌发展的初级阶段，经营品牌则是品牌发展的高级阶段。4、利用现代的互连网信息产业资源，多方位地实行企业品牌战略推广和经营组合品牌一经开发，就要以最快的速度上网。因为现在是信息时代，通过高速信息公路，可以实现最快的组合经营。其一，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可大量节约必要的广告宣传投入，这种投入是开发任何一个新品所必需的，而且是巨大的。其二，新品信息上网，能以最广阔的视野在全球导求贸易伙伴。其三，随着信息网的普及，网上购物将成为销售的最佳渠道，而这又成为组合营销最直接的组成部分。所以，实施企业品牌战略，不可不运用信息网。5、营造良好的企业品牌战略文化氛围和开发环境商业企业实施和推进企业品牌战略不是轻而易举的事。企业内部的文化建议对鼓舞员工、稳定人才、引进人才都是非常重要的因素之一。在创建企业品牌战略的时候，对于企业文化的建议就显得更加重要。应把这一决策贯彻到全体员工中去，发动群众参与企业精神和文化的塑建。除了企业的内部环境之外，还要有一个优良的外部环境。特别是在我国这样刚刚走向市场经济的条件下，过早地失去政府行为是不行的。商业企业实施和推进企业品牌战略要争取到政府的政策扶持。这是一定不可少的。其次是争取到一个好的市场环境。通过政府有关部门的协调，打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等“围墙”。最后是寻求法律保护神。品牌开发，是一个实实在在的知识产权，是知识经济。知识经济离开了法律的保护，不是被夭折，就是会流失。所以，依靠政府的支持，营造一个知识产权的法律保护环境，将是实施企业品牌战略的一个十分重要的工作。6、企业品牌战略实行规模化、集约化、标准化经营管理企业品牌战略的本身就是一种规模化、集约化经营。首先要使开发的品牌进一步延伸和扩大，在实施企业品牌战略中要实施规模化、集约化经营。事实上，当新开发的品牌进入导入期的时候，即可推进到连锁经营，而不管这种连锁是企业自身的连锁，还是加盟的连锁，都可以推进。二是依靠大集团推进新开发的品牌。三是商业企业实施企业品牌战略，可以通过定牌生产、监制生产等形式在新品牌的生产制造上形成规模化、集约化生产经营。随着技术力量的不断增强，全球工业正在向标准化进展。目前，中国品牌普通存在管理技术和管理系统落后的现象，没有意识到数据化管理的重要性。再者就是人力资本的严重不足，具有国际化标准的人才严重缺乏，以及在商业信誉上也缺乏一个通用的标准。中国企业文化和经营管理、运营方面的概念，应该与市场经济通行的理念和哲学相对应，中国品牌可以说在技术、项目、贸易合作的障碍便可得到有效排除。凡此种种，都是我国企业达到国际化急待突破的问题点。第三节分布式光伏发电企业经营管理策略一、成本控制策略控制内容成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。过程划分1、产品投产前的控制这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。2、制造过程中的控制制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。3、流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。构成划分1、原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。2、工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。3、制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。4、企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。控制方法一、从成本中占比例高的方面着手控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。二、从创新方面着手每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。三、从关键点着手形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一些企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；资金密集性的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点，总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。四、从可控制费用着手我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。五、从激励约束机制方面着手成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。二、定价策略企业定价策略是指企业在充分考虑影响企业定价的内外部因素的基础上，为达到企业预定的定价目标而采取的价格策略。制定科学合理的定价策略，不但要求企业对成本进行核算、分析、控制和预测，而且要求企业根据市场结构、市场供求、消费者心理及竞争状况等因素作出判