如何管理绩效

如何管理绩效目录员工积极性建立问责制衡量你真正期望的绩效管理绩效评估体系

员工积极性

员工积极性

积极性是我们努力工作的原因，是我们为了目标坚持不懈努力工作的动力，它包括强度（努力程度）、方向（目标是什么）和持续性（维持努力程度的时间）这三个维度。有些管理者担心员工没有积极性，其实不必担心，只要通过分析诊断，并将期望理论、自我效能理论、目标设定理论以及归因理论运用到现实工作中，就能让员工有积极性并保持积极性。

诊断员工积极性

根据期望理论，员工积极性来自员工对下列情况的分析判断：他们可以期待因自己的努力而获得什么成就，努力的成本、收益如何，如何看待可能的成本、收益，等等。诊断员工积极性

我要付出的努力，成本、收益如何？我期望从组织获得什么样的奖励（期望理论由此得名）？我能获得提拔，还是能加薪，或者得到老板的看重和欣赏？我需要付出什么？是否需要经常加班、无法与家人共进晚餐？会不会引起同事的不满和嫉妒？换句话说，员工会权衡一个关键问题：我要付出的努力，收益是否超过成本？根据期望理论，如果答案是“否”，员工就没有积极性。

我如何看待可能的成本、收益？期望理论强调，无论别人的看法如何，当事人对成本、收益的看法才是最重要的。根据期望理论，如果某人认为期望的收益不值得付出那些成本，他就不会付出努力，

也就是没有积极性。诊断员工积极性

如果我付出努力，我的绩效有多大可能性能达到为我带来收益的程度？如果员工觉得自己没有足够的能力或资源达成必需的绩效，他就不会付出努力。举例来说，某员工不习惯与人打交道，也不喜欢参加会议，如果他知道这些特质让他很难成为一名优秀的管理者，他就可能做出判断，认为自己成为高效管理者的可能性较低。根据期望理论，他就不会为成为一名管理者而付出努力。

诊断员工积极性

期望理论的核心是：重要的是员工的看法，而不是客观事实。总是会有人错误地评估自己的能力，错误地认为付出的努力未必会获得回报，或者错误地判断需要付出什么样的努力才能获得回报。如果是这样的，管理者就需要让这些人看清他们的期望是不准确的。

应用：了解积极性方面的问题

对于你希望他做的事情，他是否拥有所需的能力和资源？假如他觉得根本不可能做到，你给他再多的激励或惩罚、威胁都无济于事。如果的确是他认为能力或资源不够，你必须确认他觉得这项任务是可行的，这样才有可能补救。在很多情况下，管理者误把积极性问题诊断为激励问题，因此你要记住先询问他人是否觉得其能力或资源不足。他是否确实认为收益超过成本？每个人对收益、成本的看法不尽相同。例如，许多人并不认为与同事关系和谐能带来大幅加薪。你认为重要的东西，别人不一定看重，你无法改变这一点。而且，别忘了，与增加一点点金钱相比，许多人更看重自主性。因此，准确的分析应该基于真正了解员工究竟看重什么，并确保把员工看重的东西作为他的激励工具。应用：了解积极性方面的问题

付出努力之后真的会有奖励吗？这是一个激励问题：管理者希望员工有A行为，却在奖励B行为。你是否存在这样的情况：希望员工有团队合作精神，却只奖励个人工作绩效？此外，有些管理者认为，没有金钱就没有积极性。很多人虽然看重金钱，但金钱并非他们唯一看重的，不同的人看重的东西是不同的。

提升员工自信心

自我效能理论主要涉及员工的自信心。自我效能是指一个人自信能够达到期望的绩效，或相信能够避免达不到期望绩效的情况发生。自我效能是行动的关键，因为我们不会去做自己觉得不会成功的事情，因此自我效能对员工绩效至关重要。自我效能高的员工积极性更高，产生的创意更多，投入的努力更大，并且在遇到困难时更能坚持不懈；他们工作更努力，因而完成的工作也更多。自我效能低的员工总是怀疑自我能力，遇到困难就止步不前，并且很容易相信任何努力都是没有意义的。不过，自我效能也有弊端，它也会导致绩效问题：自我效能高的员工可能沉溺于过去的成绩而不再努力工作，或者犯过度自信的错误。自我效能高的人适合创业，许多成功的创业企业家的自我效能比普通人高。总之，自我效能高的人是行动派，也更坚持不懈，因而具有更高的绩效。

提升员工自信心

如何使员工具有高自我效能？一种方式是运用加勒提亚效应，这种方式能够有效提升他人取得高绩效的信心。这个效应的名字来自古希腊神话故事：传说塞浦路斯国王皮格马利翁雕刻了一座表现他理想

中的女性的雕像，取名加勒提亚。他把全部热情和希望放在少女雕像身上，加勒提亚被他的爱所感动而变成了真人。研究人员分别对企业的销售人员新手和资深专业人士做加勒提亚效应实验，结果发现，两组人员的绩效均大幅提升。这证明员工的高自我效能是能够培养的，方法是熟练体验——让不够自信的员工观察那些能熟练完成任务的同事工作，然后说服这些不自信的员工他们也能做到。

应用：通过培训使员工具有高自我效能

把复杂、高难度的工作分解为容易建立模型的多项小任务，并就各项小任务进行培训。例如，把新管理者的工作分解为招聘高效员工、设定绩效预期、提供绩效反馈、主持会议等，然后分别进行培训。就基本规则和应对困难的策略进行培训，而不只是照本宣科地解读日常工作内容。培训时使用各种应用基本规则和应对困难的策略的案例。所使用的案例应与员工的工作以及可能遇到的挑战相关。通过克服困难的技能和策略来培养员工的灵活性。在工作中给员工提供应用所学技能的机会，并评估其有效性。

建立问责制

建立问责制

即使是最有积极性的员工也会把精力放在只带来短期利益的项目上，放在他们感兴趣的（而非他们应该做的）工作上，或者放在不那么重要的项目上。如果员工不清楚组织期望他们做什么，他们当然不可能去做组织期望他们做的工作。让员工努力并不难，难的是确保员工在对的项目上努力，而不浪费自己的努力。阐明绩效预期，然后通过问责制持续地管理预期，这是员工绩效管理的重要部分。

目标设定

目标设定的理论研究证明了清晰的责任具有的威力。所谓目标，是指行为要达到的目的（而不是行为本身）。

根据目标设定理论，设定具体而且有难度的绩效目标能让不同岗位的员工提高工作绩效，也有助于激发员工以创新的方式达成目标。与个性和积极性相比，目标能更好地预测高绩效。

只有当员工把设定的目标视为自己的目标，并且相信这个目标是可达成的时，目标设定才有效果。

目标设定

要让员工愿意为具体而且有难度的目标付出努力并不难。员工在接受任务时，期望对任务绩效承担责任，期望有清晰的目标。在目标设定上管理不当的一种表现是不断提高目标，即每个绩效目标达成后，会提高下一阶段的目标。有些管理者之所以这样做，是因为他们知道目标定得越高，绩效就越高。这种情况的确会有，但有

一个前提，那就是员工清楚认识到下面这一点：因为最终绩效目标不确定，所以管理者只能通过设定难度一点点提高的一系列目标来获得更多信息，以使目标设定更现实。

应用：设定清晰的目标

首先，想清楚你需要员工承担哪些责任。如果你需要员工对你时常变化的要求和指示迅速做出反馈，那么设定具体的绩效目标只会浪费时间，并影响他们对你的信任。把任何目标、任务、已取得的成绩和活动都记录下来，这有助于进行清晰的沟通、增进理解以及明确责任。让员工承担责任的东西，从绩效上来说应该是看得到、能衡量而且至关重要的。如果有职责描述，那就以此作为问责的基础。先想清楚，每一个责任的良好绩效应该是怎样的。例如，“积极主动”的良好绩效是怎样的，员工应该怎么做才是“积极主动”？在“积极主动”方面很差的绩效又是怎样的？设定的目标越具体、越清晰，建立责任就越容易。应用：设定清晰的目标

请其他专业人士提供帮助，以确保没有遗漏任何关键的责任。目标设定后，定期与每名员工讨论绩效。记住：问责就是让每名员工都承担责任。管理出色的组织总是定期回顾绩效，以审视是否设定了具体目标，这样的回顾还提供了机会，让管理者与员工讨论设定的绩效目标是否需要调整，并讨论如何克服当前遇到的困难。

有反馈的问责制

管理者应确保目标明确，并提供清晰的反馈，让员工知道应该如何改进工作。反馈是对行为结果的认知，是有关绩效良好还是需要改进的信息。没有反馈，就不可能改进。许多研究结果显示，具体而清

晰的绩效反馈能提升员工以后的工作绩效，同时，那些积极寻求反馈（特别是负面反馈）的员工，工作绩效会更高。对于那些职责不是非常明确的开放性管理工作，寻求绩效反馈尤其重要。清晰的绩效目标并非一蹴而就，良好的工作绩效依赖于经常性的反馈以及后续的改进行为。

就欠佳的绩效与员工进行谈话对管理者来说是一件令人头疼的事，因而许多管理者尽量避免向员工提供坦诚的绩效反馈；他们给予的反馈听起来更正面，而对于某些在其他方面表现不错的员工，他们索性放弃给予真实的绩效反馈。

员工把绩效问题归咎于外在不可控原因，管理者则把问题归因于员工本身，因而不提供绩效反馈，或者即使提供反馈也无助于绩效提升，结果是组织绩效受损，员工士气受挫。管理者该怎么办呢？最好的方法是，管理者提高给予绩效反馈的技能和自信心。

应用：给予有效的绩效反馈

反馈尽量基于客观的信息，例如周生产报告、月度收入或客户投诉等，并以如何改善这些数字的讨论和建议代替其他可能被视为批评的意见。谈论具体的行为，而不要讨论个性。尽量说事实。不要用屈尊俯就的语言或语气。谈论行为的后果，例如“你这么做（描述具体行为），结果可能会是（描述会给组织带来的负面影响）……”当你与员工就负面后果达成一致看法后，开始与员工讨论如何解决问题，例如“那我们要如何防止……”如果员工不同意自己有你描述的行为，就等这一行为再次出现时再谈。不要试图说服员工。如果员工不认为你描述的行为有什么问题，那么他们就不会改变行为，你要么容忍不良行为的存在，要么请员工离职。应用：给予有效的绩效反馈

如果员工承认自己有你描述的行为，但不认为会出现你分析的负面影响，你应该这样做：当负面影响是对员工个人的时，员工有抵触心理说明他的行为不会有所改变，你要么容忍不良行为的存在，要

么请员工离职；当负面影响是对其他人或组织的时，问题就比较严重了，可以直接考虑请员工离职。如果员工在谈话期间情绪很激动，请尝试以下方法。如果员工愿意说，那就让他把想法都说出来，然后再来解决问题。不要以理性的分析打断情绪激动的员工，那只会让他们更情绪化。如果员工哭了，递张纸巾给他，等他哭完再解决问题。任何重要谈话都不应该因为有人哭泣而中断。对那些需要很长时间来控制自己情绪的员工，正式与他定好时间，第二天再谈。不要放弃，不要让情绪爆发成为逃避

责任的借口。许多员工在花了一整天时间来消化坏消息后，都做好了讨论绩效问题的心理准备。一定要有后续措施，称赞有改进的员工，对毫无改进的员工采取必要的措施。对于那些经验丰富、清楚地知道自己应该怎么做的员工，不必机械地给予反馈，而应该花时间跟他们一起解决问题，讨论未来的计划。

衡量你真正期望的绩效

衡量质量

衡量绩效的第一大挑战是，那些容易衡量或者能够衡量的行为和绩效，往往并不是我们最想要的。如果忽视组织最需要的绩效，而只衡量容易衡量的绩效，就会导致目标错置，严重影响组织的绩效。目标错置的形式之一是只关注量方面的绩效（如销量、任务期限、利润目标等），因为这类绩效容易衡量。对于大多数工作而言，这些结果都很重要，也需要衡量，但只关注这类绩效就无法全面了解工作绩效，因为这类绩效无法反映质方面的绩效。

如果绩效出色的定义只是达成一系列数字目标，那么为了达成自己的目标，员工不会帮助客户和同事，也不会解决遇到的问题，也就是说，毫无情境绩效可言.目标错置的问题，可通过同时衡量质方面的绩效以及情境绩效来避免。例如，销售人员的绩效标准可以包含接听客户电话数以及客户评估等。

应用：对质量绩效负责

用分析质量问题的方法制定绩效衡量标准：利用流程图和因果图示找出浪费性的工作、资源冲突和改进的方法。面对任何绩效问题都应该先审视系统设计是否存在问题，而不应急于责备个人。情境绩效应作为工作绩效不可或缺的一部分，应找出情境绩效的范例，并在绩效回顾时加以讨论。员工应该有提出改进质量和设定量化绩效目标的建议的责任。

衡量创新

专注于容易衡量的行为和绩效，会影响组织的创新。设定具体而且有难度的目标有助于员工达成这些目标，但创新的本质是不可预测，无法让人对目标负有责任。目标问责制会带来很大的评估压力，而这种压力会使员工减少试验性的工作，最终导致创新减少。在现实中，组织提倡员工创新，但从来不对创新进行衡量。

研究结果表明，包含多重绩效衡量标准（包括创新等）的管理体系，其评估压力较低，因而不会影响员工创新

最重要的绩效会随时间而改变

所有组织都面临变革压力，以应对客户、竞争对手、市场或监管政策的变化，而变革会持续影响现有的员工问责制体系。

绝大多数员工的绩效都不错，因此这个衡量标准就失去了区别员工绩效的能力。这意味着，绩效衡量标准会失去其有效性。这个不可避免的过程，会导致组织不断增加新的衡量标准，以便区别员工的绩效。实施变革的组织需要将员工问责制体系的变革也纳入整个计划之中，包括管理者重新设计员工问责制体系需要花的时间。

管理绩效评估体系

管理绩效评估体系

绩效评估体系的三个目的：①管理者不得不记录每个员工的绩效，并以此作为加薪、晋升或终止合同的依据；②确保至少每年会有一次绩效反馈，以及对员工提升绩效的辅导；③让员工看到他们的未来前景。

评估的准确性

众所周知，绩效评估的准确度很低，大量研究证明了这一点。与管理者有更多相似点（如价值观、工作经历、年龄、种族或性别等）的员工获得的绩效评估等级较高，其他影响评估准确性的因素包括：有经验的管理者倾向于将绩效问题归咎于外在因素，而新管理者更倾向于将之归咎于员工因素；无论管理者是否精明，都会出现评估不准确的问题。但是研究也发现，如果管理者认为他人的个性和能力都具有灵活性而且容易改变，那么他所做的绩效评估的准确性相对较高

更有效地利用绩效评估

绩效评估对管理者和员工还是有用处的：在制定员工职业发展规划时，它能在明确预期和绩效反馈方面发挥作用；如果用作解决绩效问题的讨论资料，它能让管理者了解员工需要什么，也能让员工更清楚地理解管理者对自己的绩效预期。因此，绩效评估方面的大部分问题，其根源在于它被用来区别员工，而如果绩效评估被用来支持问责制和解决问题，那么它就是有益的

把员工绩效变成数字

组织通常通过给员工的绩效打分来比较他们。只关注给每个员工打分，然后进行排序的做法大大降低了绩效评估的准确性，也难以提升员工绩效。组织的确需要对员工做出判断和比较，但把复杂的工作变成一个简单的数字，甚至进行绩效排名，只会使绩效评估不准确，使绩效反馈更困难。

自我评估

增加员工自我评估并不能提高绩效评估的准确性，或者更有利于绩效反馈。自我评估有许多缺陷，因此判断题中的观念是错误的。自我评估比绩效评估更不准确，因为许多员工对自己的绩效估计过高。

确保员工对绩效负责，要求管理者每年与员工讨论一次绩效，这些都对支持绩效问责制、提高组织绩效有利。强调明晰的预期，明确应负的责任并给予描述性反馈，则有助于进行绩效讨论。只有当员工能够发表自己的看法，并且感觉绩效讨论的重点与工作相关，或者他们有机会谈论具体的绩效改进计划时，绩效评估才会真正有效。

应用：让绩效评估体系变得有效

如果绩效评估体系中有像“开发领导力”这样含糊的要求，那么要用具体的行为来定义这些要求。例如，“开发领导力”可以定义为：定期与下属开会，讨论他们的工作对公司战略的贡献，等等。把这类含糊要求的解释性定义以书面形式尽早发给那些需要你做出评估的员工。应用：让绩效评估体系变得有效

在开评估会之前，发邮件通知会议时间，将上述书面的预期作为邮件附件，并要求员工准备好讨论各自将如何达到绩效预期。为评估会做准备：列出一个清单，说明达到评估标准的具体行动；准备一个“事件文档”，记录一整年里每个下属不同时段完成工作的具体情况。这个文档有助于避免只看到近期情况，员工也会很欣赏你记得他们绩效的具体情况，因为这说明你看重他们所做的工作。开评估会时，让员工对照每条评估标准描述自己的绩效情况。如果你同意员工自己的评估，可以从“事件文档”中找一两个事例补充一下，把更多时间用来解决问题以及制订未来的工作计划。应用：让绩效评估体系变得有效

如果绩效评估体系中只有目标，那就要以具体的行为来描述如何达成这些目标，可以举一些关系绩效的例子。把这些描述以书面形式尽早发那些给需要你做出评估的员工。如果你所在的组织没有绩效评估体系，可通过具体的绩效预期进行年度回顾。你不需要表格，可以通过团队讨论来建立绩效预期，然后把这些预期以书面形式尽早发给那些需要你做出评估的员工。应用：让绩效评估体系变得有效

拿出适当的时间去谈论每名员工整体绩效的具体细节。例如，如果一名员工绩效非常出色，可以多花点时间谈谈他工作出色的具体例子，不要随便地说两句“绩效出色”之类的话，却把大部分时间用在谈论他的问题上。

如果不同意员工对绩效问题的看法，你就尽可能以描述性而非评论性的语言具体地说出自己的分析和看法。如果员工不同意你的看法，那么你们的看法不同才是需要解决的问题。以谈论已取得的成绩作为会议的开头和结尾。应用：让绩效评估体系变得有效

绝对不能在会议期间把完整的评估文件发给员工，那会让员工觉得你其实已经做好了评估，讨论只是走过场而已。在会议后的一星期内，把书面评估报告和书面形式的绩效预期一起交给员工，让他们

签字。如果你所在的组织没有正式的绩效评估表，那就把会上讨论的概要和修改过的绩效预期以书面形式发给员工，并保留一份备用。绝对不要把员工的绩效简化成一些数字，除非你所在的组织要求一定要这么做。这些数字唯一的用途就是对员工进行比较，没有人喜欢被打分。不要让这些无谓的数字毁了绩效讨论。应用：让绩效评估体系变得有效

如果你不得不给员工绩效打分，那就确保你能做出合理解释，并能管理那些没有得到最高分的员工产生的失望情绪。你不要希望员工能理解，他们的绩效不错，只不过不是最出色的，几乎没有员工会这么认为，即便比较现实的员工也希望得到最高分。绩效反馈讨论要有具体的后续行动计划，其中包括对绩效预期的调整。

问责制与自主性

问责是成功地管理绩效的核心。恰当的问责制，不会影响员工在工作中的自主性。自主性是指员工觉得自己在如何完成工作方面拥有自主决定权。与自主性低的员工相比，自主性高的员工工作质量更高，缺勤更少，离职率也更低。问责离不开评估，但评估不一定只与狭义的目标或产出挂钩，那样只会导致目标错置，影响员工的自主性。

问责制与自主性

只要组织的任务明确，组织就能建立能够被有效评估的责任，即使任务很复杂或绩效目标不确定。做到这一点的方法是，明确目标，并设立能反映绩效的多重衡量标准。需要注意的是，设立多重衡量标准与目标冲突是两回事。一些管理者把责任评估与监控混淆起来。打搅性的监控会影响员工的绩效，因为许多员工讨厌对其绩效的密切监控。密切监控员工的工作情况会降低员工的自主性感受，并最终影响员工绩效。

问责制与自主性

负责任和自主性并不互相排斥。CEO对公司的利润增长负责，但同时在如何获得利润方面拥有自主性。好的问责制的关键是，绩效标准体现的是真正想要的绩效而非容易衡量的绩效；问责不等同于密切监控员工。组织评估什么、奖励什么，就会收获什么。

案例：“小组制”的责、权、利

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