激励体系的设计

激励体系的设计目录明确组织奖励的是什么员工到底想要什么金钱与积极性对激励体系进行更有效的管理

明确组织奖励的是什么明确组织奖励的是什么

激励体系失效的最常见原因之一是，员工不清楚哪些行为是组织鼓励和奖励的。很多时候，激励措施与组织不鼓励的行为相关，组织鼓励的行为却被忽视，甚至员工因做出这一行为而受到了惩罚。因此，理解如何管理激励体系的一个良好开端就是，分析、诊断组织中哪些行为会获得鼓励和奖励，而哪些行为应该获得鼓励和奖励。

组织期待的员工行为

正式加入组织。组织吸引员工加入，员工成为组织中的一员。留在组织中。组织需要留住员工，员工流失的成本很高，不仅包括招聘和培训新员工的成本，也包括新员工在学习、适应工作过程中组织绩效遭受的负面影响。如果组织的薪酬福利和工作条件都比竞争对手优越，员工流失率却居高不下，那就说明员工满意度或承诺度未得到有效管理，因此管理者的最大挑战通常是制定能够留住员工的激励措施。准时出勤。员工缺勤的成本也很高。员工出勤或缺勤的考量非常容易，与此相关的激励措施也非常直接。组织期待的员工行为

任务绩效。任务绩效的衡量有时难度会较大，管理者需要清清楚楚地与员工沟通什么样的行为或结果将获得奖励，并确保组织不会奖励组织不期待的行为。情境绩效。情境绩效无法在事前以详尽的方式加以明确，它包括员工是否尽力把工作做到最好，是否乐于提供帮助，是否自愿去解决意料之外的问题等。可以向员工提供一些情境绩效的实例，并在事后对好的例子和不好的例子进行评估。但这种事后评估的方式会产生不确定性，成为激励体系的问题之一。

员工做贡献的意愿

不同的员工在尽力做好本职工作上的努力程度各不相同，管理者应该有能力识别努力程度更高的人并聘用他们，因为这样的员工更能全心投入工作，并为组织提供帮助。

应聘用那些更愿意与人合作、尽力做好工作和帮助他人的应聘者，这样的员工更有可能获得高情境绩效。创造一个支持情境绩效的社交环境也很重要。

管理者无法完全控制员工的社交环境，但可以分析这个环境是否支持高情境绩效，如果不支持，那就需要仔细分析、诊断，找出原因，并采取行动去纠正。

避免高绩效者受惩罚的情形

员工之所以一致认为高情境绩效会受到惩罚，是因为组织无意中的确惩罚了付出努力的员工。问题并不在于激励体系没有起作用，而是因为有许多工作岗位，很难预期和衡量其方方面面的绩效。

太多组织希望看到员工的高工作质量、创新和高情境绩效，却并不奖励能达成这些结果的行为。无论是工作质量、创新还是情境绩效，都需要时间来检验，而只与容易衡量的东西挂钩的员工激励体系，无法激励员工提高工作质量、创新或者重视情境绩效。

可以事后奖励的行为

提高工作质量、勇于创新和改善情境绩效都是可以事后奖励的行为，这些行为对责任更大的一些工作岗位更有价值。事实上，这些行为的结果通常是升迁到管理岗位。除了提拔之外，还有许多事后奖励的方式——表扬、认同以及给予奖金等，也有许多管理者以在绩效考核时给予高分作为奖励。

如果员工相信，组织重视其所做的贡献并关心其工作情况，员工就会为组织做出更多贡献。如果员工认为老板会为自己考虑，愿意倾听自己遇到的问题并可以信赖，员工就会有更高的情境绩效。工作满意度高的员工做出的贡献更多。认为组织很公平的员工更愿意帮助同事和组织。如果高管薪酬过高、组织的业绩不佳或者看到同事被以不友好的方式解雇，员工的情境绩效就会低下。

应用：重视情境绩效的理由

员工到底想要什么

内在和外在的奖励

内在奖励是我们给自己的奖励，比如你动手造一艘船，努力超过销售目标10%以上，或者完成一个又一个项目。你这样做，完全是因为你想做这些事，而不是因为有人要奖励你什么。做这些我们喜欢做的事情，本身就是一种内在奖励。外在奖励是我们从他人那里获得的奖励——晋升、奖金、赞扬等。激励体系属于外在奖励。

许多员工会为了获得别人给予的奖励而尽最大努力，也就是说，组织不能仅仅依赖于员工的内在奖励，因为那意味着组织依赖的是员工最感兴趣的东西。

应用：让工作提供给员工更多内在奖励

如果工作用到员工多方面的技能，那对员工的内在奖励更高，毕竟每天都做相同而又简单的工作是很枯燥的事。比起只完成一项任务中的一部分、对自己所做工作的意义知之甚少的情况，从头至尾参与一项任务的内在奖励更高。对他人影响更大的工作具有更高的内在奖励。与被人们认为很乏味的处理文件这一工作相比，如果员工的工作关系到生命安全，员工就会更自觉地关注质量。员工对所从事的工作在计划、安排和完成上拥有更大的自主性，其内在奖励更高，因为我们都会更为重视自己负责的工作。员工能及时获得工作反馈的工作，其内在奖励更大。如果对已完成工作的结果不了解，员工就没有机会享受检验自己技能和达成目标的快乐。

金钱与积极性需求层次

社会心理学家马斯洛提出了马斯洛需求层次理论，认为人的需求是有层次的，将需求理论的应用进一步推广。根据马斯洛需求层次理论，一种需求得到满足后，上一层的需求就被激活而成为激励人们的新动力。

组织激励没有优劣之分，管理者的任务就是去了解每名员工最希望从工作中获得什么，并避免歧视那些价值观不同的员工。

金钱能否起到激励作用

金钱能否起到激励作用？答案是：金钱能起到激励作用。员工会说，金钱对他们不是重要的激励手段，但他们相信对其他什么人来说是。人们这么说只是不想显得自己很庸俗。许多研究发现，金钱在组织中可以起到非常大的激励作用。在其他条件差不多的情况下，足够的金钱确实能对许多员工起到激励作用。金钱作为激励手段的挑战在于，它的激励作用太大，以致它产生的激励问题多于它能解决的问题。

人们喜欢拿自己的薪资与其他组织的人的薪资做比较，而这一点恰好说明，管理者在控制金钱这种激励工具方面的能力非常有限。

金钱能否起到激励作用

金钱是非常强大的激励工具，人们竭尽全力去获得它，为了换取所需的东西，也为了向他人证明自己的工作价值和社会地位。为了获得金钱，有人玩忽职守，有人说谎欺骗甚至盗窃。金钱的激励作用太大，管理者必须极其小心地管理这一激励工具。

薪酬可以与绩效挂钩吗

事实上，除了极少数情况外，员工薪酬不可能与绩效挂钩，个中原因在于，薪酬是由劳动力市场决定的劳动力价格，为了争取员工加入组织、留在组织中，组织不得不根据这个市场价格付给员工薪酬。大多数工作岗位的薪酬无法与绩效挂钩。组织能做到的，只是在劳动力市场价格的基础上，根据绩效评估做一些微小的调整。

薪酬与个人绩效挂钩导致的问题比它能解决的问题要多，因此对于绝大多数工作岗位，组织支付的薪酬不会完全与绩效挂钩。

明确与薪酬挂钩的绩效

薪酬与个人绩效挂钩第一个假设前提是，组织能够事先明确地知道需要员工做什么，但实际情况是，组织不能确定哪些任务需要优先完成，并且总是会出现始料未及的变化，因此组织必须雇用全职员工，而不是把工作或服务外包出去。第二个假设前提是，员工都独自完成工作，但实际情况是，大多数员工需要从事支持性工作的同事给予帮助，在大型项目中需要相互合作以完成工作。

明确与薪酬挂钩的绩效

在哪些情况下，员工薪酬能够真正与个人工作绩效挂钩呢？答案是：从事直接为组织带来收入的工作。在这类工作中，员工绩效与组织绩效几乎完全一致，这类岗位的薪酬是员工创造的收入乘以一个百分比数字。

薪酬与组织绩效挂钩

如何做到既能够利用金钱的激励作用，又不会对组织产生副作用呢？方法之一是，将员工薪酬与组织（或部门）的绩效挂钩。

将员工薪酬与组织绩效挂钩的方式多种多样：股票或期权使员工的财富与组织的财富紧密相连；当组织（或部门）达到事先设定的绩效目标时，给予员工现金分红也是一种方式。

应用：薪酬与组织绩效或部门绩效挂钩

所有员工的薪酬都应该与组织的绩效或者部门的绩效挂钩。绩效目标应事先设定好。组织在绩效考评前没有明确说明组织绩效考核标准，往往是为了隐藏某些员工（通常是CXO们）过高的薪酬。如果做不到让员工薪酬与组织绩效挂钩，低利润分配率就不是好的借口。如果某阶段组织绩效不尽如人意并且利润分配率低于往年，管理者要做好准备去管理员工的失望情绪。

对激励体系进行更有效的管理

就业安全

当今社会，已很少有人认为自己拥有就业安全，也几乎没有人相信，只要自己绩效出色、忠于组织，组织也会以忠诚回报自己。

就业安全能把员工的命运与组织联系在一起，并形成组织承诺度，因而一直都是诸如工作质量、创新和情境绩效等提升组织绩效因素的主要激励工具。向员工提供就业安全的组织会对员工进行更多培训，因为这些组织不担心他们的资深员工跳槽，因此在这类组织中员工的素质提升得更快。

应用：就业安全激励体系

即使你无法承诺就业安全，也应该让员工知道你会努力让高绩效员工获得就业安全。就业安全必须与绩效责任制相结合。就业安全激励体系需要与之匹配的招聘体系，以降低招聘低绩效或不合作员工的可能性。在高绩效、聚焦客户和结果导向的企业文化中，就业安全的激励作用最有效。虽然在大多数竞争环境中组织无法承诺就业安全，但应该向员工坦承有关组织未来的信息，应明确告知高绩效员工与就业安全有关的计划。要清楚认识到：员工需要考虑自身的长期福利，有更好的选择时他们会离开。

身份地位

工作场所也是一种社会环境，人们在这里攀比薪酬、获得朋友、树敌，或者为了身份地位不择手段。在组织中，身份地位一直都被用作激励工具。管理者可通过两种途径把身份地位用作激励工具。一种是将自己的身份地位作为激励工具。另一种途径是认可。认可，可以是月度优秀员工称号、公司晚宴时颁发的证书，或者内部刊物上的赞扬文章等。社会认可没有那么正式。认可和社会认可都是非常有用的激励工具，管理者的挑战在于不要使两者之间产生冲突。

应用：认可员工的方式

将认可与成绩相匹配。完成一项关键任务所获得的认可，应比因帮助同事而得到的认可多。使用多种不同的认可方式，因为不同的人所看重的东西不同。非正式认可也很重要，但不应该是唯一的认可方式。纳尔逊激励公司的创始人、激励专家鲍勃·纳尔逊的经验法则是，每四次非正式认可（例如“谢谢”）之后就应该有一次较正式的认可（例如在员工会上的赞赏），每四次较正式的认可之后就应该有一次更正式的认可（例如在公司大会上的表彰）。正式的认可计划应该公开，以反映组织的战略和价值观，而且应该经常改进，以避免僵化。空泛地认可所有人等于没有认可任何人。应该对具体的成就表示认可，并说明这些成就对组织的重要性。

公平

如果员工相信自己得到了公平对待，他们对组织的承诺度就会更高，组织的客户满意度也就更高，组织绩效也会更好。

公平对待员工并非易事，管理者认为正确的做法未必是公平的，一个人认为公平的做法在另一个人看来未必公平。因此，弄清分配公正和程序公正的区别，有助于应对这一挑战。

公平

在分配任务、激励体系和提拔方面的公正叫作分配公正。由于员工倾向于认为偏向自己的分配是公平的，因此他们自然而然会认为组织是不公平的。

程序公正是人们相信，虽然在分配过程中自己未能获得想要的，但分配决策（程序）是公正的。如果员工相信，管理者在做出决策的过程中倾听了他们的意见，他们对过程有一定程度的控制，决策基于准确的信息或出现问题时会及时纠正，那么他们就会认为决策是程序公正的。

公平人际互动公正（员工感觉他们被尊重和关心）。对员工来说，在管理决策中被尊重、被关心可能比得到想要的东西更为重要。

对员工来说，在管理决策中被尊重、被关心可能比得到想要的东西更为重要。小心谨慎地管理员工对程序公正和人际互动公正的看法，可以让管理者不必在激励上平均分配，而又不会损害员工对组织公平的信任

应用：改善员工对组织公平度的看法

对决策原因（做出解释必须是事实性原因）。必须解释你认为员工应该与谁比较，以及其中的原因；公正的判断基于与他人的比较。做出决策前给员工发表意见的机会；必须以真诚的态度这么做。给未获得提升的绩效优秀者提供有吸引力的其他东西，比如更有趣的工作或者加薪。创造纠正错误的机会。人都会犯错，建立一个申请和纠错的体系能让员工觉得组织是公平的。应用：改善员工对组织公平度的看法

总是尊重和关心员工的感受。如果决策不在你的控制范围内，请坦承。一定要假定诸如不同加薪幅度以及私下交易等信息会被其他员工知道。这类信息关乎员工在多大程度上受到公平对待，员工有很大动力去弄清楚别人得到了多少。如果你无法向所有员工解释自己的决策，那么还是不要做这个决策为好。

信任

信任是组织的基石。员工对管理者、组织和其他员工的信任度越高，组织越高效。如果没有信任，组织就需要建立覆盖面广而成本高的监视和控制系统，而这会削弱组织应对变革时的灵活性。员工越信任同事和管理者，组织中的官僚程度就越低，灵活性就越强。

应用：员工为什么会信任你

员工信任那些他们非常了解而且经常见到的人。员工信任那些公平对待他们的人。员工信任那些总是把他们视为团队一员的人。员工信任那些与他