《中小企业如何建立核心竞争力研究（数据图表论文）》11000字

第一章引言在我国，中小企业在出口份额随着试市场经济体制的改革也在稳步增加。20世纪末我国从事出口的小型乡镇企业数量达不到5万家，至21世纪初已上升为17万多家。贸易量则从480亿多元上升到30000亿多元。自中国加入世贸组织以来，中小企业一直在全球市场上与竞争作斗争，结合自己的优势，在我们所有的出口产品中，工业产品占很大一部分。而这些向国外出口的日用产品以及工业产品，大部分都是由我国的中小企业生产的。就在我国的整体经济飞速发展的同时，我国的中小企业也同样得到了不错的快速发展，对比我国国民经济发展增长速度还要高一些，可如果我国的经济出现需要采取紧缩金融政策的拐点，增速减缓时，那么中小企业的增长速度会收到相对严重的制约，有可能还会出现负增长的情况。中小企业的市场需求，受宏观经济政策的对应影响，具有明显的周期性产业的特点，和我国全社会固有资产投资规模、国民经济的发展走势、国家金融政策相关法规以及领域产业投资发展与力度等都有一定的关联性。这就是为什么在这样一个时期后提高我国中小企业的核心竞争力显得尤为重要，也是本文的主题。

第二章相关概念2.1中小企业概念中小企业的定义可以从多角度进行解释，一般来说，人员规模、资产规模和运营规模发展到一定程度后，就可以成为中小企业。除此之外，各个国家的定义方式也是不同的，不同的经济发展阶段对其定义也不尽相同，并随着经济的发展而动态变化。到现在为止，在全球的范畴里只有两个公司标准值得进行相关的验证:公司财政特点和监控方法的质量标准；量化标准，在分析公司规模时，需要使用多个指标来衡量。在美国等一些国家的小型企业内，就有相关的明确的衡量标准；其他一些国家，例如日本等，会借助先关的标准定义小型企业。特定标准：企业是以固定的标准实现精确的定义。三个指标是最为常用的：员工人数、平均离职人数和销售额。量化标准可以是不固定的，标准会随着在国家、地区以及行业的改变而改变。在量化方面，拥有不到1000名员工或收入不足4亿元的公司被称为中小型企业。其中，中型企业是拥有300多万员工和2000万人民币以上利润的公司。公司员工超过二十人并且其盈利所得超过三百万元的称为小型企业，剩余其他就可以被称为微小型公司。2.2企业核心竞争力的概念及特点《公司核心竞争力》是普拉哈拉德、加里·哈默尔在1990年合著发表的，本文首先介绍了核心竞争力理论。两位学者经过研究发现，企业战略管理理论研究的主要内容应包括但不限于企业内部环境与外部环境的匹配性，企业应该关注内部资源的深入研究和发展。这两位学者进一步确定了竞争力核心的含义:主要竞争力是企业的竞争优势。它源于企业拥有的能力，但其竞争对手尚未拥有，这是竞争对手无法模仿或复制的知识、能力和核心技术。在提出核心竞争力理论后，大量专家学者对基本竞争力理论进行了深入研究，形成了整合观、协调观、平台观、资源观和其他学术方面观点。从对基本竞争力理论的研究结果来看，基本竞争力通常具有价值性、独特性、可塑性、综合性和动态性等特征。价值意味着创造力和灵活性。企业的核心竞争力决定了企业的价值。企业核心竞争力能够使企业获得更高的劳动生产率，降低成本，给企业带来实质性和根本性的利益，提升利润。独特性是指一家公司的核心竞争力是其独特的专业知识，竞争对手难以模仿、取代或接管。经过多年的磨练和沉淀，一个公司核心竞争力的独特性得到加强，这决定了不同的公司有不同的生产效率和竞争力。核竞争力的独特性是支持公司保持其长期竞争优势、使其继续超越行业平均水平并确保长期产业基础的关键能力。延展性意味着公司利用自己的竞争优势创造新产品和新服务，满足不同消费者的不同需求。公司基本竞争力的灵活性可以帮助公司创造一个光明的未来，扩大公司的活动范围和潜力，发展和满足不同客户的需求，使公司能够稳定地开发多样化的市场。综合性意味着公司必须从整体优化开始，公司的核心竞争力只能通过系统建设来创造。公司的个人知识或技术不能称为核心竞争力，核心竞争力必须依靠整体的组合，由企业各种不同要素资源和能力通过相互整合相互作用而产生一种系统能力，这种系统的综合能力可以被称为核心竞争力。动态是企业主要竞争力的发展和变化。它既不固定也不遵守规则。为了应对时间的变化，企业的主要竞争力将随着环境的变化而变化。否则，企业所谓的主要竞争力也将被竞争对手慢慢模仿，甚至会被超越，不再是主要的竞争对手，企业将逐渐丧失其竞争优势。2.3竞争优势理论竞争优势理论是由波特提出的。竞争优势理论认为企业的核心价值观、企业的人文因素、产品结构、企业文化等都有可能影响企业的竞争优势。对于企业而言，在实施经营和管理的过程中要和竞争对手进行对比，例如从产品的功能、产品的质量、产品的结构等方面来更加的具有优势，尤其是对于一些中小企业，在实施经营和管理的过程中要强化对于市场的调查和细分，在小的细分市场集中更多资源来占据市场，使得企业的产品在小的细分市场更加地具有优势，这样才能使得企业的市场竞争力不断地提升，同时拥有更多客户资源，不断地提升企业的品牌。2.4企业核心竞争力的重要性核心竞争力对于一个企业来讲具有重要的意义。一方面，企业核心竞争力能够为顾客创造有利的价值。企业服务的对象是顾客，企业取得盈利必须通过顾客购买其相关服务，而影响顾客是否决定购买企业的相关服务的一个重要因素就是该企业能否满足顾客的需求为顾客带来自身的价值。这一特性决定了企业的核心竞争力必须集中在企业的关键性活动中，而非关键性活动由于具有随机性，能够为顾客带来的满足程度同样也不具有普遍性。另一方面，企业核心竞争力具有延展性，能够促进企业实现健康发展。一个企业的核心竞争力是融合企业内外部所有资源从而使企业不断强盛的重要知识能力体系。企业发展集团化、网络化，以及强强之间的联合可以使企业走出恶性市场竞争，保护自身的利益。企业的核心竞争力可以使不同区域内的企业实现联合经营，从而分散风险，高效的整合资源，不断拓展潜在有效市场。

第三章H公司核心竞争力现状分析3.1H公司基本情况3.1.1公司发展情况H公司是一家成立于2002年的国家级高科技公司，专门从事ICT服务和相关物联网、无线深覆盖产品和解决方案。公司业务覆盖全国，在全国近三十个省市设有分公司和办事处，在深圳和西安设有研发中心。公司目前年盈利约2亿元，员工800余人，根据中小企业界定，H公司属于中小企业类型。与此同时，H公司拥有通信技术的一级资质、安全预防技术的一级资质、建立信息和通信服务的一级资质、整合和维护信息系统的二级资质，智能技术专业工程的二级资质和钢结构建设的三级资质、增值电信执照、建筑装饰装修工程专业承包的二级资质等。从成立之初，H公司建立并保持了一个诚实、专业、高效、富有创业精神的公司品牌和管理团队。为了积极实施、不断研究和采用先进的管理模式，它努力为客户提供安全、清洁、漂亮、舒适、方便和文明的生活和工作环境，并不断研究业主的需求，以满足客户的需要。创建和发展成为一个基于学习和知识的企业，并创建了一个独特的H公司管理品牌。3.1.2H公司组织结构公司各部门不但包括总经理部（编号ZJB，由总经理、副总经理、总经理助理和财务成本部经理等成员组成）、品质管理部（编号PZB）和人力资源部（编号RLB）、经营发展部（编号JYB）、行政部（XZB），设计维护部（GCB），还包括财务成本部（CWB）和各物业服务中心（编号可）。企业的所有部门都有自己的部门负责人，服务中心负责人由服务中心主任来负责每个服务中心，服务中心的下属被任命为主管（见图4.1）。图4.1H公司组织结构图3.2H公司核心竞争力现状分析3.2.1塑造独特企业文化分析H科技有限公司在多年的历史变革和业务发展中不断积累，形成了独特的企业文化，塑造了整个员工团队的核心价值观。企业文化是可以不断塑造的。H公司将“不断超越客户日益增长的期望”作为整个公司追求的长期目标，并以企业文化的形式将这一核心价值渗透到企业管理的各个部门，再由各部门管理人员影响手底下的员工,这个统一的和持久的价值不仅会增加所有新老员工的凝聚力,同时也为员工指明了前进的方向,激发他们的热情对工作的同时,提高不同部门的工作效率，利用公司文化培养更直观、高效、更高层次的核心业务竞争力。同时，也巩固了H公司独特的竞争优势，使H公司在我国合资企业中处于有利地位。3.2.2技术人才储备较强人才是资本、是知识、是技术，是保证生产质量的必要条件。H公司具有较高的人才和较强的技术实力。技术团队包括外籍研发专家和技术带头人，以及本地培养的优秀研发人员和技术人员，有足够的技术实力完成项目。表4.1H公司2017-2021年人力资源变动情况表年份/类别正式员工数本科以上学历中级职称人数中层管理人数2017157726098712018159028790762019148438212690202014793821759520211507471112114通过以上人员变动可见，H公司整体构架较为稳定，并具有一支比较优秀的人才队伍。H公司现有1507人工作员工，其中6位教授级工程师，5位总工程师，2位技术带头人，3位专家，2位研究生，50位高级职称，112位中级职称，32位初级职称，391位在校生。25-40岁的员工比例为66%，从事专业技术操作和特殊任务的工人都有就业证书。具体情况见图4.2和图4.3。图4.2员工职称结构图图4.3员工年龄结构图第二，清晰的职业发展规划。根据发展规划，H公司科技有限公司建立了分层人才培养机制和多渠道向上发展渠道。确定各类员工职业发展所需的专业知识、技能、经验等要求，在职业规划中起指导作用，让各类员工明确其自身发展方向和目标，指明职业发展方向。《员工晋升管理办法》、（（技师评聘管理办法》、《关于设立首席工程师、首席技师的管理办法》、《成立技术委员会及设立技术委员的实施办法》、《职称津贴实施办法》、《员工后续学历奖励办法》、《师带徒培养制度》等人才培养制度，为员工的职业生涯指明方向，改善公司的人力资源。3.2.3市场营销能力分析（1）安全性营销的力量是增强企业竞争力的神奇武器，也是促进制造业健康和可持续发展的有效方式。营销机会反映了公司是否能迅速适应市场变化，满足客户的需求，并进行创造性的营销。这是在国内煤炭压力不断增强、市场需求加剧和竞争加剧的情况下生存的基石。资本充足率决定了H公司的安全性，H公司的资本充足率，不良贷款率，贷款损失的准备率，以及股东的放贷率，显示了H公司过去六年变化的趋势。表4.2所示。表4.2H公司2016-2021年安全指标变动表年份201620172018201920202021资本充足率12.49%13.14%9.68%16.85%12.37%8%核心资本充足率11.64%12.27%8.81%15.97%11.22%＞4%不良贷款率2.71%1.92%1.79%0.91%0.8%＜5%贷款损失准备充足率173%185%160%201%326%＞100%单一最大股东贷款比率23.9%9.4%11.4%9.9%8.2%＜10%最大十家客户贷款比率129.3%87.6%105.53%58.36%65.1%＜50%观察上表可知，H公司在2016到2021年几年间，的资本充足率比规定的高出八个百分点；相比之下，核心资本充足率高出规定四个百分点，同时，仅仅是2020年一年的时间，资本充足率和核心资本充足率都比规定的要高，分别是8.85%和7.22%。由此可见，其核心资产的安全性较高；在2016年到2021年之内，出现的不良贷款率都没有到过5%这个最高规定，这足以证明这个企业的安全性，企业不仅有处理好不良贷款的能力，也有保护资产安全性的能力。在贷款损失准备率方面也取得了一定的进展，都达到并高于百分之百的硬性规定，为了H公司的良好的运营，仅在2021年H公司就准备了326%的贷款损失。但是，H公司也是有缺陷的，在贷款风险方面做得不够好，最集中的问题是最大股东占据银行股份比例过大，分别在2016年和2018年打破了单一股东占比不超过10%的规定。在2019年有所下降，为9.9%，2020年就在可控制范围之内了，也就仅有八个百分点，这足以表明H公司在不断发展，并高度重视安全问题；还有一组数据表明，在2016年至2020年，H公司的贷款额度排名前十的顾客所贷款金额高于规定总金额的一半，呈现下滑趋势，这是H公司为了增强企业运营的安全性所做出的战略手段。（2）流动性流动性和贷存比等是所有衡量企业流动性的要求。2012-2016年间，各项指标值的变化见图4.4。20172018201920202021图4.4H公司2017-2021年年报由图4.4可知，从2017年到2021年，H公司一直处于流行性比率增长趋势，整体都高于25%，在利息回收率方面，国家做了硬性要求，因此H公司也开始正视利率中存在的风险问题。（3）盈利性关于H公司的盈利性如何，需要参考H公司的营业收入盈利数据、净利润数值、股票的净资产和财产收益率等等，2017-2021年指标的具体变化如图4.5。20172018201920202021图4.5H公司2017-2021年绝对值盈利指标趋势图图4.5显示H公司经营业绩良好，净利润增加。总体而言，H公司通过多种渠道了解客户需求和期望，并分析不同客户在采购决策中的作用。通过收集客户和市场信息，提供目标市场信息。详细分析并总结影响客户购买决策的因素。它介绍了七个要素：技术水平、可靠性、价格、交货选择、售后服务、客户关系和期望因素。对关键客户进行差异化分析，为市场决策提供有效依据。此外，自2015年以来，全国煤炭市场普遍衰退，导致市场需求下降，结构性矛盾出现，市场竞争环境进一步恶化，市场运行面临巨大障碍。H采取了积极的营销政策，通过建立强大的营销团队，使得公司的关键产品基本上保持了稳定的市场份额。

第四章H公司核心竞争力面临的问题4.1对资源配置认识不足H公司中方在资源配置方面明显不足。资源配置的最重要方面是市场途径。公司的生存和发展并不完全应对市场的监管作用,忽视了利用市场的监管作用,它更像是一个“计划经济”时期,诚实、竞争力、合法性和市场准入的发展在一定程度上是有限的。生产者和经营者的弱肉强食也阻碍了生产者和经营者的最佳资源分配。对资金、物资等资源的优化配置，追求最佳经济效益的能力仍然缺乏，没有优化工作组织，尽快改善公司的业务运作。当前的情况表明，公司显然缺乏资源配置能力，并且越来越受到技术、政策和制度的限制，缺乏成本降低、缺乏价格优势以及增长速度相对缓慢。同时，H公司忽略了提高资源分配可能性的需要。作为合资企业，没有及时具备相应的全球先进的研发能力，相对缺乏合资企业海外研发机构的技术资源的有力支持。只有座椅等各种通信技术的生产任务。H公司应进一步考虑依托优化资源规划和配置，寻找新设备、新技术的新突破，努力使有限的资源得到充分利用。必须充分利用各国经济之间的协作，改善总体资源水平，改善资源优化效应，最大限度地满足企业自身的生存和发展需要。4.2管理理念缺乏创新H公司缺乏管理方面的创新意识，需要进一步加强对企业的管理。在一个公司，创新的管理理念是业务成长的基石。公司要树立以人为本的经营理念，全心全意为客户服务，在提高服务质量和产品性能的基础上增加品牌价值。之前H公司的管理理念主要是基于产品，通过定价来实现产品价值，但这种方式不利于保留客户的来源。考虑到目前市场的复杂需求，H公司的产品目前无法满足客户的需求，导致业务价值大幅下降。因此，H公司需要从多个角度分析其存在的问题。4.3公司制度不完善以上分析表明，H公司虽然存在很多问题，但仍然占据着重要的市场地位，具有很强的竞争力。这主要是由于公司内部领导管理良好，决策执行力强。政策落实到位、经营与所有制融合，在发展道路上展现出活力。然而，随着企业规模的逐渐扩大，企业内部的成员数量大幅增加，不同的部门相互交织在一起，任务划分不清，使得公司内部的矛盾大大减少，而且这些产品根本没有竞争力。换句话说，原有的管理计划目前不利于企业的管理和运营，整个企业迫切需要进行改革。业务系统是业务开发和管理过程中不可缺少的部分，主要用于确定各部门的工作内容和指标。H公司主要采用线性组织结构。这种结构比较适合单一产品的小企业，管理方法相对简单。目前，H公司已经充分认识到这种管理的不足，并制定了相应的补救措施，使各部门合理分工合作。此外，对每个员工的工作内容都做了详细的工作说明，并明确了每个成员的职责。4.4专业人才储备不足，人员培训体系不健全在人力资源方面，H公司在该指数中的评级为“合理”，说明该公司需要改进人事管理。无数公司的惨痛教训表明，没有高科技专业人士的支持，企业发展就无法生存。虽然对于H公司来说，公司的员工数量是非常多的，但是在人才结构上仍然存在不足。首先遭受的是公司内部缺乏高技能、非专业的技术人员，特别是在技术岗位上，缺乏先进、先进的专家学者进行指导。目前，H公司制定了一套政策，旨在吸引人才，让员工进入公司工作。同时，制定了相关的员工工作手册，规定了管理制度和具体的岗位职责，完善了人才管理。与国内外知名高校联合开设相应的培训课程、在线学习视频和优秀员工继续教育政策，促进员工成长，为员工提供广阔的发展空间。尽管如此，在过去的两年里，H公司内部员工的满意度一直比较低，优秀员工的流动率达到30%以上。为了解决这个问题，公司每年利用春秋两季的毕业生招聘期为公司寻找优秀的毕业生，来接替这个空缺职位。

第五章H公司核心竞争力的提升策略5.1提高资源配置H公司目前的资源分配是不明智的。由于公司的产品在市场上太普遍，产品在不同市场的竞争，特别是在看不见的压力下，几乎不可能控制竞争和保护市场。为了确保产品的主要竞争力，H公司必须理解合理的分配和有效的资源集中。一个是人力资源。公司认为两种独立的基本产品:肿瘤治疗和护理老年人作为其旗舰产品，公司的相关人力资源必须集中和高度整合，以加强公司在战略竞争中的核心力量。二是业务渠道资源。所有H公司线下渠道应实现核产品的市场知名度并进行推广，并将其纳入线下推广核心和绩效评估中心的核心。第三是公司的现金资源。该公司两种主要产品的商业化需要稳定医疗设备的支持，以及自主管道的硬件维护。为了实现服务的高度专业化，需要加大资本投资。第四是与企业建立社会关系的手段。公司必须大力整合传统行业的软件和硬件资源，并通过合资企业或技术合作伙伴关系创建和改善商业服务链的覆盖范围。5.2提升公司管理创新能力5.2.1加强项目绩效实施公司的信誉充分体现在合同的执行上。在这方面，H公司非常重视公司技术项目的执行。通过对公司内部管理制度的有效改革，加强项目管理、项目质量与成本、项目进度的有效监控。通过这种方式,公司在管理、产品质量以及客户满意度上都做得非常好，达成了目标的初步实现,并帮助企业打响了品牌知名度,并在业界赢得了良好的声誉，为监控公司发展和客户招聘奠定了坚实的基础。首先，公司必须全面实施和改进公司的内部管理机制，并全面分析公司的内部生产结构、技术能力、创新计划和管理问题，为公司后期发展制定详细的计划，主要是保证生产过程的安全，保证企业的合理运转。其次，从监督机制入手，全面贯彻《质量管理条例》，对公司的服务和产品进行严格检查，进行良好的质量策划，将检查过程划分为具体问题和具体程序，确保工程质量。另一方面，公司应该提高员工的技能培训，提高员工对公司的责任感，提高员工的质量。5.2.2深入推进企业的精细化管理进程对于一个企业的运作来说，需要有一个相对完整的操作系统，才能对企业的各个方面做出详细和详细的规划。因此，我们必须首先完成预算任务，在企业内部提供资金支持有效估算管理成本，制定完整的实施方案，全面推进公司发展。完善的管理计划可以使任何计划在企业内部得到有效、完善的实施，从而为企业实现最大的效益。首先，要提高公司业务的整体质量，必须加快内部管理体系建设。因此，我们必须从以下几个方面着手:第一，从组织领导的角度出发，需要提高不同部门领导的素质，加强技能培训，增加企业责任，提高服务质量。第二，公司必须加强教育制度，加强学习指导，鼓励员工以奖励的形式向外发展，学习新技术，促进公司的全面发展。第三，要实施项目管理进度计划，必须全面、高质量地完成项目。第四,使用统一的评估和绩效管理会让员工在企业有竞争存在,改革系统规章制度,并强调实现和执行的重要作用,因此,企业可以在市场上占据很大优势,从管理方面。[15]其次，为了提高资金效率，项目成本管理必须不断改善，可以从以下四个方面开始。首先，在合同方面，制定一份具有法律效力的正式合同，全面完善合同中的每一项条款，特别是针对材料的采购和成本预算。其次，对技术项目进行统一监控，制定详细的监控计划，保证了资金预算的合理实施。再者，要做好分包计算。最后，为了将员工的经济意识进一步提高，公司需要按照计划来完成此项目。5.3加强制度建设，培养企业创新文化企业的态度、制度、价值和行为是企业发展的核心，可以促进整个企业的持续进步。同样，伟大的创新文化可以促进企业的创新，并使企业更容易获得资本、人力和财力等外部支持。因此，我们必须集中精力发展企业创新文化，这可以通过以下渠道实现:5.3.1创新理念，以人为本以人为本的基本理念是:以人为中心的管理，尊重和鼓励员工。公司应专注于创造以人为本的创新理念。在企业发展过程中，关心、信任、尊重、理解和激励员工，积极调动员工在公司的积极性，最大限度地发挥员工的主观能动性和聪明才智，激发员工的创新思维，提高企业创新能力，促进企业创新发展。5.3.2强化创新文化规章制度建设公司的发展与制度的局限性是密不可分的，企业制度的建设可以保证企业功能的完善。另一方面，建立企业创新文化与支持该系统是分不开的。制度建设是企业创新文化的跳板。如果一个公司没有相应的规章制度，那么创新是根本不可能的，它只是一种形式。因此，创建一个健康合理的体系，作为发展低层次业务的条件，有助于文化业务创新的持续发展。为了建立一个业务系统，我们首先需要对公司进行一个全面的了解，了解它的需求，制定一个合理的计划，充分考虑内部成员的意见和建议，并完成系统的建设。5.3.3构建较为宽容合理的工作环境研究和开发市场中没有的产品是创新。由于整个市场缺少这类产品，产品的发展前景风险极大，且只有成功和失败两种结果。因此，通过鼓励员工创新和发展，H公司还必须创造一个和谐、宽容的工作环境。他们需要了解创新失败的案例。只有这样，员工才能大胆而坚定地发挥自己的所有能力，从而为企业赚取更多的利益。5.4加强人力资源管理，为创新提供人才保障H公司需要进行有效的改进，主要是为了给公司带来高质量的人才。这就要求公司对人事管理部门进行整顿和改革，完善人才的选拔、引进、培训和激励政策。5.4.1加强人力资源培训机制第一，是加强企业人才的发展，增加对人才发展的投资。第二，是加快建立培训平台，如加快建立公司内部图书馆、在线培训网站、商业知识数据库和员工交流平台。第三，加强职业技术培训。特别是在技术施工领域，工程师的专业技能将直接影响公司的收入和公司的声誉。所以加强该地区的建设有助于提高企业的竞争力。第四，在企业内部设立学习组，主要是为了加强企业与外界的交流，学习国内外最新工业领域的新知识、新技能，加强国内外的相互交流，特别是企业中高层员工之间的交流与交流培训，以提高其业务能力，充分发挥中上阶层的领导作用。5.4.2优化人才引进力度对于H公司来讲，为了加强公司的创新和发展，它不仅要关注人才的发展，还要关注高质量的人才的引进。引进人才要重点抓好两个方面:一是专家骨干人才，二是高素质高学历人才。此外，必须提高顶尖人才的薪酬，为他们提供舒适的工作环境和广阔的发展平台。与此同时，我们必须加强人才培训，制定明智的职业计划，让他们专注于工作，为公司创造更多的利润。5.4.3逐步完善创新激励体制对公司来说，有效的创新激励系统是持续发展和创新的源泉，它可以充分调动员工的热情，充分发挥他们的潜力。激励机制主要包括三个方面:物质激励、目标奖励和精神激励。公司需要在自身环境分析的基础上，将这三种激励政策有效地结合起来，给予员工最大的激励，使员工能够做出更多的创新贡献。就公司而言，可以采取以下措施:首先，建立一个公平有效的分配系统和一个明确的奖励机制；其次，完善公司规章制度，能够正确运用股票激励制度为公司吸引技术人才。

第六章结论核心竞争力是企业特殊能力的一部分，是企业内部创新机制、创新战略、创新精神、消费者需求开发、市场快速反应、信息处理和管理决策等不同能力的表现。中小企业要在市场竞争中获得长期、持续的制度优势，就必须找到自己的比较优势，集中资源，逐步巩固自己的核心竞争力，在建立核心竞争力的过程中发挥自己的优势。甚至可以将自己的弱点转化成