第八章 组织结构设计课件

8第八章组织结构设计第八章组织结构与设计8第八章组织结构设计从企业发展看组织变化福特

汽车公司–

集中组织，垂直管理，标准化和一体化生产通用汽车公司

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多部门分工合作，满足不同的顾客群丰田汽车公司

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多功能的团队，一线员工的授权，高效的供应商网络8第八章组织结构设计第一节组织与组织理论一、组织的概念及内涵1．组织组织（Organizing）是指通过分派任务与责任、协调人员、工作和资源，建立组织结构来完成共同目标的过程。组织（Organization）是由两个或两个以上的个体为了实现共同的目标而结合起来协调行动的社会群体。

组织＝人＋目标＋结构组织结构是组织对工作任务进行分工、归类和协调的正式框架体系。8第八章组织结构设计组织的内容与形式巴纳德将组织定义为“通过有意识地协调而形成的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。哈罗德·孔茨则把其定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。8第八章组织结构设计2．组织的内涵有形与无形的组织—组织结构与组织活动。无形的组织是将组织看做两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统；有形的组织则专指日常生活中的有形实体，如工商组织、事业单位、政府部门等机构或组织。它们是手段与目的关系：协作系统本身没有目的，它是为了更好地实现有形组织的目的而对组织成员的行为、协作所作的规定8第八章组织结构设计有形组织组织是为实现某一共同目标经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统．包含三层意义：有目标。有分工与协作。有不同层次的权力与责任制度。8第八章组织结构设计无形组织是指实体组织的建立、改变或者撤销然后再建立的过程，是指在不同的特定环境中为了有效地实现新的共同目标和任务，动态地确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对人力资源进行合理配置的过程及其结果。无形组织的主要内容包括组织机构、权力系统、人力资源管理体系和组织文化等四个方面。8第八章组织结构设计组织的吸引力组织能否取得人的协作取决于人的选择，人的这种选择以这样两点为依据：第一，当时的目标、愿望和推动力；第二，个人认识到的在他以外的其他可供选择的机会。个人受以上两点影响和支配而修正自己的行动，组织则有修正后的个人行为产生。8第八章组织结构设计二、组织的构成要素1．无形要素这是组织构成的道义及精神的条件。巴纳德认为协作的意愿、共同的目的和信息交流是组织的三要素。（1）协作意愿。一般人们常用忠诚度、团结意愿、团队精神来表征人的协作意愿。协作意愿决定于组织成员认识到参与协作对他能带来的好处的预期。（2）共同目标。一个人之所以愿意放弃单独行动的自由，一定是为了通过与有共同追求的人合作而获得任何单个人的努力都无法实现的利益。（3）信息交流。信息交流是协作系统的神经系统，没有它就不能运转。8第八章组织结构设计3、组织工作的具体内容组织工作是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。它具体要完成下列工作：首先是工作分析：组织工作必须首先要明确实现目标所必须的各种活动并对之加以分类；其次就是决定管理跨度，这牵涉到组织的纵向划分的问题；8第八章组织结构设计续第三是部门化，考虑划分部门的因素是什么，这牵涉到组织的横向划分的问题；第四是职权配置，如何把组织的职权分散到组织结构的各部门去。第五组织关系，从纵向和横向对组织结构进行协调；第六是组织变革，环境变了，组织结构也应当有相应的变化。8第八章组织结构设计三、组织理论的发展1．古典组织理论这是20世纪初到30年代形成的组织理论，其主要代表人物有法约尔、韦伯、泰勒、古利克、厄威克、穆尼和雷利等人。古典组织理论秉持经济人假设，循着以“工作任务为中心”这条思路展开的8第八章组织结构设计古典组织理论的风格与它诞生时的环境是一致的，即外部环境相对稳定，企业管理更多地从提高内部资源配置效率的角度思考，虽然法约尔对于组织高层给予了高度关注，但是对环境的变化仍然不够。尽管如此，古典组织理论还是建立了一套组织管理的基本理论体系，给该领域的基本概念、基本问题给予了满意的回答，对组织领域的基本问题能够解释并能提出解决方案。它还是行为组织理论和现代组织理论的基础。8第八章组织结构设计2．行为组织理论这种组织理论是在20世纪30~60年代形成的，其主要代表人物是梅奥、马斯洛、麦格雷戈，巴纳德、西蒙和塞尔兹尼克等人。以人为中心的组织设计理论，人是社会人，甚至自我实现人等，总之，人是多元化的。工作是人做出来的，人的感受、情绪也是影响工作效率的一个很重要的因素。8第八章组织结构设计强调人际关系和信息沟通，注重发挥人在组织中的主导作用；强调人是组织的主宰，组织要尽量满足人的需要，根据人的兴趣和爱好分配工作，量才而用；根据人的心理需求特点设置缉织单位和组织层次；重视非正式组织的作用，主张尽量充分发挥人的主动性和创造性；强调在组织中建立上下级之间和谐的关系。行为组织理论的特点8第八章组织结构设计3．现代组织理论这是自20世纪六七十年代以来形成和发展起来的组织理论，其主要代表人物有巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇等人。巴纳德：人是复杂人，组织是开放的系统；钱德勒：“结构追随战略”，企业战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构必须适应企业战略的变化等。8第八章组织结构设计第二节组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织设计内容：

提供组织机构图、岗位结构图和部门职能、岗位说明书8第八章组织结构设计机械式组织与有机式组织

机械式组织有机式组织

--严格的层级关系 --合作关系

--固定的职责 --不断调整的职责

--高度规范化 --低规范化

--正式的沟通渠道 -－非正式的沟通渠道

--集权决策 -－分权决策

8第八章组织结构设计一、影响组织结构的因素1.技术伍德沃德根据组织所采用的技术不同分为三类：单件或小批量生产技术——船舶、大型发电机的制造等；大批量或集中生产技术——采用装配线方式，由零件组合成部件或成品，如汽车、家电的生产等；连续流程性生产技术——通过机器系列或流程性转化装置将原材料转化为成品，通过这一流程，材料的成分发生了变化，如化工厂、石油精练厂等。8第八章组织结构设计技术与组织结构之间的关系技术复杂度增加，组织结构增多，管理跨度减少，趋向于高耸型，但是当技术进一步增加时，管理跨度先是增加后是变窄，因为多数流程性生产企业实现了自动化生产，职工人数减少，技术要求高了；在两个极端的场合（单件小批、连续流程性生产），组织结构常常趋向于有机式中间状态的大批量或集中生产技术则常常趋近于机械式结构。8第八章组织结构设计技术对组织结构的影响

技术是一个组织将投入要素转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。

8第八章组织结构设计2.外部环境英国的汤姆·伯恩斯和G·M·斯托克研究稳定和不稳定这两个极端情况：稳定环境下对应的是机械式组织，不稳定环境下对应的是有机式组织。美国的保罗·劳伦斯和乔依·娄斯奇在上述基础上做了进一步的研究，他们同意前面的结论，并指出：这种影响在同一组织中不同部门之间不同。每个子单位都各有其相应的外部环境，都以各自特有的方式适应着环境。8第八章组织结构设计3.组织规模用组织正式雇佣的人数表示企业规模。英国伯明翰的研究小组指出，伍德沃德之所以未发现组织规模对组结构的影响，是因为她主要研究小企业。技术对小企业的组织结构有影响，那时因为小企业都是以其核心技术为中心的。该小组的结论是：与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度更高，并且具有更多的标准化程序、规则规章制度等，同时分权化程度也更高。8第八章组织结构设计组织规模对组织结构的影响组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。

一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。

90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个,而IBM随规模改变其组织层次。

一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。8第八章组织结构设计4.组织的生命周期组织生命周期：诞生—青年—壮年—成熟在组织的不同生命周期，主管人员面临着大量组织拓展问题：当一个组织发展为另一个阶段时，它将变得更大、更机械、更分权、专业化程度更高、计划工作量越大、参谋职位更多。最终，对协调工作进一步增加，将更正规化。组织在地理上更加分散，控制系统更昂贵。组织规模与组织结构联系如上，是一种动态关系8第八章组织结构设计5.组织战略组织战略分为三层：整体战略、业务单元战略、职能战略各个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征，如：内部增长战略需要强有力的研发部门支持；多元化增长战略需要决定如何配置新购并单位稳定战略，组织结构会表现得偏向集权，管理跨度也较宽收缩战略，有些单位要缩小，有些单位要出售8第八章组织结构设计二、组织设计的原则古典管理学派试图通过说明组织的原则来解决组织职能的复杂性。这些原则主要体现在解决组织管理四个基本问题中。这四个基本问题是：*每一项任务的性质和内容由什么来确定？—劳动专业化原则，将任务分解到什么深度。*每一个部门任务的性质和内容由什么来确定？—工作分组的部门化原则，哪些任务合并成一个部门。*各组人数多少由什么决定？—控制跨度的原则。*如何分配权力？—指挥原则。8第八章组织结构设计1．劳动专业化原则把一项复杂的工作分解成许多简单的要素，可以提高劳动效率。不过不是分工越细效率越高。有一个最低的点，该点的位置主要取决于生产批量，其次还有分工的合理性与工作组之间的协调性都影响效率与有效分工的深度。

图专业化的效率单位产出成本高低高专业化程度8第八章组织结构设计职位设计专业化分工后紧接着要进行职位设计。专业化分工把实现组织目标的过程分解成若干任务（tasks）职位设计是把若干任务组合起来构成一项完整的职位（jobs）有些职位要求广泛、多样的技能，另一些只要求范围很窄的技能；有的职位规定了严格的程序，另一些则具有很大自由度，这就是任务的广度和深度的问题。8第八章组织结构设计任务的广度和深度专业化分工后要能给组织设计明确的指示就必须对工作任务的深度和广度加以说明，并以此来确定不同职位上的编制数和人员职业培训要求。任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受的任务中享有的相对自由权。任务的广度是指任务周期时间的长短，即在一定时间内，任务重复的次数越频繁，其广度的限度就越小。8第八章组织结构设计职位设计的演变早期基本致力于通过提高专业化分工的程度来提取得规模经济和提高效率，后期则转向如何克服由于过度专业化和分工造成的一些弊端。20世纪上叶完全按专业化分工原则设计职位，职位设计与专业化分工、工作专业化三者几乎相同，力求将工作设计得简单、单纯、易做。每个人都从事范围狭窄的、单纯简单的、标准化的工作。目前有关职位设计的做法包括职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。8第八章组织结构设计职位设计的要求虽然没有放之四海皆准的最好的职位设计方法，但是理查德·哈克曼和格莱戈·奥海姆所提出的职位特征模型颇有指导意义。该模型用一个称为激励潜力分数（MPS）的单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度：MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3]*自主性*反馈8第八章组织结构设计MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3]*自主性*反馈技能多样性、任务同一性和任务重要性三项决定了工作任务的意义。一个工作如果具有这三个特征，则可以预期职位的担任者会将其工作视为重要的和有价值的。而拥有自主权的职位会给任职者带来对于工作结果的责任感；反馈则使其能够了解自己的工作绩效。MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意度积极影响。模型还指出，上述结论还受到个人成长需要强度和自我实现的需要强度的中和与调整。这两个需求强度越高，面对高MPS的任务，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高的体验。8第八章组织结构设计该理论对实际工作的指导意义是明显的总之，职位设计必须均衡地满足顾客、雇员和组织的利益。着眼于顾客，必须知道顾客是否得到满意服务及哪些工作可以使之进一步愉悦；雇员满意是顾客满意的关键，人本性上渴望成长和学习，因此必须为雇员提供实现绩效持续改进的机会，此外还有薪酬、职权、培训、安全等都是使雇员满意的因素；保证组织安全作业，产品质量与价值、环境保护，过程与产品的持续改进，使组织获得卓越的业绩。8第八章组织结构设计2．部门化原则—横向设计部门：组织中管理者为完成规定任务有权管辖的一个特殊领域。划分部门的依据有两类：最终产出与内部活动。8第八章组织结构设计杰伊·W·罗斯克和包罗·R·劳伦斯总结了古典管理学派在选择部门化基础的基本思想后提出了三项估价可互换的部门化基础的相对优越性的标准，即：第一，何种方式能最大限度地利用专业技术和知识；第二，何种方式能最有效地利用机器和设备，特别是贵重设备；第三，何种方式最有希望达到所要求的管理与协调。8第八章组织结构设计部门化（1）产品部门化（2）顾客部门化（3）地理位置部门化（4）职能部门化（5）流程部门化（6）按人数划分部门（7）按完成任务的时间划分部门（8）按完成任务的地点划分部门8第八章组织结构设计部门化的原则部门力求最少组织结构应有一定弹性，因为任务会变确保目标实现指派平衡，避免忙闲不均检查部门的独立性，避免裁判听球队教练安排的局面8第八章组织结构设计3．管理跨度原则不论采用什么基础作为部门化的依据，管理者都会碰到一个问题：管理跨度的问题。管理跨度是指与直接向上司汇报的人数。8第八章组织结构设计确定管理跨度的两种方法（1）格拉丘纳斯（法）的上下级关系理论C为可能存在的人际关系数N为管理宽度格拉丘纳斯的理论区分了三种类型的上下级关系：8第八章组织结构设计直接的单一关系，既上司直接地、个别地与他/她的直接下属联系，如A有B、C、D三个下属，那么就有3个直接的单一关系。直接的多数关系，指存在于上司与下属各种可能组合之间形成的关系数。如上述A、B、C、D的关系数有B带C、C带D、B带C与D、B带D、D带B、C带B与D、C带B、D带C、D带B与C。有人反对，说A与B打交道时，C附带参加，和A与C打交道时，B附带参加情况是一样。但是如果A一视同仁地与BC、BD、BCD商量问题时，所产生的心理状况是不同于以上任何一种情况的。8第八章组织结构设计第3种是交叉关系，出现在下级彼此打交道的时候。格氏为B、C、D绘出了6个交叉关系数：B对C、C对B、D对B；B对D、C对D、D对C。格氏认为当管理跨度的算术组数增加时，关系数会呈几何级数增加（见下表）。因此上下级关系数量和频数减少，就能增加管理跨度，从而减少层次过多可能带来的费用与无效。8第八章组织结构设计下属人数关系数1126318444510062227490810809237610521011113741224708138第八章组织结构设计确定组织层次和管理幅度组织层次与管理幅度关系1234567

组织层次不同层次的人员数量管理幅度4员工 =4,096管理人员(levels1-6)=1,365管理幅度8员工 =4,096管理人员(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,0968第八章组织结构设计确定管理跨度的第2种方法（2）变量依据法：洛克希德导弹与航天公司研究的方法。该方法通过研究影响中层管理人员宽度的6个关键变量：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。把这些变量按困难程度排成5级，并加权反映其重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。这种定量、综合地研究管理跨度的关键因素，为我们确定适当管理宽度指明了方向。8第八章组织结构设计影响管理宽度因素与权数（括号中数字）

等级因素12345职能相似性完全相同（1）基本相同（2）相似（3）基本不同（4）根本不同（5）位置相似性完全在一起（1）同在一座楼（2）同厂不同楼（3）同地区不同地（4）不在同一地区（5）职能复杂性简单重复（2）日常公务（4）稍微复杂（6）复杂多变（8）非常复杂多变（10）指导与控制管理训练工作量极少（3）管理工作量有限（6）适当的定期管理（9）经常持续管理（12）始终严密管理（15）协调与他人联系极少（2）明确规定的有限关系4便于控制的适当关系6相当密切的关系8接触面广不重复关系10计划工作规模与复杂性小（2）规模与复杂性（4）中等规模与复杂性6只凭广泛政策指导8极努力政策不明108第八章组织结构设计管理宽度标准值影响因素的权数总和建议的标准宽度人数40～424～537～394～634～364～731～335～828～306～925～277～1022～248～118第八章组织结构设计实际工作中管理跨度的确定虽然上述两种定量分析方法给出了管理跨度的建议值域，但是总体说来，古典管理学家对于现实工作中管理宽度到底取多少值的态度是相当宽松的，这是因为人们有时还要考虑一些其他因素。8第八章组织结构设计影响管理跨度的因素

管理者和被管理者双方的能力；部门之间或被监督人员之间相互影响的程度；管理者必须承担的非管理职责多少；所管理活动的复杂程度与变化速度；环境的不确定性；标准化程序的适应程度；下属分散程度；计划的周全度……因此实际的控制跨度是很有弹性的8第八章组织结构设计4．统一指挥原则古典管理学派最基本的看法是：组织是靠权力维系，组织中最基本的关系就是上级和下级之间的关系，他们之间是指挥和被指挥的关系。指挥链关系是一系列的上下级关系，从组织最高层逐级到最基层的员工命令与服从的关系链。指挥链是决定权力、职责和联系的正式通道。8第八章组织结构设计其他原则5．目标原则6．适应创新原则7．效率原则8．管理层级原则9．系统运作原则8第八章组织结构设计二、组织设计的程序1．确定组织目标2．分解业务活动3．确定组织结构4．配备职务人员5．规定职责权限——授权6．联结各个部门——组织关系8第八章组织结构设计第三节组织结构组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，是组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式。8第八章组织结构设计一、典型的组织结构类型1.U型结构U型结构又称一元结构(UnitaryStructure)，是一种集中的或按职能划分部门的结构，也是一种内部一元化领导的组织形式。它具体包括纯直线型、职能型和直线职能型三种类型。8第八章组织结构设计纯直线式结构厂长车间2车间1车间3车间4

优点最初的组织结构类型,简单,适用一种或少数产品小规模组织

缺点高层的管理负荷重,只适合小组织8第八章组织结构设计职能式结构

优点部门内规模经济；体现了专业化分工,促进深层次技能提高；适用一种或少数产品；

缺点高层的管理负荷；多重指挥;只注重部门目标，忽视公司整体目标；不利于部门间交流和协作；对外界变化反应较慢；工厂2工厂1工厂3工厂4总经理销售生产财务供应8第八章组织结构设计总经理销售生产财务供应生产车间2车间1车间3车间4直线-职能型

优点体现了职能型组织的优点,避免了多重指挥

缺点执行起来后会走样,由于信息涌塞和专业技能的缺乏,专业方面的权利仍会转移到职能部门8第八章组织结构设计2．M型结构M型结构(MultidivisionalStructure)是一种在公司内部高层管理实行多头化领导的组织形式，公司最上层，即投资者还是一元的。M型组织有矩阵型组织和事业部型组织，以及由它们派生出来的其它更复杂形式的组织结构。8第八章组织结构设计

矩阵式结构总经理生产销售技术A产品小组B项目小组C产品小组8第八章组织结构设计矩阵结构的优缺点和适用场合优点：加强职能部门的横向联系对外界压力反映灵活集中调动资源完成任务能关注两个维度缺点：双重领导使下属无所适从领导责任不清决策延误

适用场合环境：高度不确定性，具有多个维度需要关注技术：非例行，较高相互依存规模：少量产品线战略：产品创新和技术专门化8第八章组织结构设计案例：美国通用航天分公司组织结构总经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资8第八章组织结构设计职能2职能1……职能n事业部式结构总裁事业部1事业部2事业部3职能部门n职能部门1工厂A工厂B工厂C8第八章组织结构设计事业部式结构优缺点

优点体现集中控制，分散管理的思想，有利于全面提高部门绩效，公司高层摆脱日常运营事务，在变化环境下作出快速反应。

缺点失去了职能部门内的规模经济效应；各事业部之间没有直接竞争关系，失去了深度竞争和技术专门化总部的职能部门和事业的职能部门之间既有领导和被领导关系，又有分工合作的关系8第八章组织结构设计3．H型结构H型结构实际上就是一种控股公司结构公司总部……其它投资者1其它投资者2控股子公司1控股子公司2参股子公司……图H型组织结构8第八章组织结构设计企业联合与企业集团是企业间技术、经济和资产的联系形式。参加联合的成员企业，在发挥各自优势的基础上，本着自愿、平等、互利的原则，形成具有共同经济利益的统一群体，一般称之为经济联合体。企业联合有不同的形式，按照联合企业的成员间的法律关系，企业联合又可分为三种类型：8第八章组织结构设计第一类是股权形式的联合，法律上称为法人型企业联合。

两家或两家以上独立企业联合组建具有法人资格的经济实体，一般称为合资或合营企业。联合体是各成员的控股或参股子公司。8第八章组织结构设计第二类是合伙型，法律上称为合伙型联合经营。

联合成员必须根据出资比例或协定的比例，以各自所支配的财产对联合体的债务负无限连带责任。8第八章组织结构设计第三类是合同形式的联合，即虚拟组织

虚拟组织比交易关系更近，比内部组织关系更疏远。它是组织既不想扩大组织规模，又希望获得合作方比交易更便捷的配合时的一种选择。所以只有当双方觉得有巨大的、较长时期的共同利益时，才会建立这样的联盟，一旦共同利益消失，自然就解散了。8第八章组织结构设计创建学习型组织组织设计

消除部门边界

团队

授权组织文化

相互关系

团体感

关心

信任信息共享

开放

及时

准确领导

共享愿景

合作学习型组织CBAofZJUT

698第八章组织结构设计“学习型组织”理论一、彼德·圣吉与学习型组织（一）什么是学习型组织？是指一种更适合人类心理发展的组织模式，它由学习群体组成，有崇高的核心价值观和使命，是一种追求不断创新、持续变化的组织。（二）学习型组织的作用第一，使企业变为一个有机的组织。第二，能使企业随环境变化而作适当的变化。第三，学习应变的单位是群体，而不只是个体。 第四，强调学习人的心理和行为，学习人与人之间的关系，而不仅仅强调学习物质的科学与技术，这样就使企业产生了一次质的飞跃。8第八章组织结构设计2如何使企业成为学习型组织？（一）注重系统思考（二）实现自我超越（三）改善心智模式（四）构建共同憧憬（五）倡导团队学习

8第八章组织结构设计二、组织结构设计的成果1．组织系统图2．职位说明书3．组织手册8第八章组织结构设计货物损失后的处理

2002年5月，某家具公司为向外地客户发运350套办公桌，与当地的运输部门签订了公路、铁路、水路联运合同。按合同规定，货物先由该市汽车公司承运至火车站，由铁路部门承运至买方的所在市，再由该市的水运公司承运至收货地点——某市百货大楼，由水运公司通知货主提货。8第八章组织结构设计货物运到后，收货方于7月5日凭提单验收，发现有100多套办公桌严重损坏，有的桌腿损坏，有的桌面被划破多处，于是拒收货物，并于翌日电告发货方。发货方于7月22日找汽车运输公司交涉赔偿事宜，半月后又找水运公司交涉，直到2003年3月5日才找铁路部门交涉。8第八章组织结构设计然而得到的答复则是：“我们不负责任”，汽车运输公司答复：“虽然你方交我方托运的办公用桌查验是完好的，但损坏事实不是发生在公路运输上，请你们找水运公司或铁路部门索赔。”“我方不负责任，”水运公司声称：“据了解这批办公桌的损坏是铁路货站装卸工人野蛮作业所致，请找铁路部门索赔。”“我方也不能承担责任，我们承认，这批办公桌是在我方运输作业中损坏的，但贵方找我方交涉的日期已超过铁路部门规定的赔偿时效”，铁路部门辩称。这是承运各方对托运方要求索赔的答复，承运方各方相互“踢皮球”，致使托运方索赔无门，遂诉至法院。8第八章组织结构设计问题1.由谁来赔偿顾客的损失？2.你分析一下该物流过程中存在的问题？8第八章组织结构设计分析从材料上看，损害事实显然发生于运输过程，因而由承运方赔偿损失是理所应当的。关于具体赔偿责任问题，由于此案涉及到三个承运主体，在出现混合责任或责任难以分清的情况下，如要等待承运各方分清责任后再由责任人赔偿，则势必使受害的托运方陷入长期的诉讼纠纷中，使合法的民事权益得不到及时、有效的保护。根据《经济合同法》第41条第1款第4项规定：“联运的货物发生丢失、短少、变质、污染、损坏、应由承运方阶段的承运方向负有责任的其他承运方追偿”，因此，家具厂的经济损失由水运公司负责赔偿。8第八章组织结构设计关于赔偿时效问题。如果以发货方第一次找铁路部门交涉即2003年3月5日为期，根据《铁路货物运输合同实施细则》第22条所规定的赔偿有效期（180日）计算，的确是超过了赔偿时效，但是，发货方于2002年8月上旬已找水运部门交涉，根据〈水运货物运输合同实施细则〉第31条规定的赔偿有效期（180日）计算，则并没有超过赔偿时效。作为联运的各方相对托运人来说是个整体，向其它任何一方交涉均视为向其它各方交涉。因此，托运人向承运的哪一方提出