北京李宁体育用品聘请面试指引

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北京李宁体育用品聘请面试

指引

人力资源部

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就

聘请面试选拔人才是公司人力资源治理工作中最重要的环节之，错误的选拔不仅给公司带来直接聘

请本钱增加（聘请本钱是聘请职位薪酬福利的40%-60%）,它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、

减低客户效劳质量。

在聘请面试中，阅历告知我们，推断候选人所具有的学问和技能是否与岗位需要的全都并不难，难的

是如何推断他/她的共性特征和资质与岗位匹配的全都性问题。

在美国，有人争论最优秀员工和最差员工为公司所制造的经济价值并进展比较，觉察：

1）就简洁工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所制造的价值比最差的那1%

高3倍。

2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工制造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个

最优秀的员工顶12个最差的员工。

3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果

觉察，1%优秀员工制造的价值为平均水平的127倍。

一个高效的聘请面试选拔系统能帮助组织提高：

1）生产率

一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的聘请面试选拔系统，我们能觉察

谁是将来最好的员工。

2）削减培训时间

现在很多公司都想通过培训提高员工各种力气和生产率，在培训上冬家公司也各花了不少的财力和

物力，但是，假设在聘请选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种力气？反之，假设我

们能通过面试，选拔出将来优秀的员工，这样能使我们削减在培训二的投资。

3）削减经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间

我们可能会听到有些经理埋怨：''我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在

是太慢了，我实在是无法忍受。假设我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好"。我

们假设做好聘请面试选拔工作，我们可能会避开这样的状况发生。

4）降低员工流淌率

有争论显示说明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流淌率要比前者低格外多。这样

能为我们节约：

a）聘请广告费用

b）面试时间和面试人工本钱

c）培训费用

d）在试用期内的较低的生产率

e）员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流失等）

人员聘请面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才能、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是

人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门治理者的重要职责！

一般聘请面试选拔系统包括以下程序：

1）简历筛选

2）面试

3）深度面试

4）背景调查

结合我公司特点，简历筛选、面试和背景调查主要由人力资源部聘请负责人完成，部门经理及其他

部门面试人重点对应试人进展深度面试。

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通用学问技能篇

本篇主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当留意的假设干问题。

-、各种面试方法的比较与技巧详解

1、单一面试

定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。

面试的环境：在会议室等较安静的场所,关闭手机，避开干扰。

用样高度的椅了

YES。QCD

开场：建立融洽的气氛

1.目的：初步相识，让应聘者感到自然，友好与礼貌，同时为公司建立良好的形象.

2.内容：

a.欢送应聘者，并核对是否是约见的人

b.询问应聘者较轻松的问题，如来公司的路途是否顺当等

c.自我介绍与介绍其他面试者，并简介面试程序

3.时间：2-3分钟

核心：提问与考核

1.目的：依据预备好的面试程序，考核应聘者与工作相关的阅历与力气

2.内容：分两局部

a.了解/核实背景

•学历，户口

•工作经受，职位进展及具体时间

•与工作相关的组织构造图

•具体职责

•离职缘由

•应聘动机与期望薪水

时间：大约为整个面试时间的30%

b.考核共性品质、力气与资质

•询问以共性品质、力气为根底的问题

•用过去的工作事例推想将来的工作方式、业绩

•依据STAR原则，询问完整行为事例

•总结具有的资质并分类分级

时间：大约为整个面试时间的50%

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3.留意事项

a.保持目光接触并认真倾听

b.多听少讲：把70%的时间留给应聘者发言，由丁假设面试者讲得越多，得到的信息就越少

c.恰当使用各种询问技巧

d.用STAR原则，跟进问题

e.做记录

f.避开对应聘者的答复发表个人意见

g.当应聘者滔滔不绝时，适当打断，把握答复的方向

h.观看应聘者的身体语言

i.时间把握

收尾：介绍公司与回同意聘者的问题

1.内容

a.公司与职位简介，如时间有限，供给“公司简介”给应聘者

b.让应聘者提问

c.检查是否疏漏的问题

d.向应聘者说明下一步面试时间或结果通知，

e.再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣

如：”今日为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内通知复试者，由于本次应聘人员较多，

对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一通知了。再次感谢您的时间与对李宁公司的兴趣。”

2.时间:约5-10分钟

面试后：准时评估

1.目的：比较应聘者的综合素养，选择2-3位应聘者复试

2.内容：完成面试记录，填写面试评估表

集风光试

定义：集风光试指多个应聘者同时参与的面试。

1.优势

1.1.与单一面试方式比较具有如下优势

•快捷，可快速淘汰不适宜人选

•比较性强

•公正，即兴问题可削减因事先的预备带来的差异

•颖，恰当的集风光试可使应聘者对公司留下较深的印象

2.适用职位

2.1.集风光试适用于符合以下要求的职位：

•对应聘者个人素养要求高于对其学历与经受要求的职位，如：销售人员

•初级职位，如：前台，培训生

•应聘者很多的职位：如：聘请应届大学生

3.面试方法及过程

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3.1.面试者

人力资源聘请负责人与用人部门直线经理共同进展（至少2个人），以保证初选的准确性.

3.2.预约

集风光试以5-6人一组为宜，在预约时，必需向应聘者说明公司格实行集风光试方式，经应聘

者同意前方可确定面试时间。

3.3.面试场所

集风光试应在会议室中进展，配冬白板及水笔，并为每人预备纸笔以便记录.

桌子摆成长方形或椭圆形为宜，应在每人桌上摆放《公司简介》。

3.4.面试时间

一组面试以1小时左右为宜。

3.5.座位摆放

DDD

白板^0

UXUIC3应聘者

3.6.面试过程

挨次内容与形式执行者时间

欢送应聘者

1.简洁介绍公司，面试者及聘请职位的工作职责人力资源3分钟

负责人

2.介绍集风光试的步骤与时间，包括；

自我呈现（自我简介、演讲）

信息沟通（自由发言与辩论等形式）

3.自我呈现：让应聘者站到前面白板前进展演讲应聘者每人5

题目设计：分钟

•事先预备问题库，让应聘者抽取题目答复

•统一出一个题目，让应聘者预备好后答复

留意事项：

•当一位应聘者演讲时，鼓舞其他人可随时提问，共同探

讨以观看各位应聘者的挑战性

•解释争论或辩论题目，说明本争论题本无正确答案，期

望大家发表独特见解

•鼓舞应聘者伸用道具：白板、纸、笺等

4.信息沟通：应聘者自由争论或辩论应聘者15分钟

目的：观看应聘者的主动性、自信度、规律分析力气、沟通

力气、说服力等。

题目设计：设计与应聘工作较相关的题目，让大家争论或分

F后方擀论

5.回同意聘者的问题人力资源10分钟

伤帝人

6.感谢应聘者各抒己见人力资源

名南人

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7.说明下次面试的通知时间，并解释大家表现得都很精彩，)、力资源

是一次难得的沟通时机。未通知复试者，并非说明条件次ft责人

之，只是公司只选择最适合者.5分钟

8.再次感谢应聘者对公司感兴趣并利用贵重时间参与面试，人力资源

并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍.负责人

4.留意事项

集风光试中，面试者应特别留意言行的礼貌性与得体性，因只要有一名应聘者对面试者不满足，就

会影响其他应聘者对公司及面试者的印象，所以面试者必需留意以下问题：

4.1.为了记住应聘者的姓名，应为应聘者预备名签

4.2.安排好迟到与提前到的应聘者

•预约时，强调准时

•因集风光试时间比较紧急，且每个步骤均需大家参与，所以应与公司的接待人员事先说明，拒

绝迟到15分钟以上的应聘者参与木组面试，顺沿到下组.并安排好早到者.在面试过程中，面

试者尽量削减被此类事务打搅。

4.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明

4.4.在应聘者做演讲、辩论时，面试者应目视发言者，认真做记录

4.5.认真观看应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时

4.6.严禁接听或出入会议室等不礼貌的行为

4.7.言行得体，礼貌

•面试开头前，面试者应主动为应试者安排座位，预备水

•假设迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家解释

•面试者在解释问题时，语言应清楚明确

•面试过程中，面试者应鼓舞应聘者乐观发言，并把握发言的时间与方向

•面试完毕时，面试者应起身相送，再次感谢应试者应试

情境模拟

1.定义：

情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(PxE)°这个公式的意思是说：一个人

的行为(Behavior)是其人格或共性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候

选者面试时的表现是由他们自身的力气和当时面对的情景共同打算的。假设考官能够恰当地选择情景并保

证情景对不同候选者的全都性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同

是由其力气不同所致。

2.面试设计的步骤：

a.对某一职位进展有系统的工作分析，查找出工作重点及导致成功的核心力气；

b.依据工作重点设计假设情境；

c.以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工答复，作为评价的标准参考；

d.让应聘者在规定时间内答复假设情境问题，并依据评价标准评估；

e.应聘者答复情境问题时，由至少2人参与评价。

3.种类及举例：

a.角色演练：

面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。

b.编写工作或工程打算：

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将一典型工程背景介绍清楚，让应聘者做工程打算.依据公司司景与

部门任务，制订3个月内工作打算并说明缘由

c.案例分析：

事先预备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。

例如：有人说治理有两个黄金法则：

a.人类的行为总是向受鼓舞的方向进展；

b.人类的行为总是在自己敬重的人面前表现得更为完善。

请问：您同意这两个法则吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法则用在您的工作中。

时间：10分钟

d.无领导小组争论

即在没有主持人的状况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有确定难度的任务，

来考察应聘者在团队活动中的角色与力气。一般适用于面试治理人员，可以考察治理者的影响力、

决策力、分折力气、应变力气等。为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工粉奖

二、面试者应特别留意避开的面试错误三Y七工

面试是面试者和应试者双方进展沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力避开以下常见的面试错

误影响对应试者进展客观公正的评价：

苜因效应:个体在信息加工的过程中，首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。这就是首因效应。先入

为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和外表的。主试者通常在面试开头前的几分钟就对候选人做

出推断。随后的面试通常并不能增加转变这一打算的信息。

量轮效应:也称“光圈效果”C晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素C个体对他人的认知判断主

要是依据个人好恶得出的，然后再从这个推断推论出认知对象其它的品质。假设认知对象被个体说明是好

的，就会被一种好的光圈掩盖着，并被赐予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十分普

遍的无意认知偏见。通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。

刻板印象:刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的看

法。比方人们常说的“物以类聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等方

面有关。社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是从

未见过面的人，也会依据间接的资料和信息产生刻板印象。

雇佣压力:当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进展的面试可能就会很糟糕。

非言语行为:作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。有争论说明，表

现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。

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人力资源部工作篇

本篇主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和内容，包括简历筛选、访谈和背景

调查等。

一、简历筛选

目的：快速筛选出最合格的应聘者

执行者：人力资源部聘请负责人

程序：

1.筛出不合格简历

1.1.阅读聘请职位的＜＜职位描述》或《聘请申请表》，

确定在简历中要查找的任职资格和力气要求；

1.2.快速搜寻以下主要信息，淘汰不合格简历

•个人信息：年龄，户口等

•教育背景：毕业院校，学历，专业

•工作经受：效劳的公司与效劳期，是否有相关阅历等

1.3.假设以上主要信息不符合职位要求，还要考虑是否该简历适合其他职位，如适合，将按职位分类

保存简历.

1.4.

2.认真阅读合格的简历

2.1.观看简历的外观，检查是否

•干净整齐，格式清楚，重点突出

•语言简练，易于理解

・明确应聘职位2.2.

查找时间的连续与重叠

・任何时间段的空白

•是否现已离职

•是否有过兼职

•是否有上学与工作冲突的时间段

2.3.查找任何不全都的地方

•专业与所从事工作的不全都

•现从事职业与应聘职位的不全都

•现收入与应聘职位市场价不全都

2.4.留意工作更换的频繁程度

2.5.留意应聘者在各家公司的职业进展状况

2.6.留意应聘者对以前的工作职责描述得是否清楚

2.7.留意应聘者所获得的嘉奖与成就，这可反映应聘者的进取心

2.8.在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在面试时大致说明薪金的范围以便双方相互

选择

2.9.在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录，以便进一步核实

3.分类方法

3.1.可把简历分成三组：

•资格格外适宜，可以安排面试的应聘者

•资格比较适宜，如第一组的应聘者都不适宜时可考虑的应聘者

•不合格本职位，但可能适合其他职位的应聘者，将其简历保存或销毁。

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二、访谈

目的：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节约面试时间

执行者：人力资源部聘请负责人

程序：

I.与应聘者联系，最好在非工作时间，使用其私人取得联系

2.介绍自己并解释打的意图与所须时间

3.询问应聘者是否便利承受此次面试

4.面试时间一般为10分钟左右

5.感谢应聘者承受此次面试，并说明结果。

内容：

1.核实在初筛简历时觉察的遗漏与不清楚的信息

LL学历，院校，与专业

L2.任何时间上的空白与重叠

1.3.工作内容的相关性

1.4.期望的薪酬是否与该职位相符

1.5.是否照旧效劳于现任公司

1.6.离职缘由

1.7.工作动力是否与聘请职位匹配

2.在询问时，应留意应聘者的答复是否有与简历相冲突的地方

3.处理不同的结果

3.1.确认合格的应聘者，安排面试时间

3.2.如不能确定是否安排该应聘者面拭，应感谢应聘者承受面试，并说明下一步骤与大约的通知期

3.3.如确定该应聘者不符合应聘职位，可参考以下两种方式：

•说明公司将综合考虑应聘者的条件，并于XX日前通知合格的应聘者面试.

•恳切地解释虽然应聘者的条件格外好，但背景与该应聘职位不太相符，公司将保存其简历并

欢送应聘者连续关注公司的聘请信息”申请其他职位.

举例：

A----申请人B----面试者

B：您好，我姓XX,是XX公司聘请负责人。我们收到了您的简历，应聘我们的XX职位，现在想跟您谈谈

应聘的事.时间大约10分钟,不知您现在是否便利？

A：O4。

B：您在简历中的最终一个职位是在XX公司担当XX职位，现在的工作有变化吗？

A：……

B：您能或许讲讲主要工作内容吗？

A：……

B：您现在的工作中让您最感满足的是什么？最不满足的是什么？为什么考虑换工作？

A：……

B：您在找工作时，认为哪些方面应当满足您的要求？A：……

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B:您对应聘职位的期望薪水是多少？

A:.....

B:关丁应聘职位，您有何问题吗？

A:...

B：我们期望在XX（时间）约您来我们公司面试，可以吗？

A：……

B：面试地点在XX。假设有变化，请提前与我们联系，我的号码是XX。格外感谢您的时间，我们面试时

再详谈，再见。

三、背景调查

目的：核实应聘者供给材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高聘请准确度。

执行者：人力资源部聘请负责人，且执行者必需已对应聘者进展过面试。

时间：在正式面试之后、打算录用之前，每次不宜超过15分钟。

形式：以调查为宜。

调查前应做的工作

1.预备背景调查问题名目

2.选择询问对象和询问重点

3.假设询问应聘者的现任经理，必需征得应聘者的同意

4.在面试时向应聘者说明，背景调查的满足度会直接影响公司的录用打算.

调查询问来源

1.应聘者供给的证明人/推举人

2.通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等。

3.尽量避开询问应聘目前工作的单位。

调查询问内容：

1.在各任职机构的效劳时间，职位，晋升或降职状况，离职缘由，

2.实际工作内容和责任，业绩评估状况

3.现任职位的薪酬福利状况

4.工作力气、态度和性格特征等

5.有无长期缺勤或病假（身体安康状况）

程序

1.自我介绍，说明意图，强调内容是保密的

2.告知对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否便利

3.调查询问内容

4.询问被调查人在聘请职位所需力气上是否有良好的表现并请对方进展为事例

5.请对方介绍另一些询问人

6.感谢对方支持，并说明如对方有同样需求，公司将尽力协作

7.再见。

特别留意事项

1.询问与工作有关的问题

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2.留意询问人的语调、停顿、示意、没有说明或避而不答的问题

3.询问具体事例

4.确保询问所得资料保密

5.在面试后，询问应及早进展。

部门面试人工作篇

部门面试人（部门经理以上治理者和指定的面试人员）在生疏根本的面试方法和技巧（参看“通用学

问技能篇”）的根底上应着重考察应试者的共性品质（包括态度、心情、价值观、气质、性格、动机等）

以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质要求的匹配程度。

本篇主要重点介绍行为描述面试的根本学问和技巧以及公司资质的内容和相关面试题目,有关个人共

性品质方面的面试题目详见附件。

-、行为描述面试（STAR］根本学问

原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地推想将来的工作绩效。

STAR是基于完整行为事例原理的-个购代表:

Situation情景“遇到的情景或当时的背景”

Task任务“在上述情景下与需要完成的任务”

Action行动“怎么说的？”，“怎么做的？”

Result结果“上述行为带来的结果”

SituationorTask（情景）

应聘者做打算与实行行动的背景，说明应聘者为何实行这样的行为。

涉及到如下情形：

•工作职责发生变动

•被客户、直线经理、同事要求做某事

•挑战完成任务的最终期限

例如：“我们需要在比以往少1/3的时间内完成产品的上市”.

“当我向潜在客户介绍产品时，得到没有可能购置的答复”。

▲cf/QGS（行动）

在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是STAR的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反

映的。行动可能包括：

＞完成一项工作任务的步骤

＞对特定工程是如何做打算的

＞如何说服客户购置产品的

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★应聘者常常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应当做的”、“我想做的”代替“我做的”。这时，面

试者应用探究性问题跟进。

虫面试者在发问时，必需要留意用词。应用：“怎么“、“如何"、“什么”；而不是“为什么”；由于当面试者问为什么

时，它便引导应聘者去解释，一旦开头解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述

他的行为。

Rgqults（结果）

指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。

二、行为描述面试（STAR）的技巧

在面试中，确定要；

1）在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你确定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的

状况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。

2）不断地提出连续性问题，对申请人答复:的过去行为用STAR方法推断他/她的行为是否是一个完整的

STAR的行为或是一个完整的没有具有STAR的行为

觉察完整的STAR的行为

以情景（S）或任务（T）为根底的提问：

（1）请描述当时的情景…。

（2）为什么你当时要…？

（3）当时的环境是什么样的…？

（4）你现在记忆最深当时大事发生中最重要的时间是哪一段？

以行动（A）为根底的提问；

（1）请准确解释你当时做了什么？

（2）请解释你当时是怎样做的？

（3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？

（4）请描述你在这个工程中起到什么样的角色？

（5）请把当时你怎样做的一步一步地告知我。

以结果（R）为根底的提问：

（1）结果是什么？

（2）哪件事情是怎样完毕的？

（3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们共享？

（4）那件事完毕后，你得到了什么样的反响？

如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法

（1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？

（2）请把当时发生时，最有代表的时间段将给我听？

（3）请把当时你怎样做的一步一步地告知我，并解释你在当时起到什么的角色？

（4）请准确告知我你在当时起到什么样的角色？

如何进展连续提问并获得更多的STAR

（1）能否再给我另外一个事例…。

（2）象这样的大事，你是否还经受过…c

（3）你能否再给我在其它时间里发生的同样大事？

在面试之后：

⑴依据面试指引，整理和分析每一个STAR事例

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⑵把STAR大事依据资质类别进展分类

⑶分析每个STAR是有资质项或对立面

⑷依据如下要求考虑每个STAR的重要性：

-相像性他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关？

-影响程度他/她所说的情景或结果有多重要？

-时间性他/她描述的行为是什么时间发生的？

提出行为问题时应留意：

(1)问题调整

我们会为要觉察的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的状况把问题做一些调整。

如：

设计好的问题是：请描述一下在你实行行动前，当时你感觉你要询问你的主管的状况是什么样的？

调整后的问题是：请描述一下当时在你做XX工程前，当时你感觉你要询问你的主管的状况是什么

样的？

(2)可以省略己设计好的问题

在提出问题时，你会觉察，在你前几各问题提问中，你能觉察你要的并打算后面通过

提问要查找的资质。如何你在前已经觉察了你所要的资质，你可以省略你打算要问的

问题。

(3)重排列问题挨次

有的时候，你会觉察，被面试者没有预备好你已排好挨次的问题，如何你按挨次提问，

可能会引起副面效果。在这时，你可以重调整提问挨次。

(4)添加的问题

在面试之前，我们会预备好打算提,可的问题，但是，当你用了打算好的问题提问时，

你并没有觉察你要的行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并觉察你要

的行为。你就可以添加问题。

行为面试提出方法

(1)确定要问行为问题

(2)避开问概念问题

(3)不要提出引导问题

提出不断觉察行为的连续性问题(STAR)

⑴用STAR方法提问

(2)提出问题时要找出大事的某一情景或某一任务

(3)提出问题时要找出在大事的某一情景或某一任务下的行为

(4)提出问题时要找出大事的某一情景或某一任务下的行为所完成的结果

面试完毕后，整理行为面试记录

(1)确认什么是完整的STAR,是正向的还是反向的

(2)确认觉察的STAR行为的等级

(3)依据实际状况，为已经设计好的问题做必要调整

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STAR面试记录

本节谈话所了解的资质是：

在何种状况下/在完成何面试对象实行了那些行动/当时有哪些行为、语言和结果如何？

种任务的过程中想法？

其它状况

请比照选定资质的说明及级别描述，回忆面试纪录。

依据面试所猎取的信息，在比照本项资质描述后，本人推断被面试者的资质属于第______级。

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三、公司资质及对应的常用面试问题

资质：战略思考一一战略导向

说明：业务思考的战略性以及思考的简洁程度3.创立团队战略目标以引导员工的日常工作

1.在公司战略的引导下考虑日常工作问题•分析公司的组织战略以形成团队战略

•不由于日常的工作压力或习惯而放弃对李•通过有效的沟通让员工了解公司战略、团

宁公司战略执行和进展状况的考虑队战略及其与自己工作的关联

•常常衡量自己日常工作对公司战略执行的・引导员工常常比照组织战略评价自己的工

影响作和业绩状况

2.以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类4.供给战略反响，以调整或进展公司战略

业务状况•依据工作实践向治理层反响公司战略的执

•进展业务决策时权衡其对战略执行的作用行状况

和影响，评估其与公司价值观的吻合程度•提出战略调整或进展的具体思路

•在战略及价值观要求的引导下复核原有的•推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或

业务流程和治理思路进展的方案

常用的面试提问：

1.请您举例说明您当前/之前所效劳的公司战略和您所领导的团队完成的工作目标之间是如何影响的。

2.请你举例说明您如何推断自己的日常工作是否做得精彩？

3.请您举例说明您是如何在您领导的团队内制定重大的业务决策的？

4,请您举例说明您在制定团队忖标的时候综合考虑了哪些因素？

资质：战略思考一一洞悉市场

说明：对市场及其它宏观因素进展推想，并实行行化或趋势

动的提前程度和简洁程度•分析和行动涉及一到两年的时间范围

1.推想短期的业务时机或状况，并实行相应的行3.将业务问题放在宏观、全局的环境中进展考虑,

动并进展长期分析，实行应对行动

•分析区域市场或客户的短期变化•不连续地对宏观经济和体育产业变化趋势

•实行具体的措施以利用短期变化产生的时进展全面地跟踪分析和推想

机或避开可能的不利影响•制定相应的长期战略和行动打算

•分析和行动涉及半年左右的时间范围•适时调整推想及相应的战略打算

2.预见到中长期的市场变化或机遇，并制定具体•分析和行动涉及数年的时间范围，如：着

的应对行动方案眼北京奥运以后的体育产业

•分析中期市场趋势和波动状况，关注各类

经济大事、体育大事所产生的中长期效应

•对眼前的工作进展有打算的调整以适应变

常用的面试提问：

1.您对您效劳的公司所处的市场现状和进展趋势有什么看法？基于这些看法，您在工作中已经和将要进展怎

样的应对行为？请举例说明。

2.您了解到目前您公司的竞争者正在实行哪些措施来与你所在的公司开放竞争？

资质：推动执行一一快速行动

说明：推动执行时间观念和推动力度1.制定明确而紧迫的工作时间表

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•明确对特定工作的时间预期3.建立崇尚时间管

•催促员工严守时间进度打算理和速度的工作方式和文化

2.抑制或排解行动阻碍•处理问题不拖拉，主动推开工作的快速开

•面对任何行动障碍均努力实行行动予以克展

服或迂回避开•将时间做为业绩的一局部进展评估或予以

•在未做充分努力的状况下，不将客观阻力明确

做为延迟行动的理由•推行时间治理的方法，提升工作节奏

常用的面试提问：

1.请举例说明您是如何给下属分派任务的？

2.请举例说明您在日常工作中最常遇到的阻力或隙碍，您是如何面对的？

3.请举例说明您当前所效劳的公司或部门里遇到的最大困难或任务，您是如何面对的？

资质：推动执行一一执守标准

说明：制定、实现业绩标准的卓越程度标准进展工作

1.制定明确标准•常常向员工强调公司战略、价值观及总体

•对工作及任务制定相应的标准以衡量绩效业绩标准等，以强化员工对卓越标准或目

•分派工作或任务时同时与员工明确相应的标的理解

业绩标准4.在压力下不轻易转变原定的高工作标准或目标

2.制定极富挑战的业绩目标•在患病公司内部挑战的状况下能够坚持原

•制定具有确定风险的业绩目标定的高标准，并通过沟通取得支持

•比照公司竞争对手的水平制定有竞争力的•在市场状况发生短期变化时，不轻易放弃

业绩目标原定的高业绩目标，乐观分析目标的可行

3.实行行动鼓舞或催促他人达成高标准或高业绩性

目标•鼓舞员工抵抗压力，担当风险，以到达高

•鼓舞、催促他人针对挑战性目标或依据高标准

常用的面试问题：

1.您最近一次为自己的团队制定了一些怎样的工作目标？您是如何衡量这些工作目标的实现状况的？

2.您所治理的团队当前所接手的最具挑战的工作是什么？您将如何评价这项工作的完成状况？

3.请举例说明您在由于客观缘由而无法完成原定目标或按原定标准完成工作的状况时的想法和具体做法。

资质：推动执行一一进展员工

说明：进展员工的投入程度及进展手段的员工自主绩效改善

程度3.投入相当精力辅导或培训员工

1.参考公司的资质资料，分派任务时权衡员工的•以提高资质为目的，对员工绩效问题予以

资质有意识的辅导

•分析任务与员工资质的匹配程度・评估员工在承受培训和辅导后的业绩改善

•适当提高任务的难度以培育员工特定的资•定期与员工争论资质、业绩、和职业进展

质的相关问题

2.赐予反响以鼓舞持续的绩效进展4.鼓舞、引导员工用自己的方式到达业绩目标

•对员工的高绩效表现或绩效改善予以常常・关注业绩结果，通常不强行要求员工以特

性的鼓舞定的方式工作

•针对明确的绩效问题以建设性的态度引导•引导员工探究适合自己和团队的有效的工

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作方法执行供给反

5.有意识地让员工参与决策馈

•鼓舞员工主动参与团队决策，并为决策的•与员工具体沟通决策的意义和影响

常用的面试提问：

1.请举例说明您在给员工分派工作任务时主要考虑哪些因素？

2.请举例说明您是如何让员工到达业绩目标的？

3.请举例说明您是如何提升员工的个人力气的？

4.请具体谈谈您对您员工的看法？

5.作为团队领导，您最近一次所做的重要决策是什么？您是怎样制定这个决策的？

资质：内外兼修一一全局视野

说明：考虑及影响业务问题的广度•以促成任务的顺当完成为忖标，建设性地

1.寻求职责范围内问题的解决予以协作，不敷衍了事

•觉察并解决本职能内部存在的问题4.主动联合跨职能人员共同解决特定业务问题

•不拖延解决职能内的问题•觉察并提出存在于跨职能之间的业务问题

2.解决本职能问题时考虑对其他部门及公司整体•提出解决问题的思路，并联合跨职能人员

经营的影响进展探讨

•分析本职能的工作或决策对其他部门的影5.联合企业内资源及企业外合作伙伴共同解决特

响定业务问题

•依据公司团队利益优先的原则制定本职能•寻求企业内外各方共同利益，合作解决问

决策或解决本职能的问题题

3.在观点不同的状况下乐观执行已做出的跨职能•寻求建立公正、长期的合作伙伴关系

打算或乐观帮助其他部门解决业务问题

•依据打算执行相应的工作任务，不因个人

观点消极阻挡

常用的面试提问：

1.您所在的部门目前面临哪些主要的业务问题？为什么这些问题还没有被解决？

2.请举例说明当您的个人意见和公司或上级打算不全都时，您是如何处理的？

3.请举例说明在团队外部因素影响您的团队整体工作绩效状况时，您是如何处理的？

4.您在公司外的主要合作者主要是哪些？请具体描述一下您是如何处理和他们之间的关系的？

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资质：内外兼修一一借鉴求

说明：收集和吸纳外部信息的广度和深度•保持与行业内或邻近行业人1的接触，

1.寻求公司内相关人员的意见沟通相关信息

•以乐观的态度听取他人提出的意见，不3.将外界的业务阅历及模式借鉴到本公司的工

消极抵触作中

•在公司内主动听取各职能、各级层员工•分析吸取外界的阅历和教训，并结