《工作旺盛感相关研究的国内外文献综述》4500字

工作旺盛感相关研究的国内外文献综述1.1工作旺盛感的内涵（1）工作旺盛感的概念Chaplin（1988）指出旺盛感作为一种心理状态，它是个体暂时的一种内在属性，而不是持久的性格特质REF_Ref66972711\r\h[65]。Spreitzer（2005）将旺盛感的概念引入到工作场所，总结并提出了工作旺盛感（thrivingatwork）的概念，即个体在工作中能感到精力充沛并乐于学习的积极心理状态，并将其分为情感层面——活力和认知层面——学习两个维度，其中，活力维度是指具有充足精力、热情活跃的积极感受，学习维度是指个体正在不断获取知识并且能够灵活运用知识和技能的自我感觉REF_Ref66971023\r\h[2]。（2）工作旺盛感的社会嵌入模型Spreitzer等（2005）基于自我决定理论和自我适应理论这两大理论建立了工作旺盛感的社会嵌入模型，模型图如图2.1所示。他认为，工作环境中的某些情境特征和工作资源会促进个体从事主动工作行为，而这种主动行为会成为工作旺盛感的引擎，让个体在工作中感受到学习和活力，并反过来促进更多的主动工作行为，帮助个体在未来的工作发展中激发工作旺盛感，并对员工的健康与发展产生重要影响。注：资料来源于Spreitzer等（2005）。图2.1工作旺盛感的社会嵌入模型（3）工作中个人成长的整合模型Spreitzer等（2013）在自我决定理论的基础上进行扩展，完成了工作中个人成长的整合模型的构建REF_Ref66972798\r\h[66]，模型图如图2.2所示。工作中个人成长的整合模型是对工作旺盛感的社会嵌入模型的拓展和具体细化。自主决策、绩效反馈、广泛的信息共享等情境促发因素通过影响个体自治感、胜任感和归属感这三种自我决定理论中的基本心理需求加强自我规范，从而创造和提升活力能量和学习体验，最终达到个体的绩效、积极性、适应和健康都向着良好的事态发展。该模型强调人的主观能动性，通过创造条件来达到个体未来成长与发展。注：资料来源于Spreitzer等（2013）。图2.2工作中个人成长的整合模型1.2工作旺盛感与相关概念的比较为了深入了解工作旺盛感的概念和内涵，学者们将其与复原力、蓬勃、心流、主观幸福感、自我实现等相关概念进行区分。复原力（resilience）指的是个体积极的适应能力和调整能力REF_Ref66972840\r\h[67]，这一点与旺盛感类似，但复原力是个体从逆境中恢复过来的行为能力，强调面临威胁或极端情况时的反弹，而旺盛感无论逆境与否都可以发生，个体不一定要遇到重大、持续的困难或挑战才能拥有旺盛感。蓬勃、心流和主观幸福感与旺盛感也有所不同，蓬勃（flourishing）指个体拥有积极的心理健康或者良好的心理功能、社会功能状态REF_Ref66972886\r\h[68]，心流（flow）是指个体完全参与到活动中而忘记时间和周边环境的一种令人愉快的心理状态REF_Ref66972930\r\h[69]，主观幸福感（subjectivewell-being）反映了人们对自身状态的积极评价程度，它包括人们的对自身情绪所做出的反应以及各领域（如工作、家庭、生活、健康）的满意度REF_Ref66972942\r\h[70]。个体感受到蓬勃、心流或主观幸福感的时候不一定感受到学习体验，而旺盛感同时包含活力和学习两方面。自我实现是指充分发挥自己的潜能，旺盛感也与提高潜能相关，但在实际工作中，旺盛感的获得较为普遍，而作为最高层次需求的自我实现必须要在生理、安全、自尊需求等得到满足之后才能获得。1.3工作旺盛感的测量目前，国内外学者对于工作旺盛感的二维结构已达成共识，均从活力和学习两个维度出发对工作旺盛感的测量进行探索性研究。Carmeli和Spreitzer（2009）使用3个条目测量工作中的学习体验REF_Ref66972987\r\h[71]，并选取来自Atwater和Carmeli（2009）的8个条目来测量活力和能量REF_Ref66973005\r\h[72]，所有测量题项的因子分析结果显示，与旺盛感相关的所有题项都可以用两个因子来解释。Niessen等（2012）开发10题项量表测量工作旺盛感REF_Ref66973033\r\h[73]，使用Shirom–Melamed活力量表中的5个生理活力子量表衡量员工工作中的活力，使用Sonnentag量表REF_Ref66973057\r\h[74]的5个题项来衡量学习，Cronbachα系数为0.89~0.95。目前应用最广的工作旺盛感量表是Porath等（2012）开发的工作旺盛感量表量表REF_Ref66973095\r\h[75]，共有10个条目。Porath与他的团队从Ryan和Frederick（1997）的主观活力测量量表REF_Ref66973108\r\h[76]中提取七个题项并增加了三个题项来测量活力体验，开发了14个题项来测量学习的主观体验，通过不断预测试、修改、检验最终得到包括5个活力题项、5个学习题项的工作旺盛感量表，验证性因子分析结果表明数据拟合程度良好，并且具有良好的信效度。1.4工作旺盛感的前因变量纵观国内外学者的研究，目前关于工作旺盛感的影响因素主要集中在个人特质和工作资源两个方面。（1）个人特质对工作旺盛感的影响心理资本由自我效能、乐观主义、希望和复原力构成REF_Ref66973124\r\h[77]，因此Kleine等（2019）认为，当员工对自己不同的工作能力有信心（自我效能感）、在追求目标的过程中坚持不懈（希望）、对现在和未来的成功做出积极的归因（乐观主义）以及在逆境中能够反弹并获得成功（复原力）时，他们更有可能感知到工作旺盛感REF_Ref66973136\r\h[78]。心理资本越高的员工也越有可能在工作中获得积极的学习体验。在工作中遇到困难和挫折时，他们会比心理资本低的人付出更大、更持久的努力，不断学习知识和技能，获得工作旺盛感。Paterson等（2014）和Flinchbaugh等（2015）的实证研究表明心理资本与工作旺盛感存在显著正相关关系REF_Ref66973152\r\h[79]REF_Ref66973177\r\h[80]。潘苗苗等（2018）对信访部门员工进行调查研究，结果发现较高的心理资本能带来积极的工作状态，更容易保持工作旺盛感REF_Ref66973186\r\h[81]。Major等（2006）认为，积极主动的个体为了追求自我提升的机会（获得知识、技能和培训），更有可能在工作中学习REF_Ref66973343\r\h[82]。Greenglass和Fiksenbaum（2009）和Hahn等（2012）的研究表明积极主动的个体挑战需求较高，他们以任务和关系为导向的主动性会激发工作活力REF_Ref66973356\r\h[83]REF_Ref66973374\r\h[84]。Jiang（2017）的调查研究表明主动型人格能正向预测工作旺盛感，他认为，主动型人格的个体倾向于内在积极的富有建设性的变化，这些变化能激发工作旺盛感的能动因素——学习REF_Ref66973385\r\h[85]。Chang等（2012）认为具有高核心自我评价的个体更容易专注于工作和任务的积极层面REF_Ref66973403\r\h[86]，因此能培养内在调节动机，更有目标、持久认真地工作，Walumbwa等（2018）通过对94个工作单元的275名员工进行调查研究，证实了这一观点，研究表明核心自我评价与工作旺盛感具有强烈的正相关关系REF_Ref66973448\r\h[87]。时勘等（2015）基于自我验证理论提出，高核心自我评价的个体倾向于将工作中的挑战看作是提升自己的机会，从而充满能量和动力，获得工作旺盛感的感知REF_Ref66973463\r\h[88]。核心自我评价是由自尊、一般自我效能、控制源和情绪稳定性组成的高阶结构REF_Ref66973475\r\h[89]，情绪稳定的员工更有动力通过学习提高工作效率REF_Ref66973488\r\h[90]，而情绪不稳定的员工更容易经历绝望、缺乏活力REF_Ref66973498\r\h[91]。Lepine等（2004）认为员工感知的压力可能会阻碍员工获得知识和技能REF_Ref66973511\r\h[92]，Cullen等（2018）的研究表明，阻断性压力和角色压力的感知与工作旺盛感显著负相关REF_Ref66973563\r\h[93]。（2）工作资源对工作旺盛感的影响Nissen等（2012）通过日记研究的方式，考察了工作资源对员工工作旺盛感的影响机制，他选取5天工作日，对121名员工进行早、中、晚一天3次的研究调查，结果发现员工早晨从领导、同事获得的资源会促进员工中午的主动性行为（任务集中度、探索），从而影响晚上记录的工作旺盛感，该研究对研究方法进行创新，探索了短期时间内工作资源对员工旺盛感的动态关系REF_Ref66973033\r\h[73]。李超平和毛凯贤（2018）从资源保存理论出发，提出工作中所获得资源会促使个体增强工作旺盛感REF_Ref66971092\r\h[6]。王文增和刘晓明（2019）对中小学教师的工作旺盛感展开研究，结果表明特殊职业的工作特征和工作资源会正向显著影响工作旺盛感REF_Ref66973797\r\h[94]。Zhang等（2020）从社会认知理论的视角研究了领导帮助行为对员工帮助行为的涓滴效应，领导帮助行为通过给员工分享经验、开发精通技能方法等方式鼓励员工采取帮助行为，会促进员工认知能力的提升和积极情绪的形成，从而提升工作旺盛感REF_Ref66973815\r\h[95]。不同的领导风格会对员工工作旺盛感产生不同的影响。Li等（2016）认为授权型领导能显著正向影响员工的工作旺盛感，进而影响员工的组织公民行为REF_Ref66973828\r\h[96]。Ali等（2018）对银行员工进行调查研究，研究结果表明授权性领导与工作旺盛感存在正向相关关系REF_Ref66973848\r\h[97]。魏华飞和汪章（2019）研究了组织内授权型领导与领导成员交换对工作旺盛感的影响，认为授权型领导通过鼓励下属参与决策，让员工感知到组织关怀，从而激发工作旺盛感REF_Ref66973864\r\h[98]。领导成员交换质量。Hildenbrand等（2018）认为变革型领导提供的资源，例如愿景和智能激励REF_Ref66973918\r\h[99]，能够促进员工从事探索性行为，激励下属跳出条条框框积极迎接挑战，因此与工作旺盛感的学习这一维度相联系，此外，通过传达一个鼓舞人心的愿景并充当榜样，能够增强员工的活力REF_Ref66973931\r\h[100]。Lin等（2020）提出，变革型领导强调为员工建立良好的组织愿景，给予工作自主权，支持员工采纳新想法，为员工的成长创造富有挑战性的工作环境，受目标激励的员工将会形成内在激励，从而有更大的活力体验，产生更持续积极的学习行为，激发工作旺盛感REF_Ref66973952\r\h[101]。李超平和毛凯贤（2018）认为，服务型领导改变了以往传统领导实践的弊病，强化对员工的服务和帮助有益于促进工作旺盛感、实现员工良性发展REF_Ref66971092\r\h[6]。1.5工作旺盛感的结果变量工作旺盛感的结果变量主要分为数据指标类、工作行为类和工作态度类。已有研究证明，工作旺盛感对提高工作绩效、提升员工创新行为具有一定的促进意义。Porath等（2012）通过调查蓝领工人，发现工作旺盛感高的员工要比工作旺盛感低的员工获得更高的工作绩效REF_Ref66973095\r\h[75]。Riaz等（2018）基于社会认知理论，探索了工作旺盛感和员工创新行为的关系，结果表明工作旺盛感可以通过提升组织创新支持，从而促进员工创新行为REF_Ref67497981\r\h[102]。组织公民行为是工作旺盛感的一个重要的行为类结果变量，Li等（2016）在一份以信息科技公司主管和下属为样本的研究中发现，工作旺盛感与以变革为导向的组织公民行为存在显著正相关关系REF_Ref66974036\r\h[103]。此外，工作旺盛感还与某些适应性行为相关，如职业发展主动性REF_Ref66973095\r\h[75]、职业生涯适应性REF_Ref66973385\r\h[85]。这意味着具有工作旺盛感的员工能建立和谐的同事关系，营造良好的工作氛围，积极主动学习以适应工作。另外，Spreitzer等（2012）还认为，领导的工作旺盛感越高，其领导有效性也越高REF_Ref66974318\r\h[104]。在关于工作旺盛感影响工作态度类变量的研究中，Porath等（2008）的研究发现，高水平的工作旺盛感有助于提升员工的工作满意度和组织承诺REF_Ref66974462\r\h[105]。另一项研究发现，工作旺盛感高的员工较少出现工作倦怠情绪REF_Ref66973095\r\h[75]。此外，Flinchbaugh等人将压力的二维模型与个体旺盛感、复原力和生活满意度结合，对189名大学生进行了为期10周的调查指出旺盛感与生活满意度显著正相关REF_Ref66973177\r\h[80]。参考文献张慧,马红宇,刘燕君,等.员工主动服务客户行为:兴起、内涵与影响机制[J].中国人力资源开发,2018,35(03):41-51.SPREITZERG,SUTCLIFFEK,DUTTONJ,etal.Asociallyembeddedmodelofthrivingatwork[J].OrganizationScience,2005,16(5):537–549.NIXGA,RYANRM,MANLYJB,etal.Revitalizationthroughself-regulation:Theeffectsofautonomousandcontrolledmotivationonhappinessandvitality[J].JournalofExperimentalSocialPsychology,1999,35(3):266–284.DWECKCS.Motivationalprocessesaffectinglearning[J].AmericanPsychologist,1986,41(10):1040–1048.ELLIOTTES,DWECKCS.Goals:Anapproachtomotivationandachievement[J].JournalofPersonalityandSocialPsychology,1988,54(1):5–12.李超平,毛凯贤.服务型领导影响工作繁荣的动态双向机制[J].心理科学进展,2018,26(10):1734-1748.GREENLEAFRK.Servantleadership:Ajourneyintothenatureoflegitimatepowerandgreatness[M].NewYork:PaulistPress,1977.SENDJAYAS,SARROSJ.Servantleadership:Itsorigindevelopment,andapplicationinorganizations[J].JournalofLeadershipandOrganizationalStudies,2002,9(2):57–64.FARLINGML,STONEAG,WINSTONBE.Servantleadership:Settingthestageforempiricalresearch[J].JournalofLeadershipStudies,1999,6:49–62.LAUBJ.Assessingtheservantorganization:DevelopmentoftheServantOrganizationalLeadership(SOLA)instrument[J].DissertationAbstractsInternational,1999,60(2):308.RUSSELLR,STONEAG.Areviewofservantleadershipattributes:Developingapracticalmodel[J].LeadershipandOrganizationalDevelopmentJournal,2002,23(3),145–157.BARBUTOJE,WHEELERDW.Scaledevelopmentandconstructclarificationofservantleadership.Group&OrganizationManagement,2006,31,300–326.VANDIERENDONCKD.Servantleadership:Areviewandsyntheses[J].JournalofManagement,2011,27(4):1228–1261.EVAN,ROBINM,SENDJAYAS,etal.Servantleadership:Asystematicreviewandcallforfutureresearch[J].TheLeadershipQuarterly,2019,30(1):111-132.PAGED,WONGPTP.Aconceptualframeworkformeasuringservantleadership[M].Washington,DC:AmericanUniversityPress,2000,69-110.VANDIERENDONCKD,NUIJTENI.Theservantleadershipsurvey:Developmentandvalidationofamultidimensionalmeasure[J].JournalofBusinessandPsychology,2011,26:249–267.LIDEN,RC,WAYNESJ,MEUSERJD,etal.Servantleadership:ValidationofashortformoftheSL-28[J].TheLeadershipQuarterly,2015,26:254–269.SENDJAYAS,EVAN,BUTAR-BUTARI,etal.SLBS-6:Validationofashortformoftheservantleadershipbehaviorscale[J].JournalofBusinessEthics(inpress),2018.CHANHOOSONG,KWANGSEORYANPARK,SEUNG-WANKANG.ServantLeadershipandTeamPerformance:TheMediatingRoleofKnowledge-SharingClimate[J].SocialBehavior&Personality:aninternationaljournal,2015,43(10):1749-1760.SOUSAM,VANDIERENDONCKD.Introducingashortmeasureofsharedservantleadershipimpactingteamperformancethroughteambehavioralinte