第五章 招募与甄选

第五章招募与甄选人民邮电出版社方振邦主编员工招聘概述1员工招募的渠道与方法2员工甄选测评的方法与技术3CONTENTS目录了解招聘的含义、目标与原则；掌握招聘的程序；掌握员工招募的渠道与方法；掌握员工甄选测评的方法与技术。索尼：对优秀人才不懈追求索尼公司是享誉全球的跨国公司，索尼认为“一流是与生俱来的”，因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求。索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭借自己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善，索尼的很多人才招募就是靠盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他像自己一样性子直率又有见地，因此力邀其加盟索尼。当时索尼的号召力远不及今日，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活，因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于如愿以偿。大贺典雄加盟索尼后，立即通过自己积累的人脉，从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人后来大都成为索尼发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤，包括自己的同学，他会根据需要将一些有能力的同学“挖入”自己的公司。公司步入正轨后，索尼改变了自己的人才获取方式，调整为主要从大学和公司内部招募人员，盛田昭夫认为在公司成长以后，原先的人员招募方式会影响公司团结，不利于营造平等的组织氛围，因此应注意回避。启发思考：（1）索尼公司在不同发展阶段采取的人才招募方式有何不同？（2）索尼公司的人才招募方法是否科学？能否被其他公司仿效？（3）人才招募对公司发展有何重要的战略意义？员工招聘概述1一、招聘的含义与目标招聘是招募、甄选与录用（聘用）的总称。招募是组织采取多种措施吸引候选人来填补组织职位空缺的活动；甄选是从某一职位的所有候选人中挑选最合适人选的活动；录用是对经挑选合格的候选人进行录用决策、初始安置、试用、正式录用等的过程。招聘的目的是及时获得组织所需要的人才，满足组织发展的需要。1恰当的时间2恰当的范围3恰当的来源4恰当的信息5恰当的成本6恰当的人选良好的招聘活动必须达到的基本要求有：二、招聘的原则公开招聘的原则平等竞争的原则德才兼备的原则效率优先的原则双向选择的原则盛大网络发展有限公司在进行人员招聘时只需要三种人：好人、明白人和能人。“好人”对应的是敬业的员工，即员工兢兢业业对待工作；“明白人”对应的是职业的员工，即员工知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向，明白企业的要求和自己的要求是不是符合；“能人”对应的是专业的员工，这实际上是从岗位技能角度考量的，要求“明白人”在适合的岗位上作出应有的贡献。点评：招聘的目的是及时获取组织需要的人，满足组织发展的需要。案例中的企业在招聘时坚持德才兼备原则，明确了对候选人员的要求，树立了企业形象，有助于建立和维持企业文化，创造企业的竞争优势，实现企业的战略目标。三、招聘与人力资源管理其他职能的关系（1）同人力资源战略与规划的关系：一方面，招聘工作的完善能够实现人力资源规划所制定的关于所需人员数量和质量的目标；另一方面，人力资源规划是招聘工作的前提之一，人力资源规划规定了所需人员的数量、质量和结构，这些信息为招聘提供了科学的依据。（2）同工作设计与工作分析的关系：工作说明书（工作分析的结果）是制作招聘广告的基础和依据，可以说，招聘广告就是简化了的工作说明书。（3）同培训与开发的关系：招聘为员工培训与开发提供了有关信息，组织所录用新员工的素质状况是新员工培训设计的主要依据，而培训与开发的机会是组织吸引优秀人才的重要条件之一。（4）同绩效管理的关系：招聘质量的高低会直接影响员工乃至组织的绩效水平。（5）同薪酬管理的关系：招聘的员工素质及业绩的高低直接影响员工的报酬水平，而具有竞争力的报酬水平是招聘工作强有力的支持，更有利于吸引优秀的人才。四、招聘的程序（一）确定招聘计划1.分析招聘需求首先，由各部门提出包括人数、层次、职位要求等在内的招聘需求信息，并正式向人力资源部提出招聘需求申请。人力资源部则会同各有关部门，根据企业的人力资源规划与工作说明书，共同识别并认定这些职位是否确实需要招聘员工。有些缺员问题并不一定要通过对外招聘途径来解决，人力资源部应与各用人部门沟通，通过员工调剂、加班、雇用临时工等方法予以解决；对于确实需要招聘的缺员职位，则予以初步认定，并经由上级主管部门及领导审核与批准，最终确定招聘需求。2.制订招聘计划及实施策略招聘的时间招聘的范围招聘的规模招聘的经费预算招聘的宣传策略51234企业的职位空缺为10个，面试与录用的比例为3∶1，就需要30人来参加面试；而笔试与面试的比例为10∶3，因此就需要100人来参加笔试；应聘者与参加笔试的比例为10∶1，所以企业需要吸引1000名应聘者，招聘的规模相应就是1000人。招募的规模取决于企业招聘录用的环节数，以及各个环节的通过比例。（二）员工招募1.发布招聘信息招聘对象的层次信息发布的时间信息发布的范围2.接受应聘者申请应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种：一是信函式；二是直接填写招聘单位应聘申请表。（三）员工甄选员工甄选是员工招聘中最关键的一步，也是技术性最强的一步，其目的是将不合乎职位要求的应聘者排除，最终甄选出最符合企业要求的人员。工作说明书是甄选的基础，也就是说，需要以工作说明书中所要求的知识、技术和能力等来判断候选人的资格。点击播放视频《华为人力总监现场谈论企业该如何招聘》接见申请人填写申请表初步面试测试深入面试背景及资格审查决定录用与否体格检查录用辞退所填资料不合需要第一印象不佳测试成绩不好第二印象不佳学历经历不理想不准备录用体验不合格录用决策1通知被录用者2初始安置3试用和正式录用4（四）员工录用（五）招聘评估招聘成本评估综合评估录用人员评估1.招聘成本评估对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行评价，主要指标是人均招聘费用。人均招聘费用可用以下公式得出：人均招聘费用=招聘总费用÷录用总人数招聘总费用=招聘费用+考评费用+录用费用+安置费用2.录用人员评估根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，主要指标是应聘率、录用率、完成率和到位率。它们的计算公式分别如下：应聘率=应聘人数÷计划招聘人数×100%录用率=录用人数÷应聘人数×100%完成率=录用人数÷计划招聘人数×100%到位率=到职人数÷录用人数×100%3.综合评估指标类型具体指标一般评估指标1.补充空缺的数量或百分比

2.及时补充空缺的数量或百分比3.平均每位新员工的招聘成本

4.业绩优良的新员工的数量或百分比5.留职至少一年的新员工的数量或百分比

6.对新工作满意的新员工的数量或百分比基于招聘人员的评估指标1.面试的数量

2.应聘者对面试质量的评级3.职业前景介绍的数量和质量等级

4.推荐的候选人中被录用的比例5.推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工的比例6.平均每次面试的成本基于招聘方法的评估指标1.引发的申请数量

2.引发的合格申请的数量3.平均每个申请的成本

4.从方法实施到接到申请的时间5.平均每个被录用员工的招聘成本

6.录用员工的质量（绩效、出勤等）

五、招聘的执行部门与职责划分传统的招聘工作完全由人事部门负责，用人部门只负责接受人事部门所录用的人员，完全处于被动地位。而在现代人力资源招聘工作中，招聘工作通常由人力资源部门与用人部门共同执行，但是两者的分工有所不同。人力资源部门一般侧重于承担一些原则性和事务性的工作，如确定工作分析的内容与招聘人员的任职资格、刊登广告、寻找中介、组织面试与笔试、组织录用和评估工作等；用人部门则侧重于承担一些专业性和技术性的工作，如出任测试考官、设计各类问卷和试题、修改和完善职位要求，以及筛选入围人员和最终确定录用者。员工招募的渠道与方法2一、内部招募的渠道与方法（一）内部招募的渠道1.内部晋升内部晋升是指从组织内部提拔合适的人选到空缺的职位上去，是常见的一种内部招募渠道。优点：一方面，省时、省力、省费用；另一方面，为员工提供了发展的机会，能够激励员工奋发向上，并有利于组织建立稳定的核心团队与加强组织文化建设。缺点：人员选择范围小，难以广纳贤才；易造成“近亲繁殖”的现象；有可能使没有获得晋升的优秀员工对组织产生不满而离开，导致人才流失。2.工作轮换工作轮换是指职务等级不变，而职位发生变化。工作轮换为员工提供从事组织内多种工作的机会，使他们在学会多种工作技能的同时，培养更广阔的工作视野，为今后的发展或提升做好准备。3.返聘组织经常会将被解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回组织来工作。由于这部分老员工对组织非常了解，能很快进入工作角色，因此可以节省大量的培训费用；同时又能以较小的代价获得有效的激励，使组织具有凝聚力，促使组织与员工个人共同发展。（二）内部招募的方法1.工作公告法这是最常用的一种内部招募方法，它通过向员工通告现有的工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些空缺职位。公告中应包括空缺职位的各种信息，如工作职责、任职资格要求、工作时间以及薪酬等级等。发布工作公告时应注意两点：应当确保企业内部相关人员都可以看到发布的公告；公告应保留一段时间，避免有些人因工作外出而错过信息。2.档案记录法另一个内部招募的方法是利用员工的人事档案进行招募。企业人力资源部门都有员工的人事档案资料，从中可以了解每个员工的各类信息，从而帮助用人部门或人力资源部门寻找合适的人员补充空缺的职位。尤其是建立了人力资源管理信息系统的企业，在挑选员工方面更为便捷、迅速，并可以在更大的范围内进行挑选。档案记录法的不足之处在于：其展示的内容仅限于员工的客观或实际信息。推荐招募通过企业的员工、客户或合作伙伴的推荐来进行招募广告招募企业进行外部招募时最常用的方法校园招募针对的主要是在校的毕业生群体二、外部招募的渠道借助职业中介机构招募职业中介机构承担着双重角色，既为企业择人，又为求职者择业网络招募随着互联网发展起来的一种新型的招募方式点击播放视频《招聘广告实例》点击播放视频《校园招聘宣传片实例》宝洁相信：“一张白纸，好画最新最美的图画。”宝洁宁可招聘刚毕业的、没有社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚少向社会公开招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。点评：应届毕业生往往具有较强的学习愿望和学习能力，且有很强的可塑性，相较于已有社会经验的人员，能够更好地适应企业文化；同时，企业也更容易按照自己的需要对其加以引导和培养，形成有助于企业战略实现的高素质员工队伍。

内部招募外部招募优点了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工进取应聘者可更快适应工作使企业培训投资得到回报选择费用低人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才新员工能带来新技术、新思想、新方法当内部有多人竞争而难以作出决策时，外部招募可在一定程度上平息或缓和内部竞争者间的矛盾人才现成，节省培训费用缺点局限于企业内部，水平有限容易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定式可能会因操作不公或员工心理问题造成内部矛盾新员工不了解企业情况，进入角色慢，较难融入企业文化企业对应聘者了解少，可能招错人内部员工得不到机会，积极性可能会受到影响三、内部招募与外部招募的比较员工甄选测评的方法与技术3一、员工甄选测评的方法应该达到的标准信度是指测评结果的一致性、稳定性与可靠性，表明了测评结果是否能够反映应聘者稳定、一贯真实特征。效度又称有效性，即测评工具能够准确测出所要测量的胜任素质的程度。测量结果与要考察的内容越吻合，效度越高；反之效度越低。在员工甄选过程中，效度的类型主要有内容效度、效标关联效度和构念效度等。其中，效标关联效度是指测验分数与外在标准（效标）之间的相关程度。普遍适用性是指在特定背景下建立的员工甄选方法适用于其他情况的程度。效益是指甄选方式的成本与企业收益的相对大小。合法性甄选方式必须满足合法性的要求，如不应涉及候选人的隐私问题等。企业应避免因甄选工具使用不当引起的法律纠纷。二、面试（一）面试的类型（1）根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。（2）根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。（3）根据面试题目的内容，面试可分为情境化面试和行为描述面试。（4）根据面试的气氛，面试可分为压力性面试和非压力性面试。（5）根据面试的功能，面试可分为鉴别性面试、评价性面试和预测性面试。（二）面试的实施1.面试的准备明确面试目的阅读应聘者简历编制面试评分表成立面试小组并实施相关培训12345确定面试时间和场所预备阶段正题阶段引入阶段收尾阶段2.面试的过程及提问技巧在面试过程中，面试官必须注意提问的技巧，主要包括以下几点：不要问带有提问者本人倾向的问题。避免提出引导性的问题。要把握好面试的节奏和进度，不要在细枝末节的问题上纠缠。要努力营造和谐的谈话气氛，以便应聘者能够将真实的信息自然地流露出来。在字节跳动发展的早期，每一个候选人全部由其创始人张一鸣面试，这样做的好处除了能表达对人才的尊重以外，还可以直观判断面试者的水准、价值观、潜在特质是否符合公司要求，形成了一种高效的筛选机制。点评：面试能够让面试者与应聘者直接见面。在互动过程中，面试者可以了解应聘者的个性特征、能力状况以及求职动机等方面的信息，从而作出最优判断。三、心理测验（一）人格测验人格是个体对现实的稳定态度和与之相对应的习惯化的行为方式。人格往往具有整体性、独特性和稳定性。组成人格的各个方面是相互联系、有机统一的，且每个人都有与他人相区别的人格特征。卡特尔16种人格因素测验大五人格量表罗夏墨迹测试与主题统觉测试（二）职业兴趣测验职业兴趣是人们对某种工作或职业的积极态度。对于个人来讲，如果能够选择与自己兴趣相符的职业，将有利于提高工作主动性、充分调动自己的潜能，提高绩效。常见的职业兴趣测验工具与方法有：斯特朗-坎贝尔兴趣问卷、霍兰德职业兴趣测验与职业锚测试。后两者将在第六章中进行详细讲解，本章主要介绍斯特朗-坎贝尔兴趣问卷。（三）能力测验一般能力测验1特殊能力倾向测验2创造力测验3“评价中心技术”的几种常用技术无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion，LGD）公文筐测试（In-basketTest）演讲（Presentation）管理游戏（ManagerialGame）角色扮演（Roleplaying）四、评价中心技术方法：“评价中心技术”法评价中心是一种以测评被测者管理素质为中心标准化的一组评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，多个主试采取多种测评方法围绕一个中心进行努力，这个中心就是受测者的管理素质。评价中心的突出特点是它的情境模拟性，而且这种测试最初也来源于情境模拟测试，该技术非常适合管理人员的甄选。评价中心的形式多种多样，是一种十分综合的测评技术，其常见的测评方式包括纸笔测验，管理游戏、公文筐测验、角色扮演、小组讨论、演说、案例分析、事实判断、面谈等。“评价中心技术”法的适用：经营管理技巧：文件篓测试法。人际关系技巧：无领导小组讨论法、商业游戏法。智力状况：笔试方法。工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏。工作动机：想象能力测验法、面试、模拟。职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查。依赖他人的程度：想象能力测验法。1.无领导小组讨论无领导小组讨论是由几名竞聘者组成一个临时的工作小组，讨论已给定的问题，从而做出相关决策。因为这个小组是临时组建起来的，所以中间没有负责人，目的就在于考察竞聘者的表现，最主要是看谁的能力更强，能从中脱颖而出，成为小组无形的领导者。无领导小组讨论是一种对竞聘者进行集体测试的方法。它通过给一定数目的竞聘者（一般5人左右为宜）一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间的讨论，来考察竞聘者的组织能力、言语表达能力、洞察力、说服能力、影响力、交际能力的技巧、非言语沟通能力，神态、体态、语速和手势等等各个方面的能力，以及诚实程度、进取心、责任心、灵活性、自信心等个性特点和行为。在某些情况下，还要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表明自己同意所做的汇报。无领导小组讨论案例市厅级领导干部的基本素质题目：作为一名市厅级领导干部，应具备较全面的德才素质，下面罗列了8个方面的素质，请你从中选择你认为最重要的两个方面的素质：思想方法工作方法工作思想敬业精神务实作风用人问题廉洁品质知识修养任务：请你们通过讨论，确定两个方面最重要的素质，力求达成共识。2.公文筐测验（1）公文筐测试的定义公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中领导干部掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策等工作活动的一种抽象和集中。这种测验在假定情境下实施。（2）公文筐测试的特点该情境模拟一种假设环境，如：在单位、机关所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、人事关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。测验要求受测人员以领导者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时