企业的薪酬设计方案集锦（30篇）

企业的薪酬设计方案集锦（30篇）

企业的薪酬设计方案集锦（通用30篇）

企业的薪酬设计方案集锦篇1

薪酬，是维持加促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作

质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。

企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化,

甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪

酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格

的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资

具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级

别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，

导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效

考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的

激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕

企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后,

基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。

调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际

技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政

策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生

活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体

系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方

面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力

和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利

等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或

“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自

然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级

制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽,

导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排

辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于

企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的

工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性

和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的.薪酬激励制度

越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业

高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工

资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职

工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的

薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资

指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工

的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场

工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳

人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力

价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限

度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职

工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。

这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力

价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可

以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制,

因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的

员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗

位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务

流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际

出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的

每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。

其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位

级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来,

每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪

酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间

的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要

依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一

薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相

同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。

绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正

地考察员工业绩和客观反映员工努力程度妁考核体系；其次把个人奖

励与团队奖励结合是来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励

团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升；最

后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发

展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增

资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的

规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪

酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信

息；其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，

严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能

力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工

资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征

求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，

然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建

立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤：首先，进行工作

分析，它是薪酬管理的基础；其次，进行职位评价，职位评价是一套

“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部

公平性问题；最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主

要考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三

是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂

钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营

者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担

风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增

值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资

的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。

企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供

不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免

挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过

去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工

自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，

因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科

学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高

效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

企业的薪酬设计方案集锦篇2

有时候岗位薪酬决定了公司的人才分布，以下是整理的岗位薪

酬体系设计方案，欢迎参考阅读！

处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然

是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职

工的工作积极性。

目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的

长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30沆

基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目

前薪酬设计的主流c通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信

对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：

第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作

流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗

位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系

是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工

作说明书。

第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并

组织企业内部专家前外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果

企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗

位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于

评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化

直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工

具可以考虑北大纵横的28因素法。

第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系

分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;

最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不

同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗

位薪酬水平不同。

第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，

对不同级别的'岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬

策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以

保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪

酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定

部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部

分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影

响越大的岗位浮动比例越大。

第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗

位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬

总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的

偏差。

第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工

资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、

岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整

和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放

形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。

企业的薪酬设计方案集锦篇3

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合

影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市

场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要

组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业

的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足

企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要

在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力

资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平

性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性,

得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,

消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工

作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具

有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结

果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,

而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异

问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部

经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理

难度与综合能力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水

平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的

咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行

业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的

数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位

和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及

未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等

级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点;

然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公

司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不

同的薪酬水平。

总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从

公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、

人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平

有不同程度的影响c在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素

质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、

招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略

或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响

的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好

的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们

多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通

过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即

薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是

短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期

性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密

切相关。

总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定

技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表

现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付

能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体

系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确

起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财

务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建

好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不

断对公司薪酬设计方案进行修正。

企业的薪酬设计方案集锦篇4

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间

上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等

方面也具有着与一般企业非常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是

集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服

务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、

安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、

公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方

面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所

以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物

业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的

不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产

生的覆盖面广的特点。

再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，

在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成

本管理工作上面也出现了比一般企业更长妁监管路线。最后，正是

由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就

造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂

性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业

管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不

统一、收费成本不统一以及业主的'具体要求也不相统一。这些种种

的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、

工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况

和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡

量企业薪资福利是否合理时，不能只进行司事间薪资的衡量比较，

还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环

境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利

数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境

尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。

比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企

业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，

外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的

生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福

利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才,

并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地

为公司的发展服务C

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私

下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种

策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道

理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度,

加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息,

会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广

大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针

对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的

作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券

或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时,

还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游

等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基

本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、

保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%,

绩效工资为40机以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入二基本

工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金

1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作

任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋

于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高,

企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经

济效益也得到提高c例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6

个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的

损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为

2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元,

相比之前的收益542890元，同比增长了12版考虑到时间的成本，

如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下,

该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共

O

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合

理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑

多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体

现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

企业的薪酬设计方案集锦篇5

为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬

标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工

的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业

经营的不断发展

管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研

分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度

的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责

员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工

作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策,

建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督

察。

薪酬管理的基本的原则

（一）公平性的原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作

岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性的原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政

策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。

同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

（三）公正性的原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工

基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位

评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应

与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

（四）适度性的原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下

线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的

激励作用。

（五）平衡性的原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既

要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，

又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬总额设计

（一）薪酬总额释义

薪酬总额是在企业和各子企业完全达到年度经营计划和目标的

基础上的人力成本总各，也是企业年度人力成本控制的标准，是根

据企业的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定

的。企业和子企业超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行

规定。

（二）薪酬总额的构成

企业薪酬总额由以下六个部分构成

L高层经理薪酬总额

2.总经理基金

3.预留薪酬

4.保险福利

5.特殊职位津贴

6.可支配薪酬总额

在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、

预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用，不能够挪

作可支配薪酬总额

（三）高层经理薪酬总额

这是指实行年薪制的企业高层管理人员的年薪总额。他的薪酬

将与企业年度的经营目标的’实现情况直接挂钩，根据企业目前政策。

（四）总经理基金

1.使用范围

（1）对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励；

（2）企业对外交谊的招待与礼品费用；

（3）根据行业（市场）薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。

2.总经理基金的确定

人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由企业决策层

和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取

3.总经理基金的使用

企业总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经

理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。

（五）预留薪酬

1.使用范围

依据企业年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

2.预留薪酬的确定

每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力需求计

划，由企业决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本

年度的预留薪酬总额。

3.预留薪酬的使用

符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪

酬建议，企业总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交

申请，总经理批示后，由人力资源部备案。

（六）保险福利

按照企业福利管理体系设计方案，企业福利使用范围分为基础

福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国

家政策规定的部分，企业完全按规定执行，对于由企业自己掌握的

保险福利，则按企业效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照企业

“福利管理体系设计方案”。

（七）特殊职位津贴

1.使用范围

这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给

予的补贴。目前企业涉及到这方面的有以下职位：

(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现

差错由自己负责，可每月补贴100元

(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴

150-300元，具本由人力资源部核定。

(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距,

每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，

可由各部门主管申请，由人力资源部核定

2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴:

(1)试用期内的人员

(2)各类休假期内的人员

(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。

(八)可支配薪酬总额

用于核发企业员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬

总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。

企业的薪酬设计方案集锦篇6

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企

业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮

的国企薪酬改革已经基本完成。以下是整理的国有企业薪酬设计方

案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持知促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作

质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。

企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化,

甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪

酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格

的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资

具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级

别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，

导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效

考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的

激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕

企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后,

基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。

调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际

技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政

策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生

活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体

系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方

面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力

和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利

等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或

“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自

然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级

制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽,

导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排

辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于

企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的

工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性

和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度

越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业

高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工

资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职

工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的

薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资

指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工

的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场

工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的‘要求，把工资纳

人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力

价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限

度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职

工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。

这样。既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动

力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又

可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进

制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗

位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗

位职责和关键绩效指标。企业战略能否得乂实现需要有畅通的业务

流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际

出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的

每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。

其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位

级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来,

每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪

酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间

的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要

依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一

薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相

同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。

绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正

地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系；其次把个人

奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓

励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;

最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人

发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增

资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的

规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪

酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信

息；其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析,

严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能

力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、

工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应

征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，

然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建

立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤：首先，进行工作

分析，它是薪酬管理的基础；其次，进行职位评价，职位评价是一

套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内

部公平性问题；最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，

其主要考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资

历；三是个人绩效C

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂

钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营

者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担

风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增

值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资

的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。

企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供

不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免

挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过

去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工

自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，

因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科

学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高

效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

企业的薪酬设计方案集锦篇7

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为

员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金

等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励.我这里想重点谈一

谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做

更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几

个步骤:

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合

公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明

确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说

明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一

是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为

进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位

名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所

导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的

公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为

依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。

它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同

的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都

是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因

素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的

定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,

而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的

等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理

的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度

与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用

11〜15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正

逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水

平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的

咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往

往集中在美国商会、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt>德

勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查

数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行

业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的

数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位

和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及

未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数

据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到

“职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，

准确性很值得怀疑c即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代

薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不

同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观

经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外市汇

率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公

司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的

关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品

牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略

或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响

的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好

的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们

多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通

过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

企业的薪酬设计方案集锦篇8

薪酬设计方案详解：

第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人

是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入

可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济

人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把

注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的

归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我

实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此,

从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接

关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越

来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的

激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设

计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理

者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是为容型激励理论，有马斯

洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，

有亚当斯的.公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的

归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励

原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资

制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理

论基础，也各有各的优点和缺点（见表1）。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可

以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付

酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方

案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激

励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、

岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情

况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合

国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效

率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个

环节：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个

人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做

好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确

定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，

薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的

动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企

业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系

统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不

公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理

现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到

预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领

导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，

做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，

充分发挥出薪酬的激励作用。

企业的薪酬设计方案集锦篇9

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、

工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情

况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在

衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比

较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作

业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福

利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环

境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要

方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较

少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一

点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

L强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己

的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬

福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人

才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更

好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私

下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种

策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道

理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度,

加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息,

会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业加事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广

大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针

对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的

作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券

或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时,

还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游

等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基

本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、

保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%,

绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入二基本

工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金

1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作

任务后，该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋

于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高,

企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经

济效益也得到提高c例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6

个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的

损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为

2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元,

相比之前的收益542890元，同比增长了12队考虑到时间的成本，

如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下,

该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的

共赢。

总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学

合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考

虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式,

体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

企业的薪酬设计方案集锦篇10

认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(JackC.Francis)曾说过：“你诃以买到一

个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时

或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买

不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一

个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住

人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总

认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的

提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，

员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企

业的成本却增加了,这是为什么呢？

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员

工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅

是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。

企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形

成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还

是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需

求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员

工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的

系统设计也越来越受到企业的重视。

掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的

激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设

计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理

者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯

洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论,

有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的

归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励

原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资

制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理

论基础，也各有各的优点和缺点。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可

以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付

酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的

基本原则有市场竞争原则（外部公平原则）、内部公平原则、激励

原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗

位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况

进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国

家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率,

符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的

岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。

这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，

第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、

技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪

酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、

层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗

位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业

绩指标以及相关工作信息进行书面描述。

第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公

平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相

对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职

位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标

准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统

等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。

理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出

发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业

要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化,

采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等,

企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是

判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程

度；三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。

通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关

信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬

调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公

司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度

的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位

薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析

等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬

总额和市场薪酬定位。

任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理

的“，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法

等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的

定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬

价值观和薪酬思想C

一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级,

二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。

在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）

与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一

个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一

个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效

率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，

因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必

相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况

下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工

资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可

以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳

定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况

挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、

年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖

励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的

动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企

业可以做一次员工利益心理调查。

构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系

统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保

障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、

技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪

酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表纽成,

是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;

负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和贡献度的

评估；负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，

二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观

和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的

在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确考核基准；通过层层

分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统,

通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础

上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在

报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下

工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，

使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的,原则下，

要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节；再次，

从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范

支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的支付纪律，使支付行

为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不

公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理

现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到

预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领

导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

设计好的薪酬体系还要注意弊端的出现

同时，要注意薪酬设计的弊端：

企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬

水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华•海曾提出“职务

的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两

个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：

“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、

办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并

据此同方向确定薪资水平。

而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是

“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”

型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低

端职务人员众多，总成本相当大；市场上此类人员的供给大于需求;

这类员工的替代成本很低；这类员工对企业的贡献有限。而对于企

业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以

获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家

周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家一一最低工资，但

有世界上最昂贵的企业制度一一大量亏损。这也体现了企业的薪酬

设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片

段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现

什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中,

反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没

有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其

他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及

市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略

的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬

方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣

优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有

人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工

的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付

薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英

雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，

还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整

体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考

虑的问题。

薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小

的薪资改革而形成C由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不

同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原

有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目

等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成

分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度

的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致

薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分

散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈

员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在

职员工同样的待遇C一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员

工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控

制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资

水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而

获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，

从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如

果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机

体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

企业的薪酬设计方案集锦篇11

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相

适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平

的薪资差别；