《电子商务管理与运营》课件第5章

第5章电子商务运营工具与思维方法5.1业务流程重组

5.2六顶思考帽

5.3思维导图5.45W2H分析法5.5长尾理论

5.1业务流程重组

5.1.1认识企业业务流程

1．业务流程的概念

业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以便于不同活动、不同岗位之间的交接。业务流程对于企业的意义不仅在于清晰地描述了企业的关键业务，更在于能够指导企业的业务运营。

如图5-1所示，业务流程重组的结构包括业务流程建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。图5-1业务流程重组结构图业务流程建立和规范：建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动。

业务流程优化：评估现有流程的绩效，在目前的流程基础上改进，去掉不必要的传递，使流程更加通畅。

业务流程重组：全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，使流程的增值内容最大化，非增值内容最小化(包括降低运营成本，控制运营风险，提高运营效率三方面)，以适应新的战略和市场变化。

2．业务流程的绘制

如图5-2所示，绘制业务流程的基本目的是明晰企业各部门的基本职能，明晰各岗位的主要工作职责、内容、标准、资格及工作流程，规范企业员工的业务行为，使员工的工作有据可依，尽可能减少管理的随机性。图5-2企业业务流程图示例业务流程图绘制步骤：

第一步，了解业务流程图的信息，如流程图所包括的主要责任、主要活动、每一活动的主要输入和输出事项、每一活动的接受者；

第二步，确定涉及的各个部门和岗位架构图；

第三步，描述这些部门和岗位之间的信息流和物质流以及发生的顺序。业务流程图需具备的六大要素：

(1)参与者。流程中的参与者可以是系统，可以是职能部门或具体职务。比如客服有A和B两人，若他们的工作性质完全一样，那么在流程图里只需要写“客服”角色。

(2)活动。具体开展的业务，如提供客户咨询或订单处理等活动。

(3)次序。事情发生的前后顺序，不同任务之间的先后顺序。

(4)输入。每项活动的开始取决于什么样的输入物或信息。

(5)输出。每项活动结束后，输出怎样的文档或数据传递给下一方。标准化。如图5-3所示，采用一套标准化的符号描述流程传递的信息，从而便于受众理解。图5-3业务流程图的基本符号5.1.2业务流程重组的概念

业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)是90年代由美国麻省理工学院的计算机教授迈克尔·哈默(MichaelHammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(JamesChampy)提出的一种管理思想。业务流程重组的定义是：对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。

定义中的“根本性”、“彻底”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。

(1)业务流程重组要做根本性的再思考。这要求业务流程重组必须摒弃原有的条条框框，摆脱现有运作模式的束缚，深入思考根本性的问题。如“为什么要做现在这项工作”、“为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“为什么必须由我们而不是别人来做这项工作”等。通过对这些根本性问题的思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。

(2)业务流程重组要做彻底的重新设计。这并非是对原有流程作简单改良或者调整修补，而是从根本上重新设计新的流程，摒弃所有的陈规陋习，创新工作方法，对企业进行彻底改革。

(3)业务流程重组要实现业绩的戏剧性提高。戏剧性表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。

(4)业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作都是围绕业务流程展开的。哈佛商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业的各种价值链之间。只有对价值链上各个环节(业务流程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。5.1.3业务流程重组的类型

(1)职能部门内部的流程重组。

在传统企业体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以完成这些业务而将中间层管理层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库，财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

(2)跨部门的业务流程重组。

这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如某企业进行新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、生产、供应、检验为一体的项目组，打破部门的界限，实行团队管理以及将设计、生产制造并行交叉管理。这种组织结构将各部门人员组织在一起，灵活机动，适应性强，使许多工作可以平行处理，从而大幅度地缩短了新产品的开发周期。

(3)组织之间的业务流程重组。

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司(GM)与SATURN(轿车配件供应商)之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。5.1.4业务流程重组与电子商务的关系

目前市场需求向个性化的概念转变，而传统企业往往习惯了大批量生产，因此企业实行电子商务，根据用户的需要进行生产。在整个企业的流程中如何做到井然有序，对企业是非常大的挑战。

传统企业向电子商务转型最成功的例子是Dell。Dell一开始还只是一家通过电话直销电脑的公司，尽管也很成功，但当互联网革命开始之时，其毫不犹豫地选择把握机遇，将自己的全部业务搬到了网上，并按照互联网的要求对自己原有的组织和流程进行梳理，开发了包括销售、生产、采购、服务全过程的电子商务系统，并充分利用了互联网手段，为用户提供个性化定制和配送服务，大大提高了客户的满意度，奇迹般地保持了多年50%以上的增长速度，成为当今世界最大的电脑厂商之一，对其他转型较慢的竞争对手形成了巨大的威胁和挑战。

从Dell的电子商务转型可以看到，电子商务与业务流程重组两者之间相互影响、相互促进。

(1)电子商务的运作需要“电子化业务流程”作为支撑。“电子化业务流程”是指适应网络市场发展要求的业务流程，它通过网络完成计划、采购、销售、设计等各项职能。设计出不同于传统业务运作的“电子化业务流程”是电子商务成功的重要条件。

(2)电子商务对业务流程重组产生深刻影响。电子商务使企业内部的各职能部门有机地联合起来，使企业内部与外部各方通过电子化的贸易手段连接到一起，商务活动中的三流(信息流、资金流、物流)在很大程度上通过网络融合起来。

(3)电子商务为实施业务流程重组指明了方向。电子商务在速度、质量、成本和服务等方面的要求实际就是业务流程重组的方向和目标，因此电子商务为实施业务流程重组指明了方向。

(4)企业内联网为业务流程重组提供了理想的工具。利用内联网实施业务流程重组是理想的选择。内联网的优势表现在：可以加强资源的开发与利用；方便企业内部的合作、沟通与协调；提供统一的浏览器界面，方便运用；内联网的构建投资少，技术要求不高。

(5)业务流程重组是电子商务发展的核心环节。实施电子商务必须消除业务流程中的一切非增值部分，剔除不符合电子商务发展要求的因素，使业务流程大幅简化，从而降低运作成本。5.1.5业务流程重组的实施步骤

企业业务流程重组就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。在具体实施过程中，可以按以下7个步骤进行。

(1)评估组织状况。

通过评估目前的组织状况，确定实施业务流程重组的理由，并且描绘出期望达到的业务流程状态。

(2)构建重组团队。

业务流程重组的团队一般需要具有以下特点：团队成员应明确业务流程重组和电子商务的基本思想；团队应多吸收具有各方面专业知识的复合型人才；团队成员应具有良好的团队协作精神；团队领导者要有激情，对流程重组要有强烈的认同感，要有较强的沟通和组织协调能力。另外，有些大型企业除了构建重组团队之外，还会设立重组指导委员会。重组指导委员会由企业的高层领导组成，负责制定企业重组的总体战略，监督重组进度，把握重组项目方向等，指导委员会往往担任重组团队中的首要角色。

(3)识别现有流程并绘制流程图。

根据企业现行的作业程序，绘制细致的业务流程图，为流程重组提供依据。

(4)选择待重组流程。

选择重组的关键流程。在这个过程中要注意从以下方面分析现行作业流程的问题：第一方面是功能障碍性，随着技术的发展，原来的作业流程会出现管理成本增加或权责利脱节的问题，并会造成组织机构设计的不合理，形成制约企业发展的瓶颈；第二方面是重要性，不同的作业流程环节对企业的影响是不同的，随着市场的发展，顾客对产品、服务的需求会发生变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化；第三方面是可行性，根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。

(5)重新设计流程。

在这个过程中要识别流程中的关键因素，分析待重组流程的问题所在，并对流程进行完善。

(6)评估新设流程。

业务流程重组评估过程的主要工作有：输出流程重组代价与收益分析报告；评估实施新流程将会对企业竞争地位产生的影响；评估新流程对企业组织结构、顾客及供应商等外部因素的影响；为高级管理者提供可供参考的案例；向公司高级经理人员汇报流程重组的方案，使得项目得以实施。

(7)实施改进流程与持续改进。

在这个过程中要选择进行试点的流程；组建新流程实施的团队；选择新流程的服务对象和外部参与者；实施试点流程并提出改进意见；条件成熟后，进一步在大范围内实施。业务流程重组方案的实施并不意味着流程重组的终结，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业流程重组方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。电子商务条件下，企业业务流程重组能改善和提高企业的市场绩效，企业实行BPR一定要以顾客利益为中心，以提高效率、市场占有率和企业的经济效益为最终目标，从与业务流程的科学性和合理性有着紧密关联的企业经营发展战略、营销体系、管理模式、管理方法、组织结构和员工评价体系等方面的改进和创新入手，为企业实行BPR创造一个良好的基础。

【案例阅读1】福特汽车—业务流程重组

福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，需要想方设法削减管理费和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，需要相当多的职员从事应付账款管理工作。当时应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5∶500这个比例让福特公司再也无法泰然处之了。福特公司决定对公司与应付账款部相关的整个业务流程进行彻底重组。

管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。

如图5-4所示，原应付账款部业务流程：接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的入库单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在核对这14项数据上。图5-4原应付账款部业务流程如图5-5所示，业务流程重组后的效果：以往需要核查14项数据，如今只需检查3项；原计划实现裁员20%，业务流程重组后应付账款部职员125人，实际裁员75%；简化了物料管理工作，提高了准确性。图5-5重组后应付账款部业务流程

5.2六顶思考帽

5.2.1六顶思考帽的概念

当一头非洲羚羊听到草丛里有响动的时候，它所有防范危险的神经就会立刻紧张起来，一旦看到狮子在草丛中出现，它就会迅速逃掉。这样的敏锐正是大脑保持高速运转的关键因素。

我们都没有三头六臂，不可能在同一时间对所有的方向都保持敏锐。这也正是为什么“六顶思考帽”是基础思考的原因。它允许大脑在不同时间对不同方向的敏锐度达到极致，而这种极致显然不可能在同一时刻达到。如图5-6所示，所谓六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，就可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。图5-6六顶思考帽六顶思考帽的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，可以极大地提高企业与个人的效能，降低会议成本(节省会议与决策时间)，使我们将思考的不同方面分开进行，取代了一次解决所有问题的做法。这个思维工具能帮助我们增加建设性意见的产出；充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案；使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法；提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。

1．白色思考帽

白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分；使用白帽思维时将注意力集中在平行排列的信息上，要牢记三个问题：

◆现在有什么信息？

◆还需要什么信息？

◆怎么得到所需要的信息？

这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观点等。如果出现了意见不一致的情况，可以简单地将不同的观点平行排列在一起。如果这个有冲突的问题尤其重要，也可以在后面再对它进行检验，如表5-1所示。表5-1白帽思维示例白色思考帽的使用原则：不能任意提高一个事实的层次，除非你有能力去验证它；在使用白帽时，态度必须是中立的；白帽的使用应该成为习惯；防止过度使用白帽。

思考的真谛：如图5-7所示，白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据；用事实和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；处理两种观点提供的信息冲突；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论；明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。图5-7少女还是老妇

2．红色思考帽

红色的火焰，使人想到热烈的情绪。红色思考帽是对某件事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。

思考的真谛：使用红色思维时无须给出证明，无须提出理由和根据。如图5-7所示，红色思维可以帮你做到：你的情感与直觉是什么样，你就怎么样将它们表达出来。在使用红帽思维时，将思考时间限制在30秒内就给出答案。红帽的问题是：我对此的感觉是什么？红色思考帽的运用原则：

(1)正确运用直觉、预感与感觉。直觉、预感与感觉可能是对的，但也可能是灾难性的错误，如果把它当作百试不爽的灵丹妙药，那就会很危险了。

(2)不要证明或解释自己的感觉。红色思考帽都不需要任何辩解。没有必要对自己的感觉进行任何解释和修正。有些人会忍不住想把红色思考帽当成情感发泄的工具。但红色思考帽并不提倡人们这样做。红帽只是像一面镜子，反射出人们一切复杂的感觉。

(3)情绪的快速转换。红色思考帽可以让一个人在片刻之内转换情绪。戴上红色思考帽，摘下红色思考帽，这期间就完成了情绪的转换。

(4)避免过度使用红帽。当我们对所有的情况都使用红帽思维，从来不用任何其他思维时，红帽就被滥用了。最普遍的滥用红帽的方式是在讨论过程中频繁地使用。红帽的主要价值是在开始(使感觉被人所知)和最后(评价和选择)，频繁地使用红帽会影响思维过程。

3．黄色思考帽

黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。在使用黄色思维时，要时刻想到以下问题：

◆有哪些积极因素？

◆存在哪些有价值的方面？

◆这个理念有没有什么特别吸引人的地方？

◆这样可行吗？思考的真谛：通过黄色思维的帮助，可以让我们做到深思熟虑，强化创造性方法和新的思维方向。它与黑色帽子正好相反，一个是往负面的、否定的方向走到极端，一个是向积极的、正面的、有益的方面发展，但是它们有一个共同要求，就是要符合逻辑。要有坚实的现实条件能够使可能性转化为现实，这是黄色帽子思考法的一个重要特性。需要说明为什么一个主意是有价值的或者是可行的，必须给出理由。黄帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。

4．黑色思考帽

黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估。使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。

◆思考中有什么错误？

◆这件事可能的结果是什么？

黑帽思维有许多检查的功能，可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。

思考的真谛：通过黑色思维也可以让你做出最佳决策；指出遇到的困难；对所有的问题给出合乎逻辑的理由；当用在黄色思维之后，它是一个强效有力的评估工具；在绿色思维之前使用黑色思维，可以提供改进和解决问题的方法。总而言之，黑帽问的是“哪里有问题”。

5．绿色思考帽

绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：

◆还有其他方法来做这件事吗？

◆还能做其他什么事情吗？

◆有什么可能发生的事情吗？

◆什么方法可以克服遇到的困难？

绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。思考的真谛：绿色思维激发行动的指导思想，提出解释，预言结果和新的设计。使用绿色思维时，我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。用一句话来说，与绿色思维密切相关的就是“可能性”。“可能性”也许就是思维领域中最重要的词语。可能性包括了在科学领域使用假设的工具；可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架，包括了不确定性的存在；可能性也允许想象力的发挥。绿色思维提出了“有什么样的想法”的问题。

6.蓝色思考帽

蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结束时使用。我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划，观察和做结论，决定下一步。使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题：

◆议程是什么？

◆下一步怎么办？

◆现在使用的是哪一种帽子？

◆如何总结现有的讨论？

◆最后决定是什么？思考的真谛：蓝色思维可以让你发挥思维促进的作用；处理对特殊种类思考的需求；指出不合适的意见；按需要对思考进行总结；促进团队做出决策。用蓝色帽子提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、“用了哪种思维”。

颜色不同的帽子分别代表着不同的思考真谛，我们要学会在不同的时间戴上不同颜色的帽子去思考。创新的关键在于思考，从多角度去思考问题，绕着圈去观察事物才能产生新想法。5.2.2六顶思考帽的应用方法

作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织作为创造组织合力和创造力的通用工具所采用。

1．六顶思考帽的思考要求

任何人都有能力进行六顶思考帽的基本思维功能，但往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致大量的思想混乱、相互争吵以及做出错误的决策。因此，在运用六顶思考帽时要注意以下要求：

(1)严肃性。这是一种慎重、严肃、用尽心智的思考，而不是随随便便想一想，也不是在多种可能性中随便选择。

(2)一起戴同一顶帽子。小组所有的人都理解思考问题的方向，也就是说在同一时间非常清楚用哪一种思考方式进行思考。

(3)全体成员的认可。小组所有的人都接受这种思考方式是有益的。如果有人认为这种思考方式没什么意思，那么在这个小组中他就起到一定的破坏作用。

(4)行为表现思维。有的时候为了沟通上的方便，需要用行为表现思维。一个人躺在床上思考，思考过程可能会非常的激烈，内心汹涌澎湃，但是表现不出来，就没有人理解。所以，应该用行为把思维表达出来，作为一种更有效的沟通。每个人都往同一个方向去考虑的时候，就容易把各种各样的可能性考虑充分。爱因斯坦就在与朋友的争论中推动了相对论的最后创立。正如同样一个地点，每个人走的路径不一样，甲说应该从右边走才能到达，乙说应该从左边走，两人在磨合过程中，就会认识到其实都是一回事，都可到达。而六顶帽子思考法，就是要停止争吵，要求从同样的路线走过去，从而规范集体性思维。

(5)遵守共同的游戏规则。所有的成员要遵守一个游戏规则。在一个组织中运用这种思考方式，有一个非常重要的原则要遵循，即所有参与者都应该是平等的，不管是领导还是下属。虽然在工作中有等级关系，但是在这种思维方式下，要求每一个人都是平等的。只有平等、公开，把自己的想法跟小组成员共享，才能把这个思维方法运用得透彻。

2．六顶思考帽的两种应用方法

1)偶尔使用

偶尔使用：这是最普遍的用法。你可能偶尔使用一顶或两顶帽子，在会议上或者在对话中，也可能有人在中途提议使用某一顶帽子，引入的帽子只使用两三分钟后，会议和对话继续进行。偶尔使用思考帽使我们可以提出进行某种思考或者转换思考类型的要求，六顶思考帽提供了转换思考的途径。下面出于不同的目的介绍帽子使用顺序。

黄色/黑色/红色：对主意做出迅速评估。

白色/绿色：产生创意。

黑色/绿色：改进既有的主意。

蓝色/绿色：总结并说出各种可能的选择。

蓝色/黄色：看看思考是否已经有成果。

2)系统(按照一定顺序)使用

系统使用：在系统使用思考帽时，一般来说，先用蓝色帽子来设立帽子的使用顺序，这个顺序就成为考察事物的程序，然后思考者按照这个顺序逐一使用帽子。在发生争论或争吵、思考变得没有意义的情况下，这个办法也是很管用的。

使用帽子的顺序并不是唯一的，因情况的不同而不同。可以自由设立帽子的使用顺序，但在这里，介绍“寻找主意”和“对既定的主意做判断”两种情况的帽子使用顺序。

(1)寻找主意。

白色：搜集可获得的信息。

绿色：做进一步的考察，并提出各种可能方案。

黄色：逐一评估每个方案的好处和优点。

黑色：逐一评估每个方案的缺陷和风险。

绿色：将最可行的方案做进一步的发展，然后做出选择。

蓝色：总结和评价目前的思考进展。

黑色：对被选择出来的方案做出最后的评判。

红色：表达对最终结果的感觉。

(2)对既定的主意做判断。这时，思考帽的使用顺序有所不同，因为主意已经确定，而且其背景信息也通常是已知的。

红色：找出对给定主意的已有感觉。

黄色：努力找出这个主意的好处和优点。

黑色：指出这个主意存在的缺陷、问题和危险。

绿色：看看能不能改进这个主意，从而增强黄色帽子提出的优点，并克服黑色帽子提出的缺点。

白色：看看可获得的信息是否有助于改进主意，使之更容易被接受(如果红色帽子反对这个主意的话)。

绿色：对最后的建议做进一步的发展。

黑色：对最后的建议做最后的评判。

红色：表达对最终结果的感觉。 5.3思维导图

思维导图的创始人英国教育学家托尼·巴赞(TonyBuzan),他在大学时代，遇到信息吸收、整理及记忆等困难，前往图书馆寻求协助，却惊讶地发现没有教导如何正确有效使用大脑的相关书籍和资料，于是他便开始思索和寻找新的思想或方法。1971年托尼·巴赞开始将他的研究成果集结成书，慢慢形成了放射性思考和思维导图法的概念。思维导图是一种网络化的思考模式，或者称为“开放式思维”，在电子商务运营过程中可以透过思维导图的拓展性来开展业务，也可以用思维导图来指引运营思路，刺激想象力和创造力。因此，它被认为是全面调动分析能力和创造能力的一种思考方法。5.3.1思维导图概述

如图5-8所示，思维导图又叫心智图，是表达放射性思维的有效图形思维工具，思维导图运用图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接。不论是感觉、记忆或是想法，都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个链接，而每一个链接又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点，呈现出放射性立体结构。图5-8思维导图模型示例

1．思维导图的功能特点

(1)将人们的信息交换活动形象化(如项目会议、头脑风暴会以及战略研讨会)。

(2)对收集起来的信息进行组织、重组以及过滤。

(3)分析信息，实现信息结构化，并辨识出信息所包含的关键要点之间的联系。

(4)完善知识管理系统。思维导图可以被用作可视化工作界面，各种信息以及外部链接蕴藏其后。

(5)以最佳方式生成和展示信息。思维导图能够自动在不同信息格式间进行转换，如项目管理信息文件、幻灯片(PPT)、Word文档以及Outlook任务文档等。

(6)更好地管理会议演讲、项目工程、提议讨论、调查研究、通信联络等各种活动产生的信息，纵观项目活动的准备、执行和后续等各个阶段。

2．思维导图的应用层次

(1)个人用途。可提高个人效能，如阐释个人的主意、规划，控制复杂信息以及时间和项目管理。

(2)团队用途。提高团队的创造力和团队精神，包括头脑风暴法、员工会议、项目会议、知识管理。

(3)具体事件。在处理具体事件过程中，增强与利益相关者的沟通以及互动合作，使讨论、交流的信息可视化，并使得后续的信息发布、报告更为便利。

(4)企业用途。创造开放、合作的企业文化，使工作流程标准化(如项目管理、人力资源管理、销售与市场管理、研发管理等)，并提供支持。

5.3.2思维导图的绘制方法

1．思维导图的基本要素

思维导图利用图形、关键词、分支、色彩等图文并茂的形式来增强记忆效果，令使用者产生无限的联想，使思维过程更具有创造性。

(1)图形。思维导图本身就是图形。图形可以使人充分发挥想象力，将不熟悉的东西与自己熟悉的事物联系起来，不仅能刺激创意性思维，同时也会强化记忆。无论是思维导图中的中央图像，还是分支上的关键图像或者是思维导图整体，越生动有趣，越有利于使人集中注意力和发挥联想。

(2)关键词。记忆的主体是某些关键概念特征的组合，而不是逐字逐句再现的过程。关键词可以勾起人们的感受，有利于新创意的产生，能够使思维导图更加醒目。

(3)分支。思维导图呈现出一种放射状的结构。分支是由关键词和连接曲线构成的，关键词既可以用文字表达，也可以用图形表达。不同分支按照层级关系连接起来。围绕中心主题延伸出来的是一级分支，从一级分支延伸出来的是二级分支，以此类推。

(4)色彩。色彩是增强记忆和提高创造力的有力工具。色彩给思维导图带来活力，避免单调。对色彩的有效利用会极大地刺激大脑，这使思维导图明显区别于其他传统的平面信息。

2．思维导图的绘制步骤

如图5-9所示，思维导图制作可分为手绘和机绘(通过计算机应用软件绘制)两类。手绘的主要绘制步骤为：首先拟定主题，绘制一个圆形，把主题置于中心，并利用彩色突显主题，强化注意力；然后在中心点引出若干支线，将有关主题的观点或数据填入，若有类似观点便在原支线上进行分支，其余不同或不能归类的论点则另引一条支线，而后将各支线加以简单说明；最后整理数据，将可行的观点加以汇整，产生综合解法。图5-9手绘思维导图示例借助计算机软件服务的迅速发展，通过计算机应用软件可以更快地绘制思维导图。几乎所有专门用于绘图的软件都可以用来绘制思维导图，如Word、PowerPoint和WPS等都可以用来绘制思维导图。目前，针对思维导图的设计特点而开发的计算机软件有很多,如XMind、MindManager、Freemind等，下面主要介绍易用性较强的XMind软件。如图5-10所示，XMind是一款顶级商业品质的思维导图和头脑风暴软件，它采用Java语言开发，基于EclipseRCP体系结构，可以运行于Windows/Mac/Linux平台。通过XMind可以随时开展头脑风暴，帮助人们快速理清思路。使用XMind绘制的思维导图、鱼骨图、二维图、树形图、逻辑图、组织结构图等以结构化的方式来展示具体的内容。人们在用XMind绘制图形的时候，可以时刻保持头脑清晰，随时把握计划或任务的全局，它可以帮助人们提高学习和工作效率。图5-10XMind软件界面示例

3．思维导图的绘制技巧

技巧是为了让绘制出的思维导图能够反映大脑的工作过程，提高思维导图的应用水平，最终形成自己特色风格的思维导图和思考方式。

(1)突出重点。为了改善记忆和提高创造力，在思维导图中必须强调重点。突出重点的方式很多，首先就是要尽量多地使用图像，不仅中心主题中用图像，在整个思维导图中都要尽量多地采用图像，因为图像能够自动地吸引眼睛和大脑的注意力，可以触发无数的联想。除了图像之外，还可以使用颜色、层次、间隔以及线条等方式，突出思维导图中的重点。

(2)发挥联想。联想也是改善记忆和提高创造力的一个重要因素，它是大脑使用的另一个整合工具，是记忆和理解的关键。各种方式的强调重点有利于产生联想，同样，用于联想的方法也能用于强调重点。箭头能够自动引导眼睛，所以可以将思维导图的一部分与另一部分用箭头连接起来，给思想一种空间指导。

(3)清晰明白。清晰明白的思维导图能够给人以美感，增强感知力。为了清晰明白阅读，分支上最好使用关键词；线条的粗细要有区别，特别是与中心主题相连的线条要粗；图形要能清楚表达相应的含义。

(4)形成个人风格。在上述基础上，每人都能够画出自己的思维导图，就可逐渐形成个人风格。具有个性的思维导图显示的是思维导图创造者的大脑工作成果。

5.45W2H分析法

5W2H分析法是一种调查研究和思考问题的办法，在电子商务运营中可以采用5W2H分析法来思考问题和解决问题，这样有助于发掘问题的真正根源所在，并创造改善途径，避免盲目决策从而提高工作效率。比如在衡量一个方案是否有实施价值的时候，通过5W2H的比较评价，就能清楚方案是否可行。而且5W2H分析还是管理者在提交项目策划报告时不可缺少的内容，缺乏这些内容或陈述得不清楚，就不会是一份高质量的工作报告。5.4.15W2H分析法的含义

5W2H分析法又叫七何分析法，如图5-11所示，由二战中的美国陆军兵器修理部首创。发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动。图5-115W2H分析法提出疑问对于发现问题和解决问题是极其重要的。如果现行的做法或产品经过以下七个问题的审核已经无懈可击，便可认为这一做法或产品可取；如果七个问题中有任何一个答复不能令人满意，则表示这方面还有改进余地；如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大这方面的效用。5W2H主要有以下提问方向。

What——是什么？

扩展含义：要做什么；目的是什么；需准备什么；需要协助什么；要预防什么……

Why——为什么？

扩展含义：为什么要做；为什么要这样做；为什么出现这样的结果……

When——何时？

扩展含义：什么时间开始；什么时间完成；什么时机最适宜……

Where——何处？

扩展含义：在哪里做；从哪里入手；到哪里结束……

Who——谁？

扩展含义：由谁来做；由谁来主管；由谁来监督；由谁来协助……

How——怎么做？

扩展含义：如何提高效率；如何实施；方法怎样……

Howmuch——多少？

扩展含义：做到什么程度；数量如何；质量水平如何；费用产出如何……5.4.25W2H分析法案例分析

案例分析6：运用5W2H分析沟通要点

某客户到一家玩具连锁公司考察，他走进公司接待门厅，前台马上接待了他。

前台：您好。

客户：您好，我们想咨询一下你们的项目。

前台：好的，为了让您有一个基本的认识，我先带您看看我们的产品。

前台将客户带到展示厅，开始依照顺序介绍他们的产品。

前台：这是我们的魔术系列，这是我们的整蛊玩具系列……前台把全部产品介绍了一遍，然后把客户带到接待室。

前台：您稍等，我马上请我们的招商经理过来。

2分钟后，招商经理过来了。

经理：您刚才看过我们的产品，感觉怎么样？

客户：还可以。

经理：您了解我们的加盟政策吗？

客户：不是很了解，今天就是过来咨询的。

经理：好的，我先介绍一下我们的项目和政策，我们是……我们有三个级别的加盟方案……您看您还有什么疑问没有呢？

客户：哦，那我们加盟哪种比较合适呢？经理：每一种都可以，您可以根据您自己的投资计划去选择。

客户：哦，那你们有什么优势呢？

经理：我们优势很多，我们的品牌优势……我们的产品优势……技术优势……

客户：嗯，听起来不错，我回去再商量商量，有疑问我再电话联系吧。

经理：好的。

10分钟的产品介绍和5分钟的基本沟通之后，客户离开了这家企业。最终，这家企业与这个客户擦肩而过了……这家企业给人的一些外在感觉还不错，装修得很好，员工也很有礼貌。招商人员介绍了他们的产品，也讲明了招商政策，阐述了产品优势，看上去所有该向用户讲解的都说了，为什么还是失败呢？

案例分析：该客服与招商经理在沟通中没有找到客户的需求点，无法激起客户的投资欲望。回顾刚才的招商洽谈，下面我们利用5W2H分析法进行检测，看看获得了哪些信息，如表5-2所示。表5-2利用5W2H分析法检测洽谈内容由此可以判断，5分钟的沟通是无用功，招商经理因此完全失去了这单生意。沟通是否到位，可以用最简单的一句话进行阐述：

什么人+因为什么原因+准备在什么时间+什么地方+花多少钱+做什么事情+怎么做

案例分析7：运用5W2H分析法扭转某航空公司小超市生意

某航空公司小超市设在机场的二楼候机厅，生意非常的冷淡(What)。后来就用了5W2H来解决这个问题。

谁是顾客(Who)？机场小超市应该把出入境的旅客当主顾才对，但在现实中由于流程的安排，这些主顾用不着上二楼，在二楼徘徊的人大部分是接送机的人，这些人根本没有必要到机场小超市来买东西，他们很少有人去光顾小超市(Howmuch)，所以机场小超市的顾客很少