mpacc案例大赛保健品营销公司经营困境

公司绩效现状

作为创立初期营销业绩不断提升的保健品公司，在市场走向成熟期时却遭遇销售额直线下降、门店经理和员工纷纷离职的问题。从案例给予的信息中，我们初步得出在公司绩效方案设计中存在着以下问题：没有形成一套完整的绩效管理体系，考核指标不健全，考核主体和考核周期不明确，对销售人员考核标准单一，执行力欠缺等。公司绩效方案分析战略层次方面运营和执行层次方面战略层次方面公司在创立初期没有形成一套完整的绩效管理体系。一套完整的绩效方案的设计应该涵盖绩效管理的全过程，包括绩效目标设定、过程监控、绩效考评和绩效反馈，并循环往复。战略层次方面企业最初提出的“创富计划”只是一种激励计划，并不算是企业的绩效目标。后期的“门店销售冠军进董事会”和“度绩效考核和管理体系”也只是强调一种奖惩机制、激励机制、绩效评价，没有完整有效的绩效评估、反馈和调整。建立完整的战略性绩效管理体系，是公司的当务之急，在公司设计绩效方案时就要特别注意。战略层次方面构建绩效目标沟通与反馈建立组织保障构建绩效目标

绩效目标是企业战略目标落地的载体，公司创立初期制定的“创富计划”似乎给员工传达了一种这样的信息——“员工的绩效目标就是创造更多的个人财富”，这样的目标与企业初期的发展战略目标并不是一致的，所以整个组织的绩效和个人的绩效无法得到同步提升。因此我们要将战略目标和企业的绩效目标结合起来。构建绩效目标公司创立初期，企业的战略为以抢占市场份额为中心的扩张型战略，所以，此时的员工以提升销售额和创造更多的个人财富为目标，与企业的战略目标大致是一致的，所以对企业来说，创立初期取得了一定的成功。但是随着外部市场的不断饱和，竞争越来越激烈，企业的战略应该有所转变，员工和门店经理的绩效目标也应有所改变。沟通与反馈

公司为家族式的营销公司，经营模式为直营店和特许加盟。一定程度上来说，企业与员工之间的沟通并不是十分的便利，但是绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进。公司需要上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。这有利于将所有工作都围绕着提高整体绩效展开，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。沟通与反馈在公司设计绩效方案时，需要注意公司整体、各组织功能单位和员工这三方的关系，采用多层次的绩效管理，增加沟通与反馈，合理协调企业各个层次在战略实现中的作用。建立组织保障

建立以公司高层为负责人的公司战略决策委员会，对公司的战略制定和战略执行情况进行定期的研讨。人力资源部门负责日常绩效管理体系的运行，定期的召开绩效管理运行情况分析会以及绩效目标达成研讨会，保证绩效管理体系的有效运行。运营和执行层次方面公司后来开始采用了“度绩效考核和管理体系”，但是由于关键岗位人力资源的缺乏、执行力的欠缺和这个考核体系本身所存在的缺陷，使得公司的绩效方案没有发挥原本应有的作用。公司逐渐出现员工积极性下降、员工离职率上升等状况，整个绩效评估体系只能用相对混乱、重点不明和针对性不强来形容。整个这一时期的人员流动率奇高，甚至出现门店经理不辞而别的情况。运营和执行层次方面度绩效考核体系建立有效的绩效考核体系组织保障准确、有效、合理利用信息度绩效考核体系从企业生命周期层面来看，度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用度绩效考评；处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的度绩效考评。综上所述，“绩效考核体系”对于公司来说并不是特别适合。建立有效的绩效考核体系度是通过员工自己、上司、直接部属、同仁同事以及顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，包括：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。如果对每位员工都进行度绩效考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，考核的工作量将十分巨大，同时也将耗费大量的精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面的评价来源难以寻找，因此绩效考评一般是用于企业的中高层人员。建立有效的绩效考核体系对于公司而言，直营店和特许加盟的门店经理和员工的数量所占比例更大，针对这类员工，似乎需要引入一些新的绩效考核指标来辅佐度绩效考核使公司的绩效考核体系更加公正、完善、有效。在这里，我们可以参考一下平衡记分卡的四个维度：建立有效的绩效考核体系建立有效的绩效考核体系基于平衡记分卡的四个方面，我们进一步确立了这四个方面的关键绩效指标，用于公司的绩效考核。这样的绩效评估体系具有针对性，也避免了重点不明等问题，同时还有利于解决公司混乱的财务报告体系和管理体系，对人员的流失状况也有了比较清楚的掌握。建立有效的绩效考核体系组织保障公司虽然建立了绩效评估体系，也制定了一些绩效方案，但是在实施过程中，出现了很大的问题。最突出的问题就是绩效管理体系经常发生变化，承诺的奖励会因为一些自己不能控制、不应该由自己负责的因素而更改，这对于提高员工积极性来说是致命的。正是由于公司缺乏一个组织对绩效进行管理和监督，而李先生本人无法对既定的绩效体系保障，所以公司绩效一片混乱。组织保障我们可以试着成立一个绩效管理委员会和绩效日常管理小组，来明确绩效管理过程中的管理角色和权责定位，以保证绩效管理工作的有效开展。例如把绩效管理委员会作为最高权力机构，由公司总部领导、公司总部绩效经理、直营店和加盟店经理组成。绩效日常管理小组由各部门经理组成，具体执行绩效管理工作。准确、有效、合理利用信息从信息论的角度看,在绩效管理的过程中,面对大量的、庞杂的信息流,如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息,那么评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制,绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求,可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何,在很大程度上取决于信息的质量。所以管理过程实质是信息过程,信息是企业管理的基础。准确、有效、合