工程项目管理办法

附件1

工程工程管理方法

中铁三局集团

2023年8月

目录

第一章总那么1

第二章工程管理模式2

第三章工程管理职责3

第四章投标管理5

第五章工程管理筹划7

第六章后台管理9

第七章中国中铁工程本钱信息化管理12

第八章工程组织管理13

第九章产品清单和责任矩阵24

第十章合同管理26

第十一章验工计价31

第十二章增收创效33

第十三章本钱管理35

第十四章物资管理41

第十五章机械设备管理47

第十六章分包管理52

第十七章进度管理57

第十八章技术管理59

第十九章平安管理73

第二十章质量管理76

第二十一章环境职业健康卫生管理79

第二十二章财务管理80

第二十三章薪酬与绩效管理95

第二十四章审计与监察管理97

第二十五章综合事务管理100

第二十六章收尾管理102

第二十七章作业层建设106

第二十八章工程文化建设107

第二十九章党群工作109

第三十章标准化管理111

第三十一章风险预警112

第三十二章后评价112

第三十三章监督与检查114

第三十四章附那么115

附件・H9・

工程工程管理方法配套制度清单171

工程工程管理方法

第一章总那么

第一条为认真贯彻股份公司工程工程精细化管理的要

求，深入推进工程工程标准化管理和精细化管理工作，进一步

落实“处实局强〃的开展战略，标准管理行为，建立责权利明晰

的工程工程管理体系，全面提升工程管理水平，提高工程盈利

能力，推动企业持续健康开展，特制订本方法。

第二条工程管理要贯彻“法人管工程〃的理念，按照“工

程分级后台管控、资源要素集中管理〃的总体原那么组织实

施。集团公司负责体系阂建、检查指导、监督纠偏、考核鼓励、

管理效劳、后台监管、应急处置，提升工程管控水平；子（分）

公司负责体系建设、工程资源配置、现场管理、过程控制、后

台管控，提升工程盈利能力。

第三条工程管理应遵循“集约化、标准化、精细化、全员、

全过程、全覆盖〃原那么，突出表达工程管理层级化、要素管

控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵

化、本钱控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管

理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理

手段信息化、团队理念国际化等“13〃化管理内容。

第四条工程管理集约化应突出表达“12大集中〃管控，即物

资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、

资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理

筹划集中进行、责任本钱集中管控、二次经营集中组织、合同

集中管理、业务流程集中制订、督导检查集中进行。增强集团

公司、子〔分）公司对工程的控制力，实现工程管理由前台管

理向后台管控转变，提高工程运行质量。

第五条本方法所称指挥（经理）部指集团公司设立的工

程管理机构；工程部指子（分）公司设立的工程管理机构。

第六条工程工程实施分级管理。集团公司是工程工程管理

的管控层，子（分）公司是工程工程管理的主责层，工程部是

工程工程管理的执行层，作业层是工程工程管理的操作层。

第七条本方法适用于集团公司所有国内工程工程。子

（分）公司应根据本方法制订实施细那么，全面细化、落实工

程工程精细化管理各项要求。

第二章工程管理模式

第八条集团公司工程（含投资工程）管理根本模式分为

集团公司代局指模式、委托管理模式和子〔分）公司自管模式

共三种模式。工程管理机构名称可根据建设单位要求或投标承

诺确定，与工程管理模式名称可以不一致。

第九条对于以集团公司资质中标，合同额10亿元及以上

的工程，采用代局指管理模式，集团公司以授权和代理的方式,

委托子（分）公司依据合同文件组建工程部，全面履行集团公

司与建设单位签订的工程合同。受委托子（分）公司对工程负

总责。

第十条对于以集团公司资质中标，工程规模小于10亿元

的工程，采用委托管理模式。集团公司授权被委托单位成立工

程部，履行集团公司与建设单位签订的合同，被委托单位对工

程负全责。

第H■一条代局指模式和委托管理模式工程涉及专业工程

的：制梁工程由集团公司内有资质的单位施工；铺架工程、四

电工程由集团公司线桥公司、电务公司施工；其它专业性强的

工程原那么上应安排集团公司内部单位施工。代局指模式工程,

专业工程施工单位除上缴集团公司总包收益外，应按照《工程

工程总包收益管理方法》的规定，向受委托子（分）公司工程

部缴纳管理费；委托管理模式工程，专业工程施工单位只上缴

集团公司总包收益，委托管理单位不再计取任何费用，并报集

团公司工程经济部核准。

第十二条子（分）公司以自有资质中标的工程，采用自管

模式。由子（分）公司独立设置工程部，履行子（分）公司与

建设单位签订的合同。

第十三条对于建设单位有特别要求或集团公司管理需要

的工程，经集团公司总经理办公会或专题会研究后，可由集团

公司成立指挥〔经理）部，履行与建设单位的合同。

第十四条以集团公司资质中标工程的管理模式和任务划

分由集团公司总经理办公会或专题会研究决定。代局指模式工

程原那么上一个工程分配予一个子（分）公司承当。受委托子

（分）公司缺少的专业分配予专业公司或具有相应资质的公司

组织施工。物资公司、测绘公司、试验检测公司的任务分配由

主持工程筹划的集团公司领导因需、分类确定。

第三章工程管理职责

第十五条以代局指模式管理的工程，集团公司负责组织

工程筹划、检查指导、监督纠偏、考核鼓励、管理效劳、应急

处置，通过子〔分）公司进行管理，拥有对工程的知情权、监

控权、考核权，通过组织保障措施确保工程有效运行。

受委托子（分）公司是工程管理和施工组织的责任主体，

全面履行集团公司与建设单位签订的合同。对全工程的平安、

质量、进度、企业信誉、资金管理、技术创新、环保水保、职

业健康、文明施工、维护稳定等负总责。

受委托子（分）公司与参建子（分）公司对所承当施工工

程各项管理目标的实现负全责，对工程自建局部所涉及的债权、

债务及相关经济、法律责任负总责；根据所承当施工工程的划

分进行资源配置，满足建设单位和工程管理筹划的要求，并满

足工程不同时段的施工需要；承当施工工程工程资金缺乏时，

按“收支两条线〃原那么由承建子（分）公司筹措资金，保证工

程生产需要。

受委托子（分）公司工程部在工程上代表集团公司全面履

行与建设单位签订的建设合同，全面贯彻执行建设单位和集团

公司工程工程管理的各项规章制度，接受集团公司地区工程指

挥部的安排和检查指导，履行工程部的各项职责，负责对参建

子〔分）公司的组织管理、协调效劳、检查指导、风险预警等

工作。参建子（分）公司在工程管理中服从受委托子〔分）公

司工程部牵头进行的管理、检查、监督、协调。

第十六条以委托管理模式管理的工程，被委托单位必须

严格履行与集团公司签订的《工程委托管理合同》或《施工责

任承包书》，严格执行集团公司的工程管理制度，负责工程资源

配置，对平安、质量、进度、企业信誉、本钱管理、资金管理、

技术创新、环保水保、职业健康、文明施工、维护稳定等负全

责。

第十七条以自管模式管理的工程，子（分）公司负责配

置工程资源，对工程管理目标和经济效益负全责。

第十八条集团公司地区工程指挥部作为集团公司的派出机

构，全权代表集团公司行使区域管理权。按照集团公司的各项

管理制度和要求，监督、检查、指导区域内工程的生产、经营

等活动。

第十九条各子（分）公司应建立健全相应的工程管理和

监督考核机构，确保工程全过程处于有序可控状态。

第二十条对代局指模式工程，集团公司实行部门联系点

制度。由集团公司主管领导确定工程联系人，轶系人每季度应

至少深入联系点工程一次，及时了解工程动态，掌握工程现场

运行情况。

第二十一条集团公司直接设立指挥〔经理〕部管理的工程,

集团公司负责工程筹划、后台管控、指挥部建设和考核评价等

工作。指挥（经理）部对工程平安、质量、进度、企业信誉、

本钱管理、资金管理、技术创新、环保水保、毅业健康、文明

施工、维护稳定等负全责。其具体管理由集团公司另行制订管

理方法进行明确。

第四章投标管理

第二十二条集团公司负责组织铁路一级市场工程及多专

业、多单位参与的重大路外工程编投标工作，子（分）公司负

责其他路外工程编投标工作。投资工程由集团公司统一管理。

第二十三条标前调查

投标主责单位经营开发部在投标前应详细了解工程的工程

情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地

市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供给商调查

以及竞争对手调查等，认真进行分析，并形成调查报告。有条件

时，应安排拟任工程经理参与标前调查和投标工作。

附件1《工程业主根本情况调查表》(0401)

附件2《工程施工现场情况调查表》(0402)

第二十四条投标评审

根据《中铁三局集团施工工程投标评审管理方法》，投标主

责单位经营开发部组织相关部门对投标工程进行投标评审。

附件3《工程投标评审表》(0403)

第二十五条工程投标总结

工程开标后，投标主责单位经营开发部应收集汇总开标信

息，建立并完善投标信息数据库。集团公司和子(分)公司应

及时对工程投标进行总结，填写《工程投标总结表》，未中标工

程即行终止，中标工程进入工程实施阶段。

附件4《工程投标总结表》(0404)

第二十六条合同签订

工程中标后，投标主责单位经营开发部进行合同评审，特

别重大合同由经营开发部会同工程管理部、工程经济部、法律

事务部等相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件

的一致性。根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合

同。

第五章工程管理筹划

第二十七条营销交底

1.以集团公司资质中标工程公示后2日内，集团公司经营

开发部负责将《工程业主根本情况调查表》、《工程施工现场情

况调查表》、《工程投标评审表》、《工程投标总结表》、招标文件、

投标书、报价资料（包括投标单项概算软件版）及设计概算等

资料移交工程管理部，并向工程管理部、工程经济部进行书面

交底。交底内容主要包括工程业主情况、工程现场评价、投标

过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资

源情况等。自管工程由子（分）公司经营开发部组织交底，工

程具体交底情况由子（分）公司工程管理部报集团公司工程管

理部备案。

2.集团公司投资工程按照《中铁三局集团对外投资管理方

法》的规定程序完成工程立项、可研报告审批等前期工作，在

投资合同签订后，由集团公司投资管理部负责将工程投资合同、

设计文件、投资估算、设计概算、施工图预算等资料移交工程

管理部，并向工程管理部和工程经济部等相关部门进行书面交

底。

第二十八条营销交底后应对工程进行施工调查，组织工

程筹划。

第二十九条代局指模式工程的工程筹划由集团公司负责

组织。由集团公司主管生产副总经理或总工程师或经总经理委

派分管区域工作的副总经理主持，工程管理部、工程经济部、

经营开发部、安质环保部、技术开发部、人力资源部、物资管

理部、机械管理部、财务部、企业文化部等相关部门、参建子

（分〕公司、工程部等单位参加，快速及时组织施工调查，进

行工程筹划。

施工调查内容主要包括工程概况、工程地质水文自然条件、

施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、本钱要素的

调查、工程管理筹划的根底信息、材料供给情况等。通过施工

调查，拟定工程平安、质量、环保水保、职业健康、总工期及

节点工期、技术创新、文明施工、增收创效、资金上缴等管理

目标，拟定设备购置、周转材料调配方案、大临工程内容和标

准、现金流分析及资金方案等。要重点研究合同条款，制订调

差索赔方案和工程。

第三十条施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查

内容提出书面报告，工程管理部汇总形成施工调查报告，经集

团公司主管生产副总经理审批后下发，作为管理交底、编制工

程管理筹划书和实施性施工组织设计的依据。

第三十一条施工调查结束后，集团公司组织对新中标工程

进行施工阶段管理交底，形成管理交底纪要。交底内容包括技

术管理、工经管理、平安质量环保管理、财务管理、工程管理

（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核、党群

工作交底及股份公司作业指导书。

第三十二条施工调查结束后1个月内，根据合同、施工调

查报告和管理交底，受委托子〔分）公司组织编制工程管理筹

划书，经子（分）公司总经理审核后，报集团公司主管生产副

总经理批准后执行。

第三十三条委托管理模式、自管模式工程的工程筹划由

子（分）公司总经理按照代局指模式工程的组织方法，组织子

（分）公司相关部门和工程部实施，其中工程规模大于5亿元

的，集团公司对工程筹划进行督导。工程管理筹划书由子［分）

公司组织编制，经子〔分〕公司总经理审批后实施。

第三十四条《工程管理筹划书》应包括（但不限于）以下

内容：工程概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金

流分析及资金方案、责任本钱预算、机构和部门责任书、工程

部一般员工绩效考核方法、工程的管理模式及分包模式、实施

要点、资源配置方案、进度方案、风险分析与对策、变更索赔、

主要施工方案及大临工程布置方案、平安质量管控重点及措施、

本钱管理等。

第三十五条工程各级单位要严格落实工程管理筹划书要

求，不得擅自改变工程筹划确定的事项。工程筹划组织单位工

程管理部在工程筹划结束后三个月内，组织相关单位和部门对

工程筹划落实情况进行检查。

第六章后台管理

第三十六条后台管理即法人管工程，指集团公司、子（分）

公司本部以部门职能为根底，根据各管理环节的管控职责，以

信息管控平台或其他手段，按照规定的管理流程，通过对工程

资源要素的审查、审批等管控措施，检查、催促工程部的执行

和落实，实施对工程的管理控制。

第三十七条建立完善后台管控体系

集团公司、子（分〕公司都应按照“法人管工程〃的管理理

念，建立后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定

并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现

集团公司、子（分）公司后台对工程部关键资源要素的有效管

控。

第三十八条后台管控职责

1.集团公司职责

1）构建责任本钱管理体系和业务流程。

2）建立本钱要素价格体系并监督执行。

3〕建立临时工程建设标准并监督执行。

4）搭建大型机械设备、主要材料、周转材料管理信息平台,

做好内部调配使用。

5）组织劳务企业准入、年审工作，并发布《劳务企业合格

供方名录》。

6）确保《中国中铁工程本钱管理信息系统》正常运行，并

督导下属单位全面使用。

7）建立全面预算管理信息平台，充分发挥预算管理在本钱

管控中的重要作用，监控下属单位本钱费用预算执行情况。

8）根据管理权限，对子（分）公司上报的需例外审批的事

项，按照管理流程进行审批。

9）监控、检查子（分）公司对工程后台管控的执行情况。

2.子（分）公司职责

1〕构建责任本钱管理体系和业务流程。

2）建立本钱要素价格体系并监督执行。

3）执行集团公司临时工程建设标准。

4）组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型

设备的集中招标采购。

5）审定工程部劳务分包、物资（含周转材料〕和机械设备

采购、租赁合同。

6）审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结

算；对工程结算现金流进行监控审批，实行集中结算、集中审

批、集中支付。

7）强制工程使用《中国中铁工程本钱管理信息系统》。

8）定期考核经济活动分析工作和工程部责任本钱执行情

况，并根据考核结果，及时给予奖罚兑现，对亏损工程进行问

责。

9〕发布工程工程劳务分包限价和机械租赁限价，对具体工

程工料机实施限价管理；落实工程定编定员、管理费标准及管

控工作。

10）根据管理权限，对工程部上报的例外管理事项，按照

管理流程进行审批或上报集团公司审批。

第三十九条后台支持及效劳

1.集团公司设立《中国中铁工程本钱管理信息化系统》效

劳器并负责运行维护，对后台管控提供强有力的支持与效劳。

2.推行和应用中国中铁工程本钱管理信息系统，各单位必

须配备专、兼职系统管理员和数据录入人员，将工程运行数据

及时、准确、齐全录入系统；各单位须保证业务数据维护和处

理的及时、准确和完整；要求在系统中处理的业务，必须在系

统中进行处理，以保证系统与实际业务的同步。

第四十条关键要素资源后台集中管控

将工程分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用

数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、

资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将工程

部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物

资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关

键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力

度，催促工程部执行与落实。

第七章中国中铁工程本钱信息化管理

第四十一条集团公司、子（分〕必须强力推进《工程工程

本钱管理信息系统》，以工程工程为主体，以制度流程为根底，

以责任预算为核心，以过程管理为主措，以资金支付为卡口，

构建智能化的统计分析系统、业务决策系统，逐步实现系统集

成，提高系统运行能力，为集团公司、子（分）公司后台管理

提供有力支撑。

第四十二条集团公司制定《工程工程本钱管理信息系统》

运行管理方法；制定各项本钱管理业务根本流程；制定单位工

程1工号）字典、分局部项字典根本目录；制定物资目录字典、

机械目录字典；对代局指工程超过限额的合同结算、现金支付

进行审核；指导各单位运行《工程工程本钱管理信息系统》，协

调解决实施过程中的具体问题，及时组织各单位相关人员进行

培训；督导检查各单位工程本钱管理工作的运行情况和《工程

工程本钱管理信息系统》的应用情况，并定期考核奖罚。

第四十三条子（分）公司必须发挥后台管理的核心作用，

要全面梳理本单位工程本钱管理制度、流程，确保现行制度和

流程满足《工程工程本钱管理信息化系统》运行要求。制定《工

程工程本钱管理信息系统》实施细那么，组织本单位所属工程

运行《工程工程本钱管理信息系统》，协调解决实施过程中的具

体问题，及时组织各单位相关人员进行培训。按《工程工程本

钱管理信息系统》审批流程，及时审批工程上报的事项，实现

在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为根本

控制手段，对工程实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控

制，标准工程各项管理行为。督导检查各工程《工程工程本钱

管理信息系统》的应用情况，并定期考核奖罚。

第四十四条工程部必须配备专、兼职系统管理员和数据录

入人员，按照工程管理流程，将工程运行数据及时、准确、齐

全录入系统使用《中国中铁工程本钱管理信息系统》，开展合同

管理、方案预控、责任本钱预算、验工计价、变更索赔、数量

控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日

常业务工作，保证业务数据维护和处理的及时、准确和完整；

要求在系统中处理的业务，必须在系统中进行处理，以保证系

统与实际业务的同步。

第八章工程组织管理

第四十五条各管理层级应成立以总经理（或工程经理）为

主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的工程

管理委员会，负责工程平安管理、质量管理、本钱控制、进度

管理等重大事项的决策和监督。

第四十六条代局指模式工程由受委托子〔分）公司根据

任务分配方案，提出成立工程机构的报告，经集团公司审批后,

由集团公司发文成立工程机构。委托管理模式工程，由子（分）

公司提出工程部组建方案，报集团公司批准后实施。

第四十七条工程部的党组织工作机构、纪检监察机构、工

会和共青团组织的设置按集团公司有关规定，按由子（分）公

司同步设立。

第四十八条代局指模式工程，子〔分）公司为工程工程

管理的责任主体，工程经理由受委托子（分）公司主要领导担

任，为工程的第一责任人，常务副经理原那么上由受委托子（分）

公司的班子成员之一担任，为工程的第二责任人。受委托子（分）

公司工程部的班子成员需报集团公司审批。代局指管理模式工

程部的部门负责人，在受委托子（分）公司申请成立组织机构

报告的同时，报集团公司人力资源部及相关职能部门核备。

第四十九条代局指模式、委托管理模式工程部组成人员由

子〔分）公司提供人选，拟定的代局指工程常务副经理和总工

程师、委托管理工程的工程经理和总工程师应满足岗位资格要

求并需参加集团公司组织的理论考试，考试通过后，集团公司

下达工程部机构成立文件。

第五十条代局指模式工程的财务、工经负责人实行集团公

司委派制。由子（分）公司提出建议人选，集团公司人力资源

部会同财务部、工经部审核同意后，办理委派手续。日常管理

由受委托子（分）公司负责，集团公司具有任免权。

第五十一条代局指模式工程，集团公司总经理或授权委

托人与受委托子公司总经理签订《工程委托管理合同》或与受

委托分公司总经理签订《施工责任承包书》，与参建子（分）公

司总经理签订《施工责任承包书》，明确集团公司和子（分）公

司的责、权、利和工作目标。物资公司与受委托子1分）公司

或参建子（分）公司签订相关协议。测绘公司、检测公司与受

委托子（分）公司签订协议。受委托子（分）公司与参建子（分）

公司应签订承包合同，进一步明确责、权、利和工作目标。

第五十二条委托管理模式工程，集团公司总经理或授权

委托人与被委托子公司总经理签订《工程委托管理合同》或与

被委托分公司总经理签订《施工责任承包书》，明确集团公司和

子（分）公司的责、权、利和工作目标。

第五十三条代局指模式工程，子（分）公司组织资源，

实行一级管理、一级核算。受委托的子（分）公司可根据现场

实际设置多个工程分部［作业队）；参建子（分）公司只能设一

个工程分部（作业队），并按受委托子（分）公司工程部的安排,

独立落实建设单位的管理制度。

第五十四条委托管理模式工程，由被委托单位设立工程

部，必须实行一级核算。

第五十五条子（分〕公司在《工程管理筹划书》的根底

上，制订《工程部经济承包责任书》，明确工程部管理目标、子

（分）公司及工程部的权责关系、考核及奖罚等内容，待工程

责任本钱预算下达后，由子（分）公司总经理与工程经理签订,

作为工程考核的依据。

第五十六条工程部组织机构应参照图1《通用工程部组织机

构图》进行设置。

公司本部

a太斯

综

合

办

公

党室

群

协

理

员

技

术

注：子（分）公司:上图建立工程部组织机构时，工程部的职能部门及岗位

设置应依据实际情况进彳程当调整，虚框表示可根据工程规模调整。

师1通用工程部组织机构图

第五十七条工程部的岗位及人员配置，应按照投标承诺,

根据工程类别、工程规模和管理模式，按照集团公司相关管理

方法要求进行设置，不得超出集团公司核定的相应工程部定员

定编标准范围。人员设置应表达精干、高效、适宜原那么，人

员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。工程部岗位参照表1

工程部岗位设置参照表设置。

表1工程部岗位设置参照表

序号部门岗位名称人员配置主要职责

主要负责生产组织等行政工作，配

1工程经理1

合工程书记开展党群工作。

2总经济师1或按需设置合同、本钱、劳务管理

3总工程师I技术及试验工作

工程班

4总会计师1或按需设置财务工作

子成员

工程施工组织及控制、物资采购、

5生产副经理1

机械租赁控制及劳务管理

6副经理按需配置配合经理分管生产。

7平安生产总监1或由副经理兼任平安生产、质量及环保监督

8部长1或工程总会计师兼任全面负责财务部工作

9财务部会计1或按需配置会计工作

10出纳1出纳工作

11部长1全面负责工程部工作

负责技术方案、施工组织设计、科

12技术工程师按需配置

技研发等

负责产品清单分析和编制汇总管理

13方案工程师按需配置

工程部责任矩阵

14调度1或按需配置负责调度工作

15资料员1或按需配置负责工程资料

16测量工程师按需配置负责工程测量

序号部门岗位名称人员配置主要职责

17主任1全面负责试验室工作

试验室

18试验工程师按需配置负责试验相关工作

19主任1全面负责综合办公室工作

20后勤保卫1或按需配置后勤及现场保安

办公室对外协队伍开展党建思想政治工作

党群协理员和群众工作，党务、工会、纪委、

211

（兼文员）团委、信息管理、公共关系及其他

有关事务

22部长1全面负责工程经济部工作

工程师负责合同、劳务管理

23工经部1

负责工程本钱、计量、变更索赔、

24造价工程师1或按需配置

竣工结算管理

1或由平安生产总监

25部长全面负责平安质量部工作

兼职

质量工程师负责质量工作

26安质部1或按需配置

27平安工程师1或按需配置负责平安工作

28环保工程师按需配置负责环保工作

29部长1全面负责物资设备部工作

负责工程机械、电气管理及本钱核

30机电工程师1或按需配置

物机部算等

负责工程材料采购、租赁及本钱核

31材料工程师1或按需配置

算等

说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。

第五十八条管理职能

1.集团公司、子（分）公司层面工程管理职能参见表2集

团公司、子（分）公司层面工程主要管理职责责任矩阵。子（分）

公司应根据部门设置和职能划分，完善制订子（分〕公司层面

工程管理主要管理职责责任矩阵。

表2集团公司、子（分）公司层面工程主要管理职责责任矩阵

战

技

工工

经

略

术

党程程

营二物审

规

开

序工作司群经检

必要工作事项开核计

划

发

号职能赤部济测

部

发部部部部

«中

n新

心

投标和合同评审★力*☆力☆力☆力a0☆

1投标

招投标文件咨料和

★

有关事项交晾

施工调查*在衣合0☆

管理交底*A★★☆在©女。★*6☆

2前期筹划产品清单★在★☆☆★力☆

责任矩阵玄★*☆由*食*育

工程管修筹划书★ft***金a★fta☆

组建工程新*<r★☆☆★☆★在☆在*★

组织管

工程领导好子蜻效

3理,群酬，★☆☆★★★★★★*★★★

考核

考核

经济承包责任书☆ftfr★由△a☆a膏

技

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序工作司我检

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职能赤测

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部

理部部部部化

中

部梯部

心

施工组织设计和他

★★★☆★AAV-

工方案.蝮工文件

观量复核*

4技术管理试®控制ft☆立力★

科研管理★

节能减排★**☆★•fr

体系建立g***aa

平安麻,平安质量职业健串

5女☆★ft肯*★力★aa☆青*☆★

管理环保管理

事故是耳*☆Aa心★女06☆

6进度管理迸度控制★膏★a*a★★

合同范本、审批程

7合同管理力★★力★*

序

技

人工

工工战企

术

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程程机物略审业总

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号职能赤测

济划办

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中

部梯部

心

限价，采购.租赁.

★★★*☆V-

核算（含合同）

借绐商管理★★力

物点机故

8

设备管理

周转材料管理W

机械设需配置及检

力a立★亡

收

准入A*☆*.☆

9分包管理考核评价*

限外、合间.决算

☆★☆★a*☆

串批

饯算、债权债务管

★A**©*☆★*,fr

理

资金.税务管理★a

10财芬管理责任本钱考核★A